Jedną z podstawowych funkcji, jakie ma do spełnienia menedżer, jest dbanie o ciągły rozwój swoich pracowników. Z reguły pracownicy z danego zespołu są na różnym etapie rozwoju, mają odmienne luki kompetencyjne i aspiracje. Z tego powodu menedżer musi się wykazać wiedzą i elastycznością w działaniu, gdyż nie jest możliwe stosowanie tych samych narzędzi rozwojowych wobec wszystkich podwładnych. Aby właściwie dobrać metodę rozwojową do potrzeb pracownika, należy wziąć pod uwagę trzy kryteria. Pierwsze dotyczy rodzaju luki kompetencyjnej występującej u podwładnego. Należy określić, czy deficyt dotyczy postawy, umiejętności, czy wiedzy. Kolejne dwa kryteria to czas, jaki można przeznaczyć na uzupełnienie przez pracownika luki, oraz zasoby, głównie finansowe, jakimi dysponuje menedżer. Po przeanalizowaniu wymienionych kryteriów można wybrać sposób, w jaki dany pracownik będzie się rozwijał. W kolejnych częściach artykułu zostaną opisane następujące metody rozwoju personelu: coaching, mentoring, udział w projektach, studiowanie literatury fachowej, zadanie rozwojowe, mini-staże, dni i fora wiedzy, seminaria i konferencje, szkolenia stacjonarne. Przy każdej metodzie zawarto następujące informacje:
- opis,
- główne zasady stosowania,
- kiedy stosować i dla kogo (sytuacje, w jakich można stosować, oraz profil pracownika, wobec którego metoda przyniesie najlepsze efekty),
- korzyści (dla pracownika, menedżera i organizacji).
Coaching
Coaching polega na aktywnym towarzyszeniu pracownikowi w określeniu celu, jaki chce on osiągnąć w zakresie danej kompetencji. Ważne jest także zidentyfikowanie trudności, jakie stoją na drodze do osiągnięcia tego celu, oraz ustalenie najlepszych sposobów ich pokonania. Warto pamiętać, że coaching nie jest szkoleniem, rozmową oceniającą ani rozmową dyscyplinującą. Jest za to planowym działaniem, w trakcie którego coach pomaga pracownikowi określić, czego chce się nauczyć, motywuje do podjęcia działań doskonalących oraz inspiruje do samodzielnego poszukiwania najlepszych rozwiązań. Dobrze prowadzony coaching jest dialogiem z pracownikiem, w którym występuje regularna informacja zwrotna od coacha. Pracownik objęty coachingiem ma realizować praktyczne działania mające na celu wypróbowanie nowych dla niego sposobów pracy i zachowań.
Główne zasady stosowania
Coaching powinien odbywać się w oparciu o zindywidualizowany plan działania, w atmosferze partnerskiej, w której nie występują elementy relacji nauczyciel – uczeń. Coach ma ograniczać do minimum konkretne rady i wskazówki na rzecz inspirowania pracownika do poszukiwania własnych rozwiązań. Powinien skupiać się na teraźniejszości i przyszłości, bez nadmiernego analizowania możliwych dawnych przyczyn obecnych problemów. Podstawowym narzędziem pracy coacha są adekwatne pytania – nie sprawdzające, ale wyjaśniające, inspirujące, naprowadzające, motywujące oraz schemat struktury coachingu – np. model GROW. Bardzo ważne są umiejętności komunikacyjne coacha – znajomość zasad udzielania informacji zwrotnej, aktywne słuchanie, parafrazowanie wypowiedzi pracownika, podsumowywanie. Coach powinien również przyjmować punkt widzenia coachowanego – starać się zrozumieć jego motywy i problemy, próbować spojrzeć na daną sytuację także z jego perspektywy.
Kiedy stosować i dla kogo?
Coaching może być stosowany zarówno wtedy, kiedy pracownik ma określone trudności
w bieżącej pracy, jaki i wtedy, gdy chcemy postawić przed pracownikiem nowe zadanie będące dla niego wyzwaniem. Jest podstawowym narzędziem rozwijania pracowników na każdym etapie rozwoju zawodowego, o ile pracownik jest otwarty na informacje zwrotne, gotowy do autorefleksji i wyciągania wniosków. Świetnie nadaje się do doskonalenia kompetencji osobowych. Warto go stosować, gdy chcemy wzmocnić proces praktycznego wdrażania nowych umiejętności, np. w sytuacji, gdy pracownik ma wiedzę, ale nie wdraża jej w praktyce, brak mu pewności siebie. Coaching pomoże również pobudzić inicjatywę i motywację pracownika do samodzielnego szukania rozwiązań.
Korzyści
- Rozwój kompetencji pracowników, co zwiększa potencjał do realizacji celów biznesowych.
- Oparcie rozwoju na realnych sytuacjach z życia zawodowego.
- Wzrost u pracownika wiary w siebie i podtrzymanie jego motywacji.
- Zbudowanie zaufania oraz wzmocnienie pozytywnej osobistej relacji pomiędzy pracownikiem a przełożonym.
- Zastąpienie lub uzupełnienie szkolenia – z uwzględnieniem rzeczywistych potrzeb zainteresowanego.
- Maksymalizacja aktywności pracownika i wyzwalanie jego potencjału.
- Doskonalenie umiejętności komunikacyjnych.
Mentoring
Mentoring polega na przekazywaniu wiedzy przez doświadczonego pracownika lub też menedżera osobie mniej doświadczonej lub nowej w środowisku pracy. Może on mieć charakter nieformalny – kiedy relacje miedzy pracownikami nawiązują się samoistnie – lub formalny – kiedy do nawiązania takiej relacji inspiruje menedżer. Mentoring formalny wymaga określenia, jakie umiejętności pracownik ma doskonalić i w jaki sposób zostanie to sprawdzone. W mentoringu zwykle nie występują standardowe procedury. Czasami może on przybrać formę szkolenia na stanowisku pracy.
Główne zasady stosowania
W mentoringu występuje relacja mistrz – uczeń. Podstawą do jej efektywnego funkcjonowania jest zaufanie pracownika do wiedzy mistrza. Mentor ma udzielać konkretnych rad i wskazówek, odpowiadać na wszelkie pytania podopiecznego, instruować oraz korygować jego działania. Dlatego też kluczowy jest staranny dobór mentora pod względem jego umiejętności przekazywania wiedzy.
Kiedy stosować i dla kogo?
Mentoring dobrze się sprawdza wobec pracowników nowych, stawiających pierwsze kroki w życiu zawodowym lub w nowej komórce, oraz gdy podopiecznemu potrzebny jest instruktaż – pokazanie, co konkretnie i jak ma być zrobione. Tę metodę rozwojową warto stosować wobec pracowników posiadających wiedzę, ale niemających wystarczającego doświadczenia, np. po ukończonym szkoleniu, szczególnie dla rozwoju umiejętności profesjonalnych i specjalistycznych (najczęściej związanych ze znajomością aspektów technicznych). Mentoring jest dobrym narzędziem dla osób potrzebujących „wzorca”.
Korzyści
- Rozwój kompetencji pracowników, co zwiększa potencjał do realizacji celów biznesowych.
- Zdobywanie praktyki u najlepszych – możliwość poznania „tajników wiedzy”.
- Wykorzystanie potencjału osób doświadczonych – możliwość wykazania się wiedzą przez mentora – wzrost satysfakcji osób pełniących funkcję mentora, zapobieganie spadkowi ich motywacji.
- Oszczędność czasu i środków materialnych.
- Doskonalenie umiejętności odbywa się w realnym środowisku pracy.
- Kształtowanie pozytywnych relacji w zespole.
- Kształtowanie umiejętności i gotowości pracowników do dzielenia się wiedzą.
Udział w projektach
Kolejną metodą rozwojową, z jakiej może skorzystać menedżer, jest włączenie pracownika do zespołu projektowego i powierzenie mu jednej z trzech ról: obserwatora, członka zespołu projektowego lub zarządzającego projektem. Pracownik może brać udział w projekcie realizowanym także przez inną komórkę organizacyjną lub w projekcie interdyscyplinarnym.
Oczywiście na udział pracownika w zespole projektowym musi zgodzić się nie tylko jego przełożony, ale również kierownik danego projektu. W przypadku, gdy pracownik będzie uczestniczył w projekcie jako członek zespołu, kierownik projektu poznaje jego mocne i słabe strony.
Główne zasady stosowania
W trakcie pracy nad projektem pracownik jest zobowiązany realizować postawione mu konkretne cele (także gdy uczestniczy jako obserwator). Konieczne jest bieżące monitorowanie działań podwładnego przez przełożonego, zwłaszcza przy projektach długotrwałych, i ewentualna korekta celów. Po zakończeniu projektu niezbędne jest wspólne podsumowanie rezultatów edukacyjnych: czego pracownik się nauczył i jak zdobytą wiedzę wykorzysta w dalszej pracy.
Kiedy stosować i dla kogo?
Jeśli pracownik brał udział w szkoleniu z zakresu zarządzania projektem, zawsze należy zaangażować go do pracy w projekcie po zakończeniu szkolenia, aby od razu miał możliwość wdrożenia zdobytej wiedzy. W sytuacji, gdy wyniki realizowanego w firmie projektu mają znaczenie dla danego pracownika lub jednostki, w której on pracuje, również należy włączyć podwładnego do pracy w projekcie. Ta metoda rozwojowa sprawdza się w przypadku osób chętnie uczących się poprzez konkretne działanie, potrzebujących nowych wyzwań oraz mających braki w funkcjonowaniu organizacyjnym. Udział w projekcie jest też niezbędny dla pracownika, któremu menedżer planuje powierzyć kierowanie innym projektem.
Korzyści
- Rozwój kompetencji pracowników, co zwiększa potencjał do realizacji celów biznesowych.
- Jednoczesne doskonalenie umiejętności merytorycznych i kompetencji osobowych.
- Doskonalenie w realnym środowisku pracy.
- Integracja pracownika w środowisku projektowym.
- Wzmocnienie motywacji pracownika w związku z sukcesem projektu.
Studiowanie literatury fachowej
Metoda ta polega na samodzielnym zapoznawaniu się pracownika z treściami merytorycznymi zawartymi w książkach, artykułach, bazach wiedzy, przepisach prawa, wewnętrznych procedurach. Podwładny poszukuje źródeł wiedzy samodzielnie lub też otrzymuje sugestie od przełożonego.
Główne zasady stosowania
Podstawowa zasada mówi, że aby dokonać doboru adekwatnych pozycji, należy najpierw zapoznać się z zawartością książki, artykułu, gdyż sam tytuł może nie odzwierciedlać rzeczywistych treści. Warto dać pracownikowi możliwość dokonania samodzielnego wyboru – to on wie, jakich treści poszukuje, na jakie pytania chce znaleźć odpowiedź. Menedżer powinien zwrócić uwagę, aby wybrana literatura była aktualna – jest to ważne szczególnie w przypadku umiejętności specjalistycznych. Warto zarekomendować pracownikowi robienie notatek – zapisywanie ważnych kwestii, przesłań. Trzeba też pamiętać, że zapoznanie się w ten sposób z określoną wiedzą nie oznacza posiadania kompetencji – konieczne jest jej praktykowanie w konkretnych działaniach.
Kiedy stosować i dla kogo?
Studiowanie literatury fachowej sprawdza się jako zapoczątkowanie procesu rozwojowego. Zdobycie przez pracownika wiedzy jest pierwszym krokiem do dalszych działań rozwojowych. Tę metodę stosujemy wobec pracowników chętnie uczących się poprzez samodzielne studiowanie źródeł „wiedzy pisanej” – może ona stać się inspiracją do szukania własnych rozwiązań.
Korzyści
- Rozwój kompetencji pracowników, co zwiększa potencjał do realizacji celów biznesowych.
- Zdobycie najnowszej, uporządkowanej i skategoryzowanej wiedzy.
- Możliwość poznania i skonfrontowania różnych punktów widzenia zawartych w rozmaitych źródłach.
- Zdobywanie wiedzy w dowolnym czasie i w dowolny sposób.
Zadanie rozwojowe
Pracownik realizuje specjalnie utworzone pod kątem jego potrzeb zadanie, nienależące dotychczas do jego bezpośrednich obowiązków. Ma to być zadanie będące modelem prawdziwej sytuacji lub zawierające analogię do codziennej pracy. W ten sposób praktycznie uczy się nowych umiejętności lub utrwala już posiadane. Zwykle takie zadanie polega na wykonaniu czegoś w inny sposób, zrobieniu czegoś nowego w sposób znany i stosowany przy innych czynnościach lub też wykonaniu czegoś zupełnie nowego przy użyciu niewykorzystywanych dotychczas sposobów.
Przykłady zadań rozwojowych:
- przygotowanie harmonogramu projektu,
- opracowanie planu działania na wypadek zagrożeń realizacji projektu,
- dokonanie analizy porównawczej (np. usług konkurencji),
- stworzenie schematu postępowania w nietypowych sytuacjach,
- przeprowadzenie instruktażu dla innych pracowników,
- wypracowanie argumentów za i przeciw wdrożeniu systemu,
- przedstawienie i uzasadnienie pomysłu na rozwiązanie problemu opisanego w studium przypadku.
Główne zasady stosowania
Przydzielane zadanie ma być wyzwaniem, przy czym jednocześnie musi być wykonalne dla pracownika o określonym wyjściowym poziomie kompetencji. Treść zadania powinna być jednoznacznie i zrozumiale sformułowana, a także winna zawierać polecenia stymulujące do ujawnienia kompetencji, w której pracownik ma deficyt lub też nie miał możliwości się nią wykazać. Po wykonaniu zadania konieczne jest udzielenie pracownikowi informacji zwrotnej odnośnie jego realizacji. Taką rozmowę może przeprowadzić menedżer, ekspert w danej dziedzinie lub mentor.
Kiedy stosować i dla kogo?
Zadania rozwojowe powinny być stosowane po każdym szkoleniu, w którym pracownik brał udział, jako zadania wdrożeniowe. Są dobrym rozwiązaniem dla osoby posiadającej wiedzę, której nie przekłada na działania praktyczne, oraz dla pracownika realizującego zadania rutynowe, jednorodne i potrzebującego wyzwań. Jeśli menedżer planuje przydzielić pracownikowi nowe zadania, może go przygotować do tego, powierzając do realizacji zadanie rozwojowe podobne do przyszłych obowiązków.
Korzyści
- Rozwój kompetencji pracowników, co zwiększa potencjał do realizacji celów biznesowych.
- Praktyczne przygotowanie do nowego zadania – możliwość popełnienia błędów bez konsekwencji oraz ich korekty.
- Doskonalenie w realnym środowisku pracy.
- Efekt realizacji zadania zwykle ma wartość użytkową także dla innych.
- Zachęta dla pracownika do kontynuacji tego typu zadań w bieżącej pracy.
Mini-staże
Metoda ta polega na oddelegowaniu pracownika na jeden lub kilka dni do komórki organizacyjnej, z którą na co dzień blisko współpracuje. Jest skierowana do osób, dla których współpraca z innymi jest szczególnie ważnym elementem realizacji codziennych zadań. Pracownik odbywający mini-staż zapoznaje się z szerokim zakresem zadań realizowanych przez daną komórkę, ze szczególnym naciskiem na zadania powiązane z jego codziennymi obowiązkami.
Główne zasady stosowania
Mini-staż powinien być realizowany zgodnie z harmonogramem ustalonym przez przełożonego pracownika oraz osobę z komórki, do której ma on być oddelegowany. Należy zadbać o to, aby był to czas efektywnie wykorzystany – po zakończeniu stażu menedżer może odbyć z pracownikiem rozmowę, w której ten przedstawi, czego się nauczył, czego jeszcze chciałby się dowiedzieć. Z reguły staż trwa jeden dzień, ale możliwe jest też jego przedłużenie lub cykliczne powtarzanie.
Kiedy stosować i dla kogo?
Na mini-staż warto skierować pracownika, który ma rozpocząć współpracę z daną jednostką lub realizuje zadania na jej rzecz, a nie uczestniczył jeszcze w takiej formie rozwoju. Ta metoda jest skuteczna w przypadku pracownika mającego problemy we współpracy. Sprawdza się też w ramach aktywizacji wewnętrznego rynku pracy.
Korzyści
- Rozwój kompetencji pracowników, co zwiększa potencjał do realizacji celów biznesowych.
- Poprawa współpracy „na punktach styku” dzięki bezpośredniemu poznaniu specyfiki funkcjonowania i procedur danej jednostki.
- Wzrost wiedzy o firmie.
- Możliwość poznania potencjalnie nowego miejsca pracy.
Dni i fora wiedzy
Menedżer organizuje cykliczne spotkania, w trakcie których pracownicy zapoznają się ze stosowanymi przez inne firmy rozwiązaniami w dziedzinie, w której pracują, lub najnowszą wiedzą z tej dziedziny. Poszczególne tematy przygotowywane są przez wskazanych pracowników i mogą przybierać formy prezentacji, pokazu, dyskusji, filmu, których zaprezentowanie może stanowić formę zadania rozwojowego. Ciekawą opcją jest zapraszanie na takie spotkania gości z innych dziedzin biznesu.
Główne zasady stosowania
Ta metoda rozwojowa przyniesie korzyści, o ile menedżer zadba o cykliczność i udział wszystkich pracowników. Na każde spotkanie musi być wyznaczony gospodarz pełniący równocześnie rolę moderatora dyskusji. Aby nie popaść szybko w rutynę, spotkania powinny mieć różnorodną formę. Najważniejsze jednak jest dopilnowanie, aby każdorazowo kończyć spotkanie ustaleniami odnośnie wykorzystania przekazanej wiedzy w praktyce – nigdy nie pozostawiamy tematu niewykorzystanego.
Kiedy stosować i dla kogo?
Dni i fora wiedzy są przydatne, gdy wiedza w danej dziedzinie szybko się rozwija, jest unikalna i trudno dostępna. Stosujemy je w celu kształtowania postaw dzielenia się wiedzą oraz jako transfer wiedzy, w sytuacji, gdy pracownik uczestniczył w specjalistycznym szkoleniu, seminarium, konferencji.
Korzyści
- Uczenie dużej grupy pracowników w jednym czasie.
- Redukowanie kosztów zdobywania nowej wiedzy.
- Integrowanie zespołu.
- Doskonalenie kompetencji związanych z komunikacją, prowadzeniem prezentacji, wywieraniem wpływu.
- Doskonalenie kompetencji językowych – w przypadku umówienia się na prowadzenie spotkania w języku obcym.
- Możliwość wypracowania rozwiązań merytorycznych problemów.
Seminaria i konferencje
Pracownik zdobywa wiedzę i doskonali swoje umiejętności poprzez uczestnictwo w wydarzeniach o charakterze naukowym, spotkaniach praktyków, przedstawicieli danej branży, grup zawodowych. Możliwe są dwie formy uczestnictwa w tego typu spotkaniach: bierna (pracownik jest jedynie słuchaczem i obserwatorem wydarzenia) oraz aktywna (pracownik zabiera głos w dyskusjach, dołącza się do prac zespołów problemowych tworzonych podczas seminariów lub występuje w roli referenta – osoby prezentującej dokonania własne lub firmy).
Główne zasady stosowania
Zanim menedżer skieruje pracownika na seminarium lub konferencję, musi uprzednio dokładnie zapoznać się z tematyką danego wydarzenia oraz składem uczestników, aby zadbać o rzeczywiste dopasowanie treści spotkania do potrzeb oraz aby zapewnić uczestnictwo w spotkaniu najwyższej jakości. Warto wspólnie z delegowanym pracownikiem aktywnie przygotować się do uczestnictwa poprzez stworzenie listy pytań do pozostałych uczestników. Menedżer powinien też zadbać o podzielenie się przez pracownika z pozostałymi członkami zespołu zdobytą na konferencji wiedzą. W przypadku wysokich kosztów udziału w spotkaniu warto zastanowić się nad podpisaniem z pracownikiem umowy lojalnościowej.
Kiedy stosować i dla kogo?
Tę metodę warto stosować wobec osób, które posiadają stosunkowo wysoki poziom kompetencji w dziedzinie, której seminarium/konferencja dotyczy. Najczęściej będą to specjaliści. Pracownik delegowany na konferencję musi potrafić reprezentować osiągnięcia firmy oraz wykorzystać pozyskaną wiedzę w doskonaleniu rozwiązań stosowanych w swoim miejscu pracy. Warto też skorzystać z tej metody, gdy mamy pracowników potrzebujących inspiracji do realizacji przygotowywanych przez siebie rozwiązań.
Korzyści
- Poznanie nowoczesnej wiedzy i aktualnego know-how.
- Pozyskania wiedzy od praktyków.
- Możliwość skonfrontowania doświadczeń własnych z doświadczeniami innych firm.
- Nawiązanie pożytecznych kontaktów zawodowych z przedstawicielami branży.
- Promocja firmy.
- Zwiększenie motywacji pracownika – nowa inspiracja stymuluje potrzebę działania.
Szkolenia stacjonarne
Pracownik uczestniczy w przygotowanym szkoleniu jednorazowo lub w postaci cyklu szkoleń, na wniosek przełożonego. Kierując podwładnego na szkolenie, należy wziąć pod uwagę profil szkolenia i ocenę kompetencji pracownika. Szkolenie stacjonarne jest tradycyjną formą zdobywania wiedzy i umiejętności, często przecenianą. Istnieją kompetencje, których rozwijanie w formie szkolenia jest niemożliwe lub nieracjonalne. Należy także pamiętać, że samo ukończenie szkolenia często nie oznacza posiadania przez pracownika kompetencji w dziedzinie, której dotyczyło.
Główne zasady stosowania
Szkolenie zapoczątkowuje proces rozwojowy – doskonalenie kompetencji odbywa się jednak poprzez praktykowanie wiedzy i umiejętności poznanych w trakcie szkolenia. Dlatego też konieczne jest realizowanie zadań wdrożeniowych jak najszybciej po jego zakończeniu. Jeśli u pracownika występuje luka kompetencyjna, należy sprawdzić, czy dotyczy ona wiedzy, zachowania czy postawy. Jeśli pracownikowi brak jedynie praktyki w opanowaniu danej umiejętności, a posiada wiedzę – lepiej skorzystać z innej formy rozwoju, np. z coachingu, zadania rozwojowego. W przypadku wysokich kosztów szkolenia warto rozważyć podpisanie z pracownikiem umowy lojalnościowej.
Kiedy stosować i dla kogo?
Szkolenia stacjonarne są potrzebne osobom, którym do realizacji zadań niezbędna jest wiedza i umiejętności, jakie trudno pozyskać szybko w inny sposób. Warto z nich korzystać, gdy są drogą do uzyskania certyfikatu uprawniającego do wykonywania zadań pewnego typu. Świetnie się sprawdzają w przypadku zagadnień, których poznanie, a zwłaszcza przećwiczenie, wymaga bezpośredniej relacji z innymi ludźmi i trenerem – gdy wdrażamy nowe systemy, urządzenia i potrzebne jest szybko użyteczne know-how. Szkolenia są też użyteczne dla pracowników, którzy nie potrafią skutecznie uczyć się samodzielnie.
Korzyści
- Rozwój kompetencji pracowników, co zwiększa potencjał do realizacji celów biznesowych.
- Zdobycie przez pracownika uprawnień.
- Szybkie pozyskanie umiejętności związanych z obsługą nowych urządzeń i systemów.
- Efekty synergii pracy grupowej.
- Informacja zwrotna od trenera dotycząca pracownika.
- Efekt inspiracji do realizacji nowych zadań.
- Możliwość ewaluacji przyrostu wiedzy.
Podsumowanie
Menedżer dbający o rozwój pracowników ma możliwość korzystania z wielu metod rozwojowych. Nie ma dobrych i złych narzędzi – mogą tylko być źle dobrane. Zanim przełożony dokona wyboru, powinien dokładnie poznać każdego podwładnego pod kątem jego luk kompetencyjnych, preferencji co do sposobu uczenia się, wizji rozwoju kariery w organizacji. Dopiero na podstawie takiej wiedzy, w połączeniu z możliwościami czasowymi i finansowymi, jakie zapewnia firma, można dokonać trafnego wyboru metody rozwojowej, który przyniesie korzyści pracownikowi i menedżerowi w postaci zwiększonych kompetencji i motywacji do pracy.
