Artykuły

Jak poprawiać warunki pracy bazując na opiniach pracowników?

26.03.2018 Autor: Konrad Kulikowski
Badania opinii pracowników dotyczące tego, jak sami pracownicy postrzegają warunki swojej pracy, mogą dostarczać cennych informacji będących uzupełnieniem rozwiązań dostarczanych przez ekspertów.
Nikt nie pracuje w próżni, a warunki, w których przychodzi wykonywać pracę, silnie oddziałują zarówno na postawy pracowników, jak i ich efektywność zawodową. Warunki pracy to „ogół czynników związanych z wykonywaniem pracy” (GIS, 2018) i chociaż często mówi się o nich jedynie w kontekście ochrony zdrowia i bezpieczeństwa pracowników, to można traktować je zdecydowanie szerzej. Warunki pracy to przecież nie tylko BHP, ale także szereg psychologicznych, społecznych, organizacyjnych i fizycznych właściwości pracy oddziałujących na pracownika. Mają one ogromne znaczenie dla jakości pracy oraz kształtowania się zachowań i postaw pracowników. Każdy chyba zgodzi się, że nawet najlepszy pracownik nie może wykorzystać maksimum swoich zawodowych możliwości, gdy nie ma stworzonych odpowiednich warunków do pracy. Dlatego warto dbać o to, by warunki pracy w firmie były optymalne i stanowiły dla pracowników wsparcie w zmaganiu się z codziennymi problemami. Choć zwykle warunki pracy określane są przez kierownictwo na podstawie sugestii i opinii wykwalifikowanych ekspertów, to w procesie kształtowania warunków pracy nie należy zapominać o uwzględnianiu opinii pracowników.

Po co badać opinie pracowników o warunkach pracy?


Trzeba pamiętać, iż środowisko zawodowe i osobowość pracownika nieustannie wchodzą we wzajemne interakcje, efektem których są określone zachowania i przekonania pracowników. Ten sam pracownik, w zależności od warunków pracy w jakich się znajdzie, może zachowywać się w zupełnie inny sposób. Co więcej, długotrwała ekspozycja na uciążliwe, nieodpowiadające pracownikom warunki pracy, może doprowadzić do wyczerpania i utraty energii nawet wśród najbardziej zmotywowanych. Dlatego warto analizować opinie pracowników o pracy, którą wykonują oraz o ich oczekiwaniach wobec warunków pracy. Pytanie pracowników o zdanie jest tu o tyle istotne, że to ich subiektywne opinie i oceny bardziej niż obiektywne charakterystyki warunków pracy wiążą się z realnymi postawami i zachowaniami zatrudnionych. Tymczasem tylko w dobrze zaplanowanych i przeprowadzonych badaniach opinii pracowników zdobyć można wiedzę o subiektywnym sposobie postrzegania tych warunków przez zatrudnionych. Znajomość opinii pracowników daje z kolei szansę zmieniania warunków pracy tak, by odpowiadały oczekiwaniom pracowników i zamiast generować zniechęcenie i frustrację, mobilizowały ich do efektywnej pracy.

Co więcej, mimo iż stwierdzenie, że warunki pracy silnie oddziałują na pracowników wydaje się na pierwszy rzut oka trywialne, to warto je wyraźnie powtórzyć i podkreślić. Czasem bowiem starając się zrozumieć przyczyny różnych zachowań pracowników menedżerowie i specjaliści HR mogą mieć tendencję do niedoceniania roli, jaką odgrywają warunki realizowania obowiązków. Tendencja taka wynikać może z faktu, iż generalnie ludzie tłumacząc sobie przyczyny zachowań innych przeceniają rolę stałych i wewnętrznych cech ocenianej osoby, a nie doceniają wpływu niezależnych od tej osoby czynników sytuacyjnych (Ross, 1977; podstawowy błąd atrybucji). W ten sposób poszukując np. przyczyny niskiej efektywności lub błędów w procesie produkcji możemy mieć tendencję do przeceniania roli cech pracowników (np. brak szacunku do pracy), a niedoceniania lub pomijania wpływu niezależnych od pracowników warunków pracy (np. niesprawna linia produkcyjna). Przykładowo możemy przypisywać odpowiedzialność za błędy lub niską efektywność złej woli pracowników, jednocześnie pomijając lub bagatelizując pewne istotne fakty na temat warunków pracy, w jakich pracownicy muszą pracować, np. częste awarie lub problemy z organizacją pracy. Zwodniczość procesów ludzkiego rozumowania to kolejna przyczyna, dla której warto badać opinie pracowników o warunkach pracy. Analiza opinii pracowników może bowiem pomóc lepiej zdiagnozować sytuację w organizacji i uwidocznić istotne czynniki wiążące się z postawami i zachowaniami pracowników.

Nie bez znaczenia jest także to, iż dbanie o warunki pracy pozwala przyciągnąć do firmy najlepszych pracowników i zmniejszyć rotację wśród już zatrudnionych. Badania wskazują, że pracownicy aktywnie poszukują takich warunków pracy, które pozwolą im w pełni wykorzystywać posiadane zdolności (Wilk, Sackett, 1996). Pracownicy wydają się dobrze rozumieć, że warunki pracy będą silnie oddziaływać na nich samych i ich pracę. Już na etapie rekrutacji potencjalni kandydaci analizują, na ile ich subiektywne postrzeganie środowiska pracy w organizacji, w której przyjdzie im pracować, jest zgodne z ich wartościami i oczekiwaniami (Judge, Cable, 1996). Badając opinie pracowników o pracy, możemy nie tylko poprawić jej warunki, ale także wysyłamy jasny sygnał tak do załogi, jak i kandydatów, że nasza organizacja bierze pod uwagę opinie zatrudnionych i stara się nieustannie udoskonalać warunki pracy.

W końcu, co szczególnie istotne, warunki pracy w danej firmie wpływają nie tylko na pracowników, ale także na efektywność pracy w organizacji, która ich zatrudnia. Oddziaływanie warunków pracy jest tu dwojakie. Po pierwsze, złe warunki pracy mogą bezpośrednio obniżać efektywność, np. brak przeszkolenia oddziałuje na czas i jakość wykonywanej pracy. Jednak bezpośrednie obniżanie efektywności to nie jedyna negatywna strona niewłaściwych warunków pracy. Nieodpowiednie warunki pracy mogą wpływać także na tworzenie się negatywnych postaw pracowników (Clausen, Borg, 2011), które prędzej lub później przekładają się na spadek jakości wykonywanej pracy. Jeśli warunki pracy utrudniają wykonywanie zawodowych obowiązków lub powodują niezadowolenie pracowników, to przekłada się to nie tylko na gorsze samopoczucie pracowników, ale także na spadek efektywności pracy całej firmy (Harter, Schmidt, Asplund, Killham, Agrawal, 2010). Badania opinii pracowników o warunkach pracy pozwalają wychwycić czynniki mogące prowadzić do niezadowolenia wśród załogi i dają szansę na ich neutralizację. Rola badań zadowolenia pracowników z pracy jest nie do przecenienia, a same badania są rekomendowane jako jedno z działań podejmowanych w procesie zarządzania jakością (International Standard Organization, 2015), pozwalającego utrzymać efektywność pracy na wysokim poziomie.

Jak warunki pracy mogą oddziaływać na pracowników?


Warunki pracy są bardzo szerokim pojęciem i oczywiście można je rozumieć na wiele sposobów, ale z praktycznego punktu widzenia wygodnie jest podzielić je na trzy kategorie. Warunki pracy mogą dla pracowników stanowić: wymaganie, wyzwanie lub zasób (Crawford, Lepine, Rich, 2010; Saks, Gruman, 2014). Wymagania to wszelkie te warunki pracy, które powodują utrudnienia w wykonywaniu pracy, są obciążające, a radzenie sobie z nimi wymaga wytężonego wysiłku i powoduje stres, np. zła organizacja pracy. Za wyzwania można uznać wszystkie te aspekty pracy, które co prawda są uciążliwe i mogą generować stres, ale ich przezwyciężanie jest postrzegane przez pracowników jako mobilizujące i posiadające wartość same w sobie, np. wykonywanie trudnych, ale dających satysfakcję zadań zawodowych. Zasoby z kolei to pozytywne aspekty pracy, które redukują koszty ponoszone w procesie zmagania się z wymaganiami i ułatwiają wykonywanie pracy, np. wsparcie ze strony przełożonych (Crawford, Lepine, Rich, 2010).

Jak badać warunki pracy?


Chcąc poprawiać warunki pracy szczególną uwagę warto położyć na poszukiwanie i analizowanie tych aspektów warunków pracy, które są postrzegane przez pracowników jako uciążliwe wymagania pracy. To właśnie wymagania najsilniej wiążą się z negatywnymi postawami, a nawet zdrowiem pracowników (Schreuder, Roelen, Koopmans, Groothoff 2008; Leijten i in., 2015), dlatego też ich diagnozowanie oraz neutralizowanie powinno być priorytetem. Co więcej, pojawiające się wymagania pracy są szybko zauważane przez pracowników i silnie przez nich odczuwane. Wymagania są szczególnie niebezpieczne, gdyż zwykle negatywne aspekty pracy bardzo intensywnie oddziałują na pracowników i zdecydowanie silniej niż jej pozytywne aspekty (Brauchli, Schaufeli, Jenny, Füllemann, Bauer, 2013). Innymi słowy: pozytywne i negatywne aspekty pracy nie są symetrycznie odczuwane przez pracowników – pracownicy są wyczuleni na zdarzenia negatywne, podczas gdy nie doceniają zdarzeń pozytywnych. Zła organizacja pracy, awarie sprzętu, czy kłótnie z współpracownikami mogą być silnie niekorzystnie odczuwane, podczas gdy dobra organizacja pracy, dostęp do odpowiedniego sprzętu i pomocni współpracownicy mogą być niedoceniane lub nawet niezauważane. Właśnie dlatego, prowadząc badania opinii pracowników, warto skupić się na wykrywaniu i usuwaniu wymagań pracy, gdyż usunięcie wymagań może mieć dla pracowników subiektywnie większą wartość niż dostarczanie im nowych zasobów.

Każda praca może mieć swoje specyficzne warunki i związane z nimi wymagania, jednak pewne aspekty mogą być uciążliwe dla pracowników niezależnie od kontekstu wykonywania pracy. Wśród pojawiających się w literaturze wymagań warto wymienić takie, jak: przeciążenie pracą, doświadczanie silnych negatywnych emocji w pracy (Schaufeli, Bakker, 2004), konflikty pomiędzy pracą i życiem rodzinnym, brak poczucia stabilności zatrudnienia (De Braine, Roodt, 2011), wysokie fizyczne wymagania pracy, problemy z planowaniem przebiegu pracy, molestowanie (Bakker, Demerouti, Taris, Schaufeli, Schreurs, 2003). Wymienione negatywne aspekty, stanowiące dla pracowników wymagania pracy, wydają się dość uniwersalne i można przypuszczać, że ich występowanie będzie negatywnie odbierane niezależnie od miejsca pracy czy zajmowanego stanowiska. Dlatego w pierwszej kolejności badając opinie pracowników warto zdiagnozować, czy i w jakim stopniu warunki pracy w firmie powodują wymagania i trudności o uniwersalnym charakterze. W drugiej części badania konieczne jest natomiast zdobycie informacji na temat specyficznych wymagań występujących w danej firmie. W tym celu bardzo użyteczne jest zadawanie ustrukturalizowanych pytań otwartych o ograniczonym miejscu na odpowiedź – tak, by respondent mógł skupić się tylko na największych dla niego problemach. Stawiając precyzyjne i zrozumiałe pytania otwarte można uzyskać wiele cennych informacji o uciążliwościach warunków pracy specyficznych dla danej firmy. Przykładowo, można poprosić pracowników o odpowiedź na pytania: Jaki element wykonywanej pracy uważasz za najbardziej uciążliwy? Gdybyś mógł zmienić w swojej pracy tylko jedną rzecz, to co by to było? Jaką zmianę w firmie XYZ wprowadziłbyś, by poprawić warunki pracy?

Badając opinie pracowników o warunkach pracy trzeba także zadbać o zapewnienie poczucia bezpieczeństwa i anonimowość odpowiedzi udzielanych przez pracowników. Pracownik musi posiadać przekonanie, że to, iż podzieli się swoimi opiniami o trudnościach w firmie, nie wpłynie negatywnie na jego dalszą karierę czy wysokość wynagrodzenia. Dlatego też badania opinii pracowników o warunkach pracy powinny być zorganizowane w sposób, który uniemożliwiłby zidentyfikowanie odpowiedzi poszczególnych osób. Co więcej, pracownicy od początku powinni mieć jasność, że zebrane w badaniu dane będą analizowane tylko zbiorczo, bez ujawniania odpowiedzi indywidualnych respondentów.

Jak poprawić warunki pracy w oparciu o wyniki badań opinii pracowników?


Chcąc skutecznie poprawić warunki pracy bazując na wynikach badań opinii pracowników, konieczne jest prowadzenie dwojakiego rodzaju aktywności: informowania pracowników i działania. Organizacja, w której prowadzono badania opinii, musi wyraźnie przekazać pracownikom, że ich uwagi i sugestie zostały zauważone przez kierownictwo. Muszą oni otrzymać także jasny komunikat, że w odpowiedzi na ich oczekiwania podjęte zostaną określone działania naprawcze. Informowanie o planowanych działaniach jest tutaj równie ważne, jak same działania, ponieważ pozwala pracownikom dostrzec wysiłek, jaki władze organizacji wkładają w poprawę warunków pracy. Może to sprzyjać budowaniu zaufania do organizacji i postrzeganego poziomu wsparcia ze strony organizacji.

Informowanie pracowników o wynikach badań jest ważne także dlatego, iż zwykle kierownictwo nie jest w stanie spełnić wszystkich oczekiwań pracowników. Jeśli zmiany, których oczekują pracownicy, nie mogą zostać wprowadzone, konieczna jest skuteczna komunikacja z pracownikami i uzasadnienie, dlaczego określone zmiany nie mogą być aktualnie wdrożone i jakie działania podjęte zostaną w zamian.

Nierzadko zdarza się, że odczuwane przez pracowników wymagania pracy wynikają z braku wiedzy pracowników, czy niezrozumienia zasad pracy w firmie. Badania opinii pracowników mogą ujawnić obszary, w których występuje niezrozumienie między organizacją a pracownikami. Przykładowo, pracownicy mogą negatywnie oceniać wynagrodzenie, gdyż nie mają świadomości wszystkich jego składników. Podobnie narzekania na brak odpowiedniego przeszkolenia mogą wynikać nie z realnego braku szkoleń, ale z braku właściwych informacji o tym, jak i kiedy można wziąć w nich udział. Gdy wyniki badań ujawnią, że pracownicy są niezadowoleni z obszaru, który zdaniem kierownictwa sprawnie funkcjonuje, możliwym powodem jest właśnie problem z komunikacją na linii organizacja – pracownicy. W takich przypadkach, zamiast oburzać się na ignorancję i niewiedzę pracowników, warto raz jeszcze udzielić im dokładnych informacji. Odpowiednia informacja i wyjaśnienia podane w zrozumiały dla pracowników sposób mogą mieć bardzo duża siłę oddziaływania na pozytywne opinie i postawy pracowników wobec pracy i firmy.


Drugim elementem poprawiania warunków pracy w oparciu o wyniki badań opinii są oczywiście działania zmieniające warunki pracy, które pracownicy negatywnie oceniają. Wśród działań, które można podejmować w oparciu o wyniki badań opinii pracowników, można wyróżnić dwie zasadnicze klasy: usuwanie negatywnych warunków i uciążliwości pracy oraz dostarczanie zasobów budujących pozytywne warunki pracy. Przy czym, jak już wspomniano wcześniej, w pierwszej kolejności warto skupić się na usuwaniu warunków pracy, które zdaniem pracowników generują wymagania, ponieważ to one są szczególnie uciążliwe. Jeśli uciążliwych warunków pracy nie da się łatwo zmienić lub usunąć, wówczas trzeba zadbać o to, by pracownicy mieli dostęp do zasobów pracy, które mogą – choć w pewnym stopniu – zneutralizować negatywne oddziaływanie uciążliwości pracy. Takimi zasobami mogą być: wsparcie ze strony przełożonych, kompetentni współpracownicy, czy dostęp do najnowszych technologii. Co ciekawe, badania pokazują, że zasoby pracy szczególnie silnie wiążą się z zaangażowaniem, gdy wymagania i trudności są wysokie (Bakker, Hakanen, Demerouti, Xanthopoulou, 2007). Wskazuje to, że dostarczenie zasobów może realnie pomóc w neutralizowaniu negatywnych warunków pracy.
Podsumowując, wydaje się, że badania opinii pracowników mogą być cenną pomocą w poprawianiu warunków pracy. Analizy opinii pracowniczych pozwalają w przystępny i oszczędny sposób poznać i uwzględnić oczekiwania zatrudnionych osób. Dają one też kierownictwu szansę na modyfikowanie środowiska zawodowego tak, aby było bardziej przyjazne dla pracowników i stymulowało ich zadowolenie i efektywność zawodową.

Bibliografia
Bakker A. B., Demerouti E., Taris T. W., Schaufeli W. B., Schreurs P. J. (2003), A Multigroup Analysis of the Job Demands-Resources Model in Four Home Care Organizations, International Journal of Stress Management February, nr 10, s. 16–38, dostęp: http://doi.org/10.1037/1072-5245.10.1.16

Bakker A. B., Hakanen J. J., Demerouti E., Xanthopoulou D. (2007), Job resources boost work engagement, particularly when job demands are high, Journal of Educational Psychology, nr 99, s. 274–284, dostęp: http://doi.org/10.1037/0022-0663.99.2.274

Brauchli R., Schaufeli W. B., Jenny G. J., Füllemann D., Bauer, G. F. (2013), Disentangling stability and change in job resources, job demands, and employee well-being—A three-wave study on the job-demands resourcesmodel, Journal of Vocational Behavior, nr 83, s. 117–129, dostęp: http://dx.doi.org/10.1016/j.jvb.2013.03.003

Clausen T., Borg V. (2011), Job demands, job resources and meaning at work Journal of Managerial Psychology, nr 26, s. 665–681, dostęp: http://doi.org/10.1108/02683941111181761

Crawford E. R., Lepine J. A, Rich B. L. (2010), Linking job demands and resources to employee engagement and burnout: a theoretical extension and meta-analytic test, The Journal of Applied Psychology, nr 95, s. 834–848, dostęp: http://doi.org/10.1037/a0019364

De Braine R., Roodt G. (2011), The Job Demands-Resources model as predictor of work identity and work engagement: A comparative analysis, SA Journal of Industrial Psychology, nr 37, s. 1–11, dost1p: http://doi.org/10.4102/sajip.v37i2.889

GIS (2018), Warunki pracy, dostęp: https://gis.gov.pl/zdrowie/warunki-pracy-i-nauki/bezpieczenstwo-i-higiena-pracy/207-warunki-pracy

Harter J. K., Schmidt F. L., Asplund J. W., Killham E. A., Agrawal, S. (2010), Causal Impact of Employee Work Perceptions on the Bottom Line of Organizations, Perspectives on Psychological Science, nr 5, s. 378–389, dostęp: http://doi.org/10.1177/1745691610374589

International Standard Organization (2015), Quality management principles, dostęp: http://www.iso.org/iso/pub100080.pdf

Judge T. A., Cable D. M. (1996), Person-organization fit, job choice, and organization entry, Organizational Behavior and Human Decision Processes, nr 67, s. 204–213, dostęp: http://doi.org/10.1006/obhd.1996.0081

Leijten F. R. M., van den Heuvel S. G., van der Beek A. J., Ybema J. F., Robroek S. J. W., Burdorf A. (2015), Associations of Work-Related Factors and Work Engagement with Mental and Physical Health: A 1-Year Follow-up Study Among Older Workers, Journal of Occupational Rehabilitation, nr 25, s. 86–95, dostęp: http://doi.org/10.1007/s10926-014-9525-6

Ross L. (1977), The Intuitive Psychologist And His Shortcomings: Distortions in the Attribution Process, Advances in Experimental Social Psychology, nr 10, s. 173–220, dostęp: http://doi.org/10.1016/S0065-2601(08)60357-3

Saks A. M., Gruman J. A. (2014), What Do We Really Know About Employee Engagement? Human Resource Development Quarterly, nr 25, s. 155–182, dostęp: http://doi.org/10.1002/hrdq.21187

Schaufeli W. B., Bakker A. B. (2004), Job demands , job resources , and their relationship with burnout and engagement : a multi-sample study, Journal of Organizational Behavior, nr 25, s. 293–315, dostęp: http://doi.org/110.1002/job.248

Schreuder K. J., Roelen C. A., Koopmans P. C., Groothoff J. W. (2008), Job demands and health complaints in white and blue collar workers, Work, nr 31, s. 425–32.

Wilk S. L., Sackett P. R. (1996), Longitudinal analysis of ability-job complexity fit and job change, Personnel Psychology, nr 49, s. 937–967

Konrad Kulikowski

Udostępnij