Czym charakteryzuje się skuteczny menadżer?
Praca każdego kierownika, niezależnie czy jest to prezes firmy, dyrektor, czy kierownik tzw. „pierwszej linii” wymaga podobnych kompetencji. Oprócz wiedzy i umiejętności specjalistycznych oczekuje się od nich zdolności związanych z planowaniem pracy, kompetencji interpersonalnych oraz specyficznych cech osobowości. Klarowną i spójną systematykę kompetencji kierowniczych zaprezentował DuBrin (1979). Według niego umiejętności potrzebne dla skutecznego zarządzania personelem najlepiej sklasyfikować następująco:
- planowanie – ustalanie celów i poszukiwanie najlepszych metod ich osiągania,
- organizowanie – umożliwianie i ułatwianie osiągania celów, opracowywanie zakresów odpowiedzialności pracowników,
- kontrolowanie – nadzór nad wynikami, wprowadzanie korekt w procesie pracy,
- przywództwo – wpływanie na podwładnych w sposób motywujący ich do osiągania postawionych celów oraz pomoc w realizacji wyznaczonych zadań,
- innowacyjność – inspirowanie, przekazywanie pracownikom wiedzy i zachęcanie do poszukiwania twórczych rozwiązań.
Od czasu publikacji DuBrin’a pojmowanie najważniejszych umiejętności i cech skutecznego kierownika niewiele się zmieniło, jeszcze silniej uwypukla się przy tym umiejętności interpersonalne. Eysteinsson i Gudlaugsson (2012) wśród najistotniejszych kompetencji menadżerskich szczególną uwagę przywiązują do umiejętności komunikacyjnych, interpersonalnych i perswazyjnych. Podobnego zdania są również Koenigsfeld i współpracownicy (2012), akcentujący dodatkowo niezbędne na danym stanowisku umiejętności techniczne. Według Belindy Butler dobry przełożony wyróżnia się przede wszystkim: umiejętnym przywództwem, organizowaniem i planowaniem, zdolnościami komunikacyjnymi i interpersonalnymi, etyką pracy, przywiązaniem do firmy, umiejętnościami analitycznymi oraz wspieraniem podwładnych (2006).
„Miękkie” umiejętności są bardzo ważne w pracy każdego menagera pracującego z ludźmi. Za wyjątkowo pożądane uważa się je w organizacjach należących do nowoczesnych gałęzi biznesu. W firmach zatrudniających cennych specjalistów oraz tych, w których zarząd zarysowuje jedynie ogólną linię firmy, pozostawiając niższemu kierownictwu dużą samodzielność odchodzi się od modelu kierownika wydającego polecenia. Typ ten ustępuje na rzecz lidera - kierownika pracującego w bliskiej styczności z podwładnymi i swoim wsparciem optymalizującego ich pracę. Od nowoczesnego menedżera wymaga się, aby słuchał ludzi, udzielał im wskazówek oraz planował i delegował zadania w sposób umożliwiający korzystanie z ich umiejętności. Z tych względów w nowoczesnych firmach cenieni są zwłaszcza menedżerowie o dobrze rozwiniętym profilu kompetencji „psychologicznych”. Jak dowodzą opisane dalej badania, cechy te rzeczywiście wpływają na efektywność przedsiębiorstwa. Usystematyzowany monitoring kompetencji menadżerów oraz praca nad ich rozwijaniem powinny zatem należeć do strategicznych celów każdej organizacji.
![](https://badaniahr.pl/files/images/article/wiecej.png)
Bibliografia
Blake, R. Mouton, J. (1982) "Theory and Research for Developing a Science of Leadership," Journal of Applied Behavioural Science, 18, 275-91.
Blake, R. Mouton, J. Mouton (1982) “A Comparative Analysis of Situationalism and 9,9 Management by Principle,” Organizational Dynamics, 10 (4), 20-43.
Butler, B. (2006) A pilot study of essential competencies as perceived by multi-unit operations and human resources leaders in the restaurant industry, Master Dissertation, University of Edmond, Oklahoma, 19-35.
DuBrin, A.J. (1979) Praktyczna psychologia zarządzania.
Eysteinsson F., Gudlaugsson T., (2012) Marketing managers, formal marketing education and the rating of importance of competencies, Review of Business Research 12, 5, 40-45.
Koenigsfeld, J.P., Youn H., Perdue J., Woods R. H. (2012) Revised competencies for private club managers, International Journal of Contemporary Hospitality Management 24, 7, 1066-1087.
Lenehan, T. (2000) A study of management practices and competences within effective organizations in Irish tourism industry, The Service Industries Journal, 20, 3, 19-42.
Lynn, G., Green, A. E. Hogarth, T. (2009) Exploring the links between skills and productivity: final report.
Nazari, R., Ehsani, M., Gangoei, F. A., Ghasemi, H. (2011) The effects of communication skills and interpersonal communication on organizational effectiveness of Iranian sport managers and presenting a model.
Rehman, A. A., Ng, S. I., Sambasivan, M., Wong, F. (2012) Training and organizational effectiveness: moderating role of knowledge management proces.
Root, G. N. III. How Does Leadership Style Influence Organizational Productivity? dostępne w internecie: http://smallbusiness.chron.com/leadership-style-influence-organizational-productivity-11643.html
[Dostęp 30.03.2016]
Syverson, C. (2010) What determines productivity? NBER working paper, no. 15712.
Taylor, J. (2006) A Survival Guide for Project Managers.