Artykuły

Jak wynagradzać, by zwiększać zaangażowanie pracowników?

31.10.2017 Autor: Konrad Kulikowski
W jaki sposób wynagrodzenie oddziałuje na zaangażowanie pracowników? Jak wynagradzać, by zwiększyć zaangażowanie w pracę? Jak nie pozbawić zaangażowania wypłacając premię? Takie pytania zadawał sobie zapewne każdy menedżer. Niestety, współcześnie niewiele wiadomo o tym, jak wynagrodzenie wpływa na zaangażowanie. Jest to o tyle zaskakujące, że wynagradzanie jest tematem wzbudzającym olbrzymie zainteresowanie zarówno wśród pracowników, jak i pracodawców. Trzeba jednak uczciwie przyznać, iż wynagradzanie pracowników jest jednym z najbardziej zaniedbanych obszarów nauk o zarządzaniu ludźmi (Gupta i Shaw, 2014) i wciąż brakuje systematycznych analiz tego, jak skutecznie angażować pracowników poprzez systemy wynagradzania.
Mimo, iż wiedza o związkach wynagrodzenia z zaangażowaniem jest rozproszona i niepełna, spróbujemy dokonać analizy dostępnych wyników badań i wysunąć kilka opartych na faktach praktycznych wskazówek, w jaki sposób wynagradzać, aby zwiększać szanse na wytworzenie w pracownikach zaangażowania w pracę.

Dwa efekty wynagradzania


Najbardziej popularny współczesny model wyjaśniający powstawanie zaangażowania w pracę, stosowany w setkach organizacji i potwierdzony w dziesiątkach badań naukowych – model wymagań i zasobów pracy (Bakker i Demerouti, 2017), pomija wynagradzanie w wyjaśnianiu zaangażowania w pracę. Jednak pomimo, iż model wymagań i zasobów nie wspomina wprost o wynagrodzeniu, jako czynniku kształtującym zaangażowanie, to autorzy zwracają uwagę, iż to, co pozwala pracownikom na rozwój zaangażowania, to obecność zasobów pracy. Zasoby pracy (Schaufeli i Bakker, 2004), to wszelkie właściwości pracy, które:
  • Ułatwiają osiąganie zawodowych celów

  • Redukują uciążliwość wymagań stawianych przez pracę

  • Stymulują rozwój zawodowy i osobisty

Bazując na założeniach teorii wymagań i zasobów (Bakker i Demerouti, 2017), można przypuszczać, że wynagrodzenie będzie pozytywnie oddziaływać na zaangażowanie pracowników w dwóch przypadkach.

Po pierwsze, wynagrodzenie może bezpośrednio oddziaływać na zaangażowanie, gdy jest postrzegane przez pracowników jako zasób pracy (np. wynagrodzenie może być postrzegane, jako czynnik zmniejszający uciążliwość wymagań i rekompensujący wysiłek wkładany w pracę).

Po drugie, wynagrodzenie może oddziaływać na zaangażowanie pośrednio, gdy prowadzi do kształtowania zasobów pracy (np. właściwie skonstruowany system wynagradzania może budować pozytywne postawy wobec pracy, a pozytywne postawy wobec pracy mogą prowadzić do zaangażowania).

Wynagrodzenie jako zasób pracy


Wydaje się, iż wynagrodzenie może mieć charakter zasobu pracy, gdy jest postrzegane przez pracowników, jako czynnik neutralizujący i obniżający wymagania oraz uciążliwości pracy. Odpowiednio wynagradzani pracownicy mogą korzystniej interpretować warunki pracy, np.: moja praca jest mecząca, ale otrzymuję za nią całkiem niezłe wynagrodzenie, więc nie mam się czym irytować. Jeśli wynagrodzenie postrzegane ma być jako zasób pracy wiążący się z zaangażowaniem, kluczowe może być dopasowanie wysokości i sposobu wynagradzania do oczekiwań pracowników.

Z upływem czasu przekonania pracowników o wynagrodzeniu mogą ulegać zmianom, to, że pracownik z chęcią przystał na określony system wynagradzania na etapie selekcji, nie oznacza, że jest z niego nadal zadowolony po pierwszym roku pracy. Dlatego, gdy chcemy, by wynagrodzenie działało jako zasób pracy wiążący się z zaangażowaniem, warto systematycznie analizować opinie pracujących o systemie wynagradzania. Wyniki takich badań pozwalają zdobyć informacje o tym, czy otrzymywane wynagrodzenie jest dla pracownika zasobem rekompensującym koszty pracy, czy może raczej wymaganiem obniżającym zaangażowanie. Dzięki analizom opinii pracowników o systemie wynagradzania zyskujemy wiedzę o tym, czego pracownicy od niego oczekują. Takie informacje pozwalają wprowadzać właściwe, pożądane przez pracowników zmiany w systemie wynagradzania i wysyłają pracownikom jasny sygnał, że ich zdanie jest brane pod uwagę. Posiadając wyniki badań opinii pracowników nie musimy bazować na intuicjach, ale możemy wykorzystać fakty – dane z badań prowadzonych we własnej firmie.


W kontekście budowania zaangażowania w pracę istotne może być także wyjście poza analizę przekonań pracowników i badanie wiedzy, jaką pracownicy posiadają na temat systemu wynagradzania. Aby wynagrodzenie było zasobem pracy prowadzącym do zaangażowania, pracownicy muszą rozumieć, ile i dlaczego zarabiają. Tymczasem specjaliści zarządzania ludźmi czasem zapominają, że do pracowników mogą nie docierać informacje o systemie wynagradzania i to mimo tego, iż informacje te są powszechne dostępne w regulaminach wynagradzania. Opublikowanie regulaminu wynagradzania nie jest jednoznaczne z tym, iż pracownicy go rozumieją i akceptują. Wielu pracowników może nie rozumieć tak prozaicznych kwestii, jak koszty działania powszechnego systemu emerytalnego, czy innych pozapłacowych kosztów pracy, które ponosi firma. Oczywiście nie jest obowiązkiem pracodawcy prowadzenie edukacji finansowej pracowników, jednak jest to działanie, które przynieść może korzyści, więc warto je podejmować.

Chcąc angażować pracowników, warto podążać za praktycznymi wskazówkami Mark i Szybko (2013), którzy na łamach pisma World at Work Journal zwracają uwagę, że osoby odpowiedzialne za kształtowania systemów wynagradzania powinny pomagać pracownikom w zrozumieniu trzech zasadniczych aspektów wynagradzania.
  • Pracownicy muszą rozumieć, w jaki sposób ich płaca jest ustalana

  • Pracownicy powinni wiedzieć, co mogą zrobić, by zwiększyć swoje wynagrodzenie

  • Pracownicy powinni rozumieć, jak ich wynagrodzenie jest powiązane z wynikami ich pracy

Wynagradzanie jest tematem wrażliwym, ale jeśli chcemy, by sprzyjało zaangażowaniu trzeba o nim uczciwie rozmawiać z pracownikami i cierpliwie objaśniać zasady jego przyznawania. Jeśli pracownik będzie odczuwał, że wynagrodzenie kompensuje koszty, jakie ponosi on w związku z pracą, wówczas szanse na budowanie zaangażowania znacząco wzrastają. Wytworzenie takiego przekonania wśród pracowników powinno być zatem istotnym zadaniem specjalistów zarządzania ludźmi. Pomocnych wskazówek dotyczących tego, jak zarządzać systemem wynagrodzeń, by motywować pracowników, udzielają Aguinis, Joo oraz Gottfredson (2013):
  1. Jasno określ i precyzyjnie mierz poziom wykonania zawodowych zadań i obowiązków

  2. Wynagradzaj zależnie od poziomu wykonania pracy

  3. Terminowo i zgodnie z umowami wypłacaj wynagrodzenie

  4. Dbaj o poczucie sprawiedliwości wynagrodzenia

  5. Korzystaj z wynagradzania rzeczowego, nagród, które zaspokajają potrzeby pracowników i spełniają ich oczekiwania

Wynagrodzenie, które wytwarza zasoby pracy


Opisaliśmy już sytuację, w której wynagrodzenie kompensuje wysiłek wkładany w pracę i koszty z nią związane, przez co może stać się zasobem pracy oraz to, jakie działania podjąć, by zwiększyć szanse, iż wynagrodzenie będzie sprzyjało, a nie obniżało zaangażowanie w pracę. Zastanówmy się teraz nad drugim przypadkiem oddziaływania wynagrodzenia na zaangażowanie, kiedy system wynagradzania może prowadzić do wytwarzania nowych zasobów pracy. Istotnymi zasobami pracy wiążącymi się z zaangażowaniem mogą być pozytywne postawy pracowników, czy to wobec menedżerów, czy też wobec samej pracy. Dlatego też, właściwie skonstruowany system wynagradzania powinien być źródłem nie frustracji, a pozytywnych postaw pracowników, prowadzących do większego poziomu zaangażowania w pracę.

Pojawia się tutaj jednak dość istotne pytanie, jakie systemy wynagradzania budują pozytywne postawy? Na to pytanie można znaleźć wiele intuicyjnych i eksperckich odpowiedzi, my udzielając odpowiedzi postaramy się raczej oprzeć na faktach z badań naukowych. Ogbonnaya, Daniels i Nielsen (2017) przeprowadzili badania dotyczące tego, jak różne systemy wynagradzania zmiennego wiążą się z pozytywnymi postawami pracowników: satysfakcją z pracy, przywiązaniem do organizacji i zaufaniem do menedżerów. Te trzy czynniki: satysfakcja z pracy, przywiązanie do organizacji i zaufanie do menedżerów, w świetle teorii wymagań i zasobów, mogą być uznane za zasoby pracy, które prowadzą do zaangażowania. Badacze analizowali trzy schematy wynagradzania: wynagrodzenie w oparciu o indywidualne efekty pracy (ang. performance-related pay), wynagradzanie w oparciu o zyski wygenerowane przez organizację (ang. profit-related pay) oraz akcjonariat pracowniczy (ang. employee share-ownership) (formę wynagrodzeń, w której pracownicy w zamian za pracę otrzymują udziały w firmie lub możliwość wykupu udziałów po atrakcyjnych cenach). Wyniki badania pokazały, iż z trzech analizowanych sposobów wynagradzania jedynie wynagradzanie za indywidualne efekty miało pozytywny związek z satysfakcją z pracy, przywiązaniem do organizacji i zaufaniem do przełożonych. System wynagradzania, w którym pracownicy otrzymują premie na podstawie wyników finansowych firmy nie wykazywał związku z satysfakcją z pracy, a co szczególnie niepokojące, negatywnie wiązał się z przywiązaniem do organizacji i zaufaniem do menedżerów. Natomiast akcjonariat pracowniczy - system wynagradzania, w którym pracownikom oferowane są udziały w firmie, miał negatywny związek z satysfakcją z pracy i nie wykazywał żadnego istotnego związku z przywiązaniem do organizacji oraz zaufaniem do menedżerów.


Rezultaty pionierskich badań Ogbonnaya, Daniels i Nielsen (2017) dowodzą, że nie wszystkie powszechnie oferowane sposoby wynagradzania budują zasoby pracy prowadzące do zaangażowania. Przytaczane spostrzeżenia badawcze sugerują, iż dla zwiększenia efektywności pracy w organizacji poprzez budowanie zaangażowania pracowników kluczowe może okazać się wprowadzenie systemu wynagradzania skoncentrowanego na indywidualnych osiągnięciach pracownika. Mimo, iż intuicyjnie podział zysków z pracownikami, czy oferowanie im udziałów w firmie mogą wydawać się atrakcyjnymi opcjami wynagradzania, badania pokazują, że nie mają one pozytywnego oddziaływania na postawy pracowników.

Niestety okazało się, że również wynagradzanie za efekty nie jest idealnym sposobem wynagradzania i ma swoje skutki uboczne. Ogbonnaya, Daniels i Nielsen (2017) wykazali, że wynagradzanie za efekty wiąże się z intensyfikacją pracy (ang. work intensification), czyli wykształcaniem się u pracowników wynagradzanych za efekty poczucia, że stawiane są im zbyt duże wymagania, oraz że mają zbyt mało czasu, by dobrze wykonać wszystkie obowiązki. Zatem, płaca ze efekty ma bardziej skomplikowane oddziaływanie niż może się to wydawać na pierwszy rzut oka. Wynagradzanie ze efekty oddziałuje na pracowników jednocześnie negatywnie i pozytywnie, a to, jaki będzie jego finalny skutek może zależeć od tego, które z oddziaływań będzie silniejsze. Schemat mogący pomóc zrozumieć to podwójne oddziaływanie wynagradzania za efekty na pracowników przedstawia schemat 1.



Wyniki badań Ogbonnaya, Daniels i Nielsen (2017) wskazują, że wynagradzanie za efekty może pośrednio wiązać się z zaangażowaniem w pracę poprzez budowanie pozytywnych postaw wobec pracy. Te same wyniki dowodzą jednak, iż płacenie ze efekty może mieć negatywne skutki uboczne w postaci wytwarzania przekonań o wysokim obciążeniu pracą. Analizy Ogbonnaya, Daniels i Nielsen (2017) są bardzo interesujące, ponieważ prowadzą do praktycznych wniosków wyjaśniających, dlaczego system wynagradzania za efekty w niektórych przypadkach może się nie sprawdzać. To, czy wynagradzanie za efekty będzie prowadziło do wykształcenia zasobów pracy i w efekcie zaangażowania zależy od tego, w jakim stopniu będzie jednocześnie generowało nadmierne obciążenie praca. Płacąc za efekty należy uważać, by nie doprowadzić do sytuacji, w której pracownicy będą sfrustrowani nierealnym celem i wygórowanymi oczekiwaniami. Płaca za efekty może powodować negatywne skutki, gdy pracownicy odczuwają, że efekty, za które mają być nagrodzeni, są niemożliwe do zrealizowania. W takich sytuacjach płaca ze efekty może budować poczucie nadmiernej eksploatacji, a to z czasem może przełożyć się na spadek zaangażowania pracowników. Podsumowując rolę wynagradzania za efekty dla zaangażowania, można stwierdzić, że:

  • System wynagradzania za indywidualne efekty może mieć pozytywny wpływ na zaangażowanie, jeśli buduje pozytywne postawy i jednocześnie nie prowadzi do nadmiernego obciążenia pracą

  • System wynagradzania za indywidualne efekty może być neutralny dla zaangażowania, jeżeli jego pozytywny wpływ na postawy pracowników jest neutralizowany poprzez wzrost obciążenia pracą

  • System wynagradzania za indywidualne efekty może mieć negatywny wpływ na zaangażowanie, jeśli jego pozytywny wpływ na postawy pracowników jest przewyższany poprzez znaczący wzrost obciążenia pracą

Ogbonnaya, Daniels i Nielsen (2017) pokazują, że nie wystarczy wprowadzić płacy za efekty, by zapewnić sobie zaangażowanie załogi. System wynagradzania za efekty nie działa niczym magiczna różdżka, za dotknięciem której pracownicy nabierają zaangażowania. Jeśli chcemy dbać o zaangażowanie pracowników, należy dbać o to, by wynagradzanie za efekty nie prowadziło do nadmiernej intensyfikacji pracy - poczucia, że trzeba pracować ponad siły, a mimo to i tak zawsze brakuje czasu na właściwe wykonanie pracy i osiągnięcie odpowiednich efektów. Gdy zależy nam na zaangażowaniu pracowników, równocześnie z wprowadzeniem wynagradzania za efekty bardzo ważne jest badanie opinii pracowników o tym systemie wynagradzania. Czy pracownicy czują się sprawiedliwie wynagradzani za efekty, czy wynagradzanie ze efekty nie prowadzi do nadmiernego obciążenia pracą, czy zakładane cele są jasno określone i możliwe do realizacji? Dzięki systematycznym badaniom opinii pracowników o systemie wynagradzania możemy uzyskać odpowiedzi na wszystkie te pytania i sprawić, by wynagrodzenie prowadziło do budowania zasobów pracy, które sprzyjają zaangażowaniu w pracę. Wynagradzanie za efekty jest systemem wynagradzania, który może wiązać się z zaangażowaniem, jednak tylko wtedy, gdy nie prowadzi jednocześnie do przeciążenia pracą.

Bibliografia
Ogbonnaya, C., Daniels, K., Nielsen, K. Does contingent pay encourage positive employee attitudes and intensify work? “Human Resource Management Journal” 2017, nr 27, s. 94–112. https://doi.org/10.1111/1748-8583.12130

Aguinis, H., Joo, H., Gottfredson, R. K. What monetary rewards can and cannot do: How to show employees the money. “Business Horizons“ 2013, nr 56, s. 241–249. https://doi.org/10.1016/j.bushor.2012.11.007

Gupta, N., Shaw, J. D. Employee compensation: The neglected area of HRM research. “Human Resource Management Review“ 2014, nr 24, s. 1–4. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2013.08.007

Schaufeli, W. B., Bakker, A. B. Job demands , job resources , and their relationship with burnout and engagement : a multi-sample study. “Journal of Organizational Behavior“ 2004, nr 25, s. 293–315. https://doi.org/10.1002/job.248

Bakker, A. B., Demerouti, E. Job Demands–Resources Theory: Taking Stock and Looking Forward. “Journal of Occupational Health Psychology“ 2017, nr 22 s. 273-285. https://doi.org/10.1037/ocp0000056

Rasch, R., Szypko, M. Perception is Reality: The Importance of Pay Fairness to Employees and Organizations. “WorldatWork Journal“ 2013, Third Quarter 2013 s.65–74. Dostępne online: https://hr-vendor-directory.worldatwork.org/html/pub/PerceptionIsReality_Q4Journal.pdf

Konrad Kulikowski

Udostępnij