Artykuły

Jaki cel benchmarkingu wybrać?

05.05.2017 Autor: Konrad Kulikowski
Benchmarking to jedna z ważniejszych strategii usprawniania działania, która jest szeroko stosowana przez organizacje biznesowe. Proces benchmarkingu jest postrzegany jako dążenie do podnoszenia efektywności pracy organizacji poprzez porównywanie się z innymi i uczenie się od nich. Jednak zasadnicze pytanie brzmi, jakie aspekty funkcjonowania organizacji analizować i z jakimi firmami się porównywać, by odnieść największe korzyści?
Określając, z kim i w zakresie jakich wskaźników się porównywać, najpierw warto zastanowić się, czy dobrze rozumiemy, czym jest benchmarking, gdyż wielu menedżerów zaangażowanych w proces benchmarkingu błędnie rozumie jego idee (Alstete, 2008). Benchmarking zbyt często rozumiany jest po prostu jako porównanie poziomu funkcjonowania jednej organizacji z poziomem funkcjonowania innej organizacji (Alstete, 2008). Podczas, gdy pomiar wskaźników jest dopiero pierwszym krokiem w procesie benchmarkingu, czyli wdrażania istotnych zmian poprawiających efektywność pracy. Właściwe wyobrażenie o benchmarkingu może konstruować postrzeganie go nie jako narzędzia porównywania się z innymi, ale narzędzia usprawniania działania. Gdy zapytamy, czym jest benchmarking, to zwykle usłyszymy odpowiedź: „benchmarking to porównywanie się z innymi”. Tymczasem benchmarking to nie tylko porównywanie się z innymi, ale usprawnianie działania organizacji na podstawie wyników pomiaru. Dlatego, wybierając wskaźniki do porównań, trzeba pamiętać, że celem benchmarkingu nie jest wygenerowanie porównań samych w sobie, ale poprawa efektywności pracy organizacji.

Czym jest skuteczny benchmarking?


Proces benchmarkingu nie kończy się na wykonaniu porównań, ale zawiera w sobie szereg działań, które te porównania dopiero wyzwalają (Reider, 2000). Wśród działań wyzwalanych przez porównanie wskaźników, warto wyróżnić: poszukiwanie przyczyn rozbieżności w wartościach wskaźników oraz wdrażanie poprawek i korekt w funkcjonowaniu organizacji. Samo porównanie wskaźników, bez podjęcia działania, przypominałoby mierzenie temperatury chorego tylko po to, by stwierdzić, że jest chory, bez wdrażania leczenia. Wskaźnik, jakim jest temperatura ciała, mierzy się nie tylko po to, by poznać jego wartość, ale po to, by określić, czy i jakie leki podawać oraz jak silne działania terapeutyczne zastosować. Tak jak istotą mierzenia temperatury nie jest pomiar, ale działanie jakie ten pomiar za sobą pociąga, tak samo istotą benchmarkingu nie jest porównanie się z konkurencją czy liderami, ale podejmowanie działań na podstawie takich porównań. Zatem, pierwszym krokiem w procesie wyboru celu benchmarkingowego jest właściwe rozumienie tego, czym jest, a czym nie jest benchmarking. Benchmarking, który ma przynieść realne korzyści, nie może ograniczyć się jedynie do porównań, ale musi zawierać w sobie, stworzony w oparciu o wyniki porównań, plan działań poprawiających jakość funkcjonowania organizacji.

Wybór celów benchmarkingu


Wyznaczyć można dziesiątki, jeśli nie setki, wskaźników opisujących różnorodne aspekty działania i funkcjonowania organizacji. Co zatem porównywać, jakie aspekty działania organizacji mierzyć i analizować? Wybierając wskaźnik funkcjonowania organizacji do porównań, warto podejść do tego z rozmysłem i systematycznie oceniać, jakie wskaźniki dostarczą nam najwięcej wymiernych korzyści. Pomocne w tym zadaniu może być oparcie się na analizie dokonanej przez Carpinetti i de Melo (2002), którzy w artykule What to benchmark? A systematic approach and cases przedstawiają podejście umożliwiające identyfikację wskaźników stanowiących istotę benchmarków dla konkretnej organizacji. Carpinetti i de Melo wyróżnili pięć etapów wyboru wskaźników benchmarkingowych, poprzedzających rozpoczęcie procesu benchmarkingowego. Te etapy to:

  1. Analiza działania organizacji.

  2. Określenie najważniejszych czynników sukcesu organizacji.

  3. Określenie najważniejszych procesów powiązanych z czynnikami sukcesu.

  4. Diagnoza procesów i czynników sukcesu.

  5. Określenie priorytetów w procesie usprawniania działania organizacji.



1. Analiza działania organizacji


Na tym pierwszym, wstępnym etapie analizy potrzeb benchmarkingowych, należy zebrać informacje o kontekście działania danej organizacji i określić wszystkie kluczowe czynniki sukcesu potrzebne dla efektywnego funkcjonowania organizacji. Takie czynniki sukcesu, to odpowiednie i pożądane wyniki w ważnych dziedzinach działania organizacji. Na tym etapie trzeba zastanowić się, co organizacja musi osiągnąć, by zdobyć przewagę na rynku: czy jest to produkcja odpowiednio dużej liczby towarów, zapewnianie usług na określonym poziomie, szybkość reakcji na zmieniające się mody, czy też zdobywanie wykwalifikowanych pracowników. Określenie i wyodrębnienie wszystkich kluczowych czynników wymaganych do efektywnego funkcjonowania organizacji oraz zapewnienia przewagi nad konkurencją jest koniecznym, pierwszym krokiem dla sukcesu benchmarkingu.

2. Określenie najważniejszych czynników sukcesu organizacji


Na drugim etapie, gdy uda się wyodrębnić wszystkie czynniki sukcesu ważne z punktu widzenia efektywnego i skutecznego funkcjonowania organizacji, konieczne jest poszeregowanie tych czynników od najważniejszych do tych najmniej ważnych. Na pierwszym miejscu tej hierarchii postawić należy takie czynniki, które są absolutnie konieczne dla zdobywania przewagi nad konkurentami, na dalszych pozycjach umieścić można mniej ważne, kontynuując aż do najmniej istotnego czynnika. Przeprowadzenie drugiego etapu pozwala stworzyć listę uszeregowanych czynników sukcesu. Dzięki przeprowadzeniu etapu drugiego można podczas benchmarkingu skupić się jedynie na kilku najistotniejszych aspektach działania organizacji – wybrać do porównań czynniki „najważniejsze z ważnych”.

3. Określenie najważniejszych procesów powiązanych z czynnikami sukcesu


W trzecim kroku wyboru wskaźników do benchmarkingu koniecznie trzeba przyjrzeć się procesom, jakie zachodzą w organizacji. Gdy znamy już kluczowe dla działania organizacji czynniki sukcesu, trzeba podjąć próbę określenia procesów, które za nimi stoją i z nimi się wiążą. Przykładowo, jeśli kluczowe dla sprawnego działania organizacji jest utrzymanie wysokiej produktywności, trzeba przyjrzeć się temu, jakie procesy i działania odpowiadają za obecny poziom produktywności. Gdy istotna dla efektywnego działania organizacji jest niska rotacja doświadczonych pracowników, ważne jest określenie procesów wiążących się z rotacją personelu. Określenie powiązań między czynnikami sukcesu organizacji a procesami stojącymi za tymi czynnikami pozwoli uzyskać pełny obraz złożonego funkcjonowania organizacji. Na koniec tego etapu, mając już listę czynników sukcesu i procesów ogólnie uszeregowanych według ważności dla powodzenia organizacji, należy przypisać każdemu z nich precyzyjną rangę ważności.
Można w tym celu wykorzystać skalę od 1 do 10, gdzie 1 oznacza mało ważny, a 10 – bardzo ważny dla sukcesu organizacji. Taka skala pozwoli nieco zawęzić kryteria oceny i zobiektywizować ocenę ważności czynników sukcesu.

4. Diagnoza procesów i czynników sukcesu


Na czwartym etapie, gdy określone zostały już kluczowe czynniki sukcesu i procesy za nimi stojące, należy dokonać ich wstępnej diagnozy. Diagnoza taka powinna określać stopień osiągnięcia kluczowych czynników sukcesu oraz jakość i efektywność przebiegu procesów z nimi związanych. Na tym etapie można odpowiedzieć sobie na pytania: w jakim stopniu organizacja uzyskuje wyniki potrzebne do odniesienia sukcesu? Czy procesy prowadzące do oczekiwanych wyników przebiegają sprawnie? Trzeba też sięgnąć do informacji w formie liczbowych wskaźników, dokonując porównania między wartościami oczekiwanymi lub przewidywanymi, a wartościami realnie uzyskanymi. Czynniki sukcesu i procesy muszą przyjąć tutaj postać zobiektywizowanych wskaźników liczbowych, odzwierciedlających istotę zjawiska. Przykładowo, gdy uznamy, że jednym z najistotniejszych czynników sukcesu organizacji jest utrzymanie doświadczonych pracowników na stanowiskach pracy, musimy wyznaczyć wskaźnik, który będzie obrazował stan tego kluczowego czynnika. W omawianym przypadku rotacji, można posłużyć się np. rocznym wskaźnikiem rotacji, obrazującym stosunek liczby pracowników o stażu ponad 5 lat, którzy odeszli z pracy w danym roku do średniorocznej liczby pracowników o stażu ponad 5 lat. Innym przykładem wskaźnika obrazującego zatrzymywanie doświadczonych pracowników w organizacji, może być wskaźnik dobrowolnych rezygnacji wśród doświadczonych pracowników, obliczany jako odsetek pracowników o stażu ponad 5 lat, rezygnujących z pracy na własne żądanie, wśród wszystkich pracowników o stażu ponad 5 lat.

Generalnie, tworząc wskaźniki musimy pamiętać, by wyznaczyć liczbowe wartości jak najlepiej obrazujące ważne dla organizacji czynniki sukcesu i procesy. Pozwala to oderwać się od subiektywnych i podatnych na błędy przekonań. Odniesienie się do liczbowych wskaźników, niezależnych od woli decydentów, będzie lepszym rozwiązaniem w procesie diagnozy obecnego funkcjonowania organizacji niż opieranie się na intuicji i przeczuciach. Dobrym pomysłem może być skorzystanie z gotowych bibliotek wskaźników np. wskaźnikiHR.pl, co pozwoli po pierwsze, uniknąć pracochłonnego tworzenia własnych wskaźników od podstaw, a po drugie, zmniejszy szanse na popełnienie błędów w obliczeniach wskaźnika.

Po ustaleniu sposobu, w jaki będziemy obliczać wskaźnik, należy dokonać stosownych wyliczeń i ocenić obecny jego poziom. W celu oceny tego, czy wartość danego wskaźnika wymaga poprawy, czy też nie, można posłużyć się stosowaną już wcześniej skalą liczbową, np. od 1 – wymaga natychmiastowej poprawy do 10 – nie wymaga poprawy. Przykładowo, gdy wskaźnik rotacji doświadczonych pracowników (doświadczeni pracownicy, którzy odeszli z organizacji/średnioroczna liczba pracowników) wyniesie 0,2, wówczas kadra zarządzająca musi dokonać wstępnej oceny, czy jest to wartość niepokojąca, czy też nie. W takiej ocenie można posłużyć się właśnie wspomnianą skala 10-stopniową. Na takiej skali określić można na ile wskaźnik rotacji wymaga poprawy. Oceny konieczności poprawy wskaźnika można dokonać poprzez benchmarking wewnętrzny, czyli porównanie wartości wskaźnika z celami i oczekiwaniami kierownictwa. Przy czym należy pamiętać, by najpierw ustalić pożądane wartości wskaźników będące punktem odniesienia w ocenie, a dopiero potem obliczać obecny poziom wskaźników.

Nie wystarczy uszeregowanie czynników i procesów od najważniejszych do tych najmniej ważnych ze względu na sukces organizacji na rynku, trzeba je jeszcze wstępnie ocenić pod względem konieczności wprowadzenia usprawnień. To właśnie przeprowadzenie na etapie czwartym diagnozy sytuacji organizacji pozwoli określić te aspekty funkcjonowania organizacji, które wymagają najpilniejszej poprawy.

5. Określenie priorytetów w procesie usprawniania działania organizacji


Dotychczasowe etapy umożliwiły wyznaczenie najistotniejszych czynników sukcesu i procesów z nimi się wiążących, przekształcenie ich na liczbowe wskaźniki oraz ocenę konieczności poprawy każdego z wyodrębnionych wskaźników. Na piątym, końcowym etapie, wyboru benchmarków, należy uszeregować każdy ze wskaźników na dwóch wymiarach: istotności dla funkcjonowania organizacji i konieczności poprawy wskaźnika. Zestawienie takie jest bardzo pomocne, gdyż to te wskaźniki, które jednocześnie uzyskują wysokie miejsce w rankingu istotności dla funkcjonowania organizacji, jak i otrzymują wysokie oceny w skali konieczności poprawy, są najlepszym celem benchmarkingu. Takie dwuwymiarowe spojrzenie na funkcjonowanie organizacji pozwala uzyskać dokładny obraz organizacji i może dostarczyć nowej wiedzy pomocnej przy wyborze wskaźników do benchmarkingu. Przykładowy sposób uszeregowania kilku wskaźników funkcjonowania organizacji na dwóch wymiarach: istotności czynnika dla sukcesu organizacji i konieczności poprawy, przedstawia schemat 1.



Wykorzystanie prezentowanej na rysunku 1 metody graficznej, pomaga w łatwy sposób zidentyfikować i wyodrębnić takie obszary i aspekty funkcjonowania organizacji, w których benchmarking przynieść może największe korzyści. Na rysunku 1 widzimy zestawienie ocen dokonań na omawianych wcześniej skalach 10-punktowych. Na osi pionowej znajduje się ocena konieczności poprawy wskaźnika, a na osi poziomej istotność wskaźnika dla sukcesu organizacji na rynku. Oceny dla poszczególnych przykładowych wskaźników sukcesu (oznaczonych literami od A do J) reprezentowane są przez niebieskie kropki rozkładające się na wykresie w nieregularny sposób. Wskaźniki plasujące się w prawym dolnym rogu (np. wskaźnik C) zostały uznane za ważne dla funkcjonowania organizacji, ale kierownictwo stwierdziło, iż nie wymagają obecnie poprawy. Wskaźniki, które znalazły się w lewym dolnym rogu wykresu (np. wskaźniki D) nie są ani zbyt istotne, ani też nie wymagają poprawy. Natomiast wskaźniki znajdujące się w lewej górnej części wykresu to te, które kierownictwo oceniło jako konieczne do poprawy, ale jednocześnie są one mało znaczące dla sukcesu organizacji (np. wskaźnik A). Najistotniejsze są wskaźniki znajdujące się w górnej prawej części wykresu, oznaczonej czerwoną ramką. Są to wskaźniki, które jednocześnie oceniano jako istotne dla sukcesu firmy oraz wymagające pilnej poprawy. To w zakresie takich właśnie wskaźników warto się porównywać z innymi.

Podsumowanie


Ustalenie właściwych wskaźników jest pierwszym krokiem do sukcesu i może pomóc zmaksymalizować korzyści z benchmarkingu. By wyznaczyć właściwe wskaźniki do porównań, trzeba jednak przeprowadzić systematyczną analizę tego, jakie są kluczowe aspekty działania organizacji, następnie wyznaczyć liczbowe wskaźniki tych aspektów funkcjonowania biznesu oraz dokonać wstępnej oceny, na ile te kluczowe aspekty wymagają poprawy. Dzięki ocenie znaczenia wskaźników dla sukcesu firmy, jak i konieczności ich poprawy, można uzyskać obraz tych wskaźników, które są dobrym celem benchmarkingu.

Proces benchmarkingu może pomóc zrozumieć, co w organizacji działa źle oraz może określić, dlaczego tak jest (Maire, Bronet i Pillet, 2005). Benchmarking daje też szansę na zwrócenie uwagi na zewnątrz firmy i uczenie się nie tylko z własnego doświadczenia, ale uczenia się poprzez obserwację otaczającego firmę świata (Still i Strang, 2009). Wydaje się, iż benchmarking przynieść może organizacji wiele korzyści, jednak by zmaksymalizować korzyści, trzeba najpierw wyznaczyć właściwe wskaźniki. Wyznaczenie odpowiednich wskaźników, które są jednocześnie kluczowe dla efektywnego funkcjonowania i wymagają pilnej poprawy, pozwoli zdobyć cenną wiedzę i może pomóc wdrożyć właściwe działania naprawcze. Więcej informacji na ten temat znajdą Państwo na platformie wskaźnikiHR.pl.

Bibliografia
Alstete J. W. (2008), Measurement benchmarks or “real” benchmarking?: An examination of current perspectives, Benchmarking: An International Journal, nr 15, s. 178–186, dostęp: http://doi.org/10.1108/14635770810864884
Camp R. C. (1989), Benchmarking: The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance, Milwaukee, WI: ASQC Quality Press.
Carpinetti L. C. R., de Melo A. M. (2002),. What to benchmark? A systematic approach and cases, Benchmarking: An International Journal, nr 9, s. 244-255, dostęp:
http://dx.doi.org/10.1108/14635770210429009
Cuccurullo C., Aria M., Sarto F. (2016), Foundations and trends in performance management. A twenty-five years bibliometric analysis in business and public administration domains, Scientometrics, nr 108, s. 595-611, dostęp: http://doi.org/10.1007/s11192-016-1948-8
Hong P., Hong S. W., Jungbae Roh J., Park K. (2012), Evolving benchmarking practices: a review for research perspectives, Benchmarking: An International Journal, nr 19, s. 444-462, dostęp: http://dx.doi.org/10.1108/14635771211257945
Maire J. L., Bronet V., Pillet M. (2005), A typology of “best practices” for a benchmarking process, Benchmarking: An International Journal, nr 12, s. 45-60, dostęp: http://doi.org/10.1108/14635770510582907
Reider R. (2000), Benchmarking Strategies: A Tool for Profit Improvement, New York, NY: Wiley.
Still M. C., Strang D. (2009), Who does an elite organization emulate?, Administrative Science Quarterly, nr 54, s. 58-89.

Konrad Kulikowski

Udostępnij