Artykuły

Jak nie demotywować wynagradzając za efekty?

26.02.2019 Autor: Konrad Kulikowski
Let the evidence speak again!
Financial incentives are more effective than we thought
Shaw i Gupta (2015)



Najprościej mówiąc: wynagrodzenie za indywidualne efekty to system wynagradzania, w którym całość lub część wynagrodzenia uzależniona jest od poziomu wykonania pracy przez pracownika (por. Bryson, Pendleton, Whitfield, 2009). Dlaczego taki system wynagradzania może zachęcać pracowników do wydajniejszej pracy?
Tłumacząc pozytywną rolę wynagradzania za efekty można odwołać się do modelu równowagi pomiędzy wysiłkiem wkładanym w pracę a otrzymywanymi nagrodami (por. Van Vegchel, De Jonge, Bosma, Schaufeli, 2005; Siegrist, 2012). Każdy chce być traktowany sprawiedliwie, a sprawiedliwe traktowanie w kontekście wynagradzania zwykle oznacza równowagę pomiędzy tym, jaki wysiłek ponosimy w stosunku do tego, co w zamian otrzymujemy. Jeżeli wynagrodzenie nie jest dopasowane do wysiłku wkładanego przez pracowników w pracę, prowadzić to może do rozwoju wśród nich poczucia niedoceniania czy nawet przekonania, że są ”wyzyskiwani”. Co istotne, z odczuwanego braku równowagi pomiędzy wysiłkiem a wynagrodzeniem nie wynika jedynie frustracja, ale jak się wydaje, taki stan prowadzić może nawet do fizjologicznych reakcji organizmu mających negatywne konsekwencje dla zdrowia (Siegrist, 2012; Oren, Littman-Ovadia, 2013). Tymczasem wynagradzanie za efekty pozwala dostosować wysokość wynagrodzenia do poziomu/jakości wykonania pracy, dlatego w praktyce może służyć jako sposób na zapewnienie poczucia równowagi pomiędzy wysiłkiem wkładanym w pracę a nagrodami otrzymywanymi za ten wysiłek. Co więcej, może być także postrzegane jako forma pozytywnej informacji zwrotnej dla pracownika, która jest sygnałem, że jest on szanowany, a jego praca jest doceniana.

Wynagradzanie za efekty pozytywnie wpływa na jakość pracy (job performance) na dwa sposoby: skłaniając pracowników do wkładania w pracę dodatkowego wysiłku oraz przyciągając najlepszych pracowników z rynku do firmy (Gerhart, Fang, 2014; Shaw, Gupta, 2015). Jednak sam fakt wprowadzenia płacy za efekty nie sprawi jeszcze, że ludzie będą zmotywowani. Na co zatem zwrócić uwagę, by system wynagradzania za efekty zachęcał do pracy, a nie demotywował? Przyjrzyjmy się dwóm kluczowym wyzwaniom z tym związanym. Żeby w codziennej praktyce wynagradzania nie wywoływać negatywnych reakcji pracowników, wynagradzając za efekty trzeba pamiętać, by:
  • nie wytwarzać przekonania wśród pracowników, że są traktowani niesprawiedliwie,

  • nie intensyfikować pracy i nie prowadzić do nadmiernej eksploatacji pracowników.

Wynagradzanie za efekty a przekonanie o niesprawiedliwości wynagrodzenia


Jako zaletę wynagradzania za efekty postrzegać można to, że w odróżnieniu od wynagrodzenia stałego pozwala dopasować wysiłek pracowników do otrzymanych przez nich nagród. Dzięki takiemu systemowi wynagradzania, organizacja wywiązuje się z silnie oddziałującej na poczucie sprawiedliwości reguły wzajemności. Jednak, jeśli system wynagradzania za efekty jest niewłaściwie skonstruowany, to zamiast budować poczucie sprawiedliwej równowagi pomiędzy wysiłkiem a wynagrodzeniem, może prowadzić do frustracji i niezadowolenia pracowników. Co może powodować, iż płaca za efekty będzie oceniana jako niesprawiedliwa? Jednym z kluczowych elementów postrzegania wynagradzania za efekty jako niesprawiedliwego może być niewłaściwa ocena efektów pracy. Ważne wydają się tutaj zwłaszcza dwie kwestie: rzetelność oceny oraz adekwatność oceny efektów wykonanej pracy.

Rzetelność oceny efektów pracy można opisać tym, na ile ocena mierzy rzeczywisty poziom wykonania pracy, a ile w niej błędów i wpływu szumu informacyjnego – czynników nieistotnych. Przeciwieństwem rzetelności jest ocena subiektywna i uznaniowa, która zależeć może w znacznej mierze od czynników innych niż poziom wykonania pracy. Im bardziej ocena zależna jest od czynników niezwiązanych z właściwymi efektami pracy, jak np. aktualny nastrój przełożonego, przypadek, bieżąca sytuacja ekonomiczna firmy, tym ocena ta jest mniej rzetelna, a przez to, jak się wydaje, bardziej frustrująca dla pracownika. Z praktycznego punktu widzenia, rzetelność odnieść można do powtarzalności. Rzetelna ocena efektów pracy to taka ocena, która w podobnych warunkach daje podobne wyniki. Jeżeli pracownik wykonał swoją pracę w ten sam sposób i uzyskał te same efekty w lutym i w marcu, to jeśli jest oceniany rzetelnie, powinien zarówno w lutym, jak i w marcu zostać oceniony w ten sam sposób.

Trzeba jednak pamiętać, że rzetelność opinii nie wystarczy, by właściwie ocenić efekty pracy, istotne jest również to, by wartościowanie poziomu wykonania pracy było adekwatne. Adekwatność można odnieść do tego, że ocena efektów powinna dotyczyć sedna pracy, czyli tego, co rzeczywiście w pracy jest ważne, tego do czego pracownik i pracodawca zgadzają się, że jest istotą pracy. Tymczasem, gdy ocena dotyczy aspektów niepowiązanych z istotą pracy, może prowadzić do frustracji. Przykładowo, pracownik produkcji, którego premie uzależnione są od przychodów ze sprzedaży, może czuć się traktowany niesprawiedliwie, bo nie traktuje sprzedaży jako bezpośredniego efektu swojej własnej pracy. W tym przypadku ocena efektów pracy, mimo iż może być rzetelna – wyznaczona na podstawie obiektywnych, powtarzalnych danych liczbowych, wydaje się nieadekwatna, bo nie dotyczy w odczuciu pracownika jego wkładu w pracę i „prawdziwych” efektów jego pracy.

Jeżeli oceny efektów pracy są nierzetelne lub nieadekwatne, to mogą wyzwalać niezadowolenie i poczucie niesprawiedliwości, a to może z kolei podważać motywacyjne działanie wynagradzania za efekty. Warto zauważyć, że dbanie o rzetelność i adekwatność ocen efektów to nie wyimaginowany akademicki problem. Brak systematycznej analizy tego, jak pracownicy je postrzegają może doprowadzić do sytuacji, w której będą oni mieli poczucie dużego wysiłku i jednocześnie braku sprawiedliwego wynagrodzenia i to mimo, iż są wynagradzani za efekty pracy. W takiej sytuacji pieczołowicie konstruowany system wynagradzania, który miał motywować, może w rzeczywistości budzić niezadowolenie i obniżać motywację. Aby system wynagradzania za efekty, zamiast powodować zniechęcenie, inspirował do wytężonej pracy, warto analizować opinie pracowników i upewniać się, że efekty pracy oceniane są w sposób rzetelny i adekwatny. W praktyce, rzetelność ocen efektów można zwiększyć poprzez korzystanie z wystandaryzowanych i zobiektywizowanych wskaźników efektywności. Dodatkowo wartości wskaźników powinny być wyliczane według powszechnie znanych i wcześniej ustalonych algorytmów tak, by były niezależne od osobistych przekonań i preferencji tych, którzy mają na ich podstawie dokonywać ostatecznej oceny efektów. Z kolei adekwatność ocen efektów pracy można podnosić biorąc pod uwagę nie tylko arbitralnie wyznaczane przez kierownictwo cele, ale także uwzględniając opinie pracowników o tym, co ich zdaniem jest istotą ich pracy i na jakie aspekty pracy mają największy osobisty wpływ.

Aby zwrócić uwagę na to, jak istotne jest sprawiedliwe ocenianie efektów, warto w tym miejscu wspomnieć o słyszanych tu i ówdzie opiniach, że wynagrodzenie nie motywuje, a nawet pozbawia motywacji „wewnętrznej” do pracy. Jednak, co ciekawe, wyniki badań pokazują (por. Aguinis, Joo, Gottfredson, 2013; Shaw, Gupta, 2015), że wynagrodzenie wcale nie obniża motywacji. Spadek motywacji do pracy powiązany z wynagradzaniem wynikać może nie z działania wynagrodzenia samego w sobie, ale z tego, że wynagrodzenie często jest przyznawane w arbitralny i niesprawiedliwy sposób. Innymi słowy wydaje się, że wynagrodzenie nie demotywuje, ale niesprawiedliwy system wynagradzania już tak.

Istotną kwestią związaną z postrzeganiem wynagradzania za efekty jako sprawiedliwego, może być także podział odpowiedzialności za efekty pracy pomiędzy pracownika a kierownictwo firmy. Efekty pracy, którą wykonują zatrudnieni w firmie ludzie w dużej mierze zależą od ich motywacji i kompetencji, ale mają na nie wpływ także czynniki niezależne od pracowników: organizacja pracy, dostęp do potrzebnych zasobów i narzędzi, losowe awarie i wypadki. Jeżeli kierownictwo pomija w systemie wynagradzania fakt, iż za efekty osiągane przez pracowników odpowiada także w pewnym stopniu sposób zarządzania firmą i organizacja pracy, może prowadzić to do przekonania pracowników o niesprawiedliwości systemu wynagradzania. Chcąc wynagradzać skutecznie, nie można całej odpowiedzialności za efekty pracy przypisywać tylko i wyłącznie pracownikom. Przykładowo: pracownik produkcji wynagradzany za efekty nie powinien odczuwać w swoim systemie wynagradzania konsekwencji tego, że pracuje z wykorzystaniem przestarzałej technologii. Podobnie pracownik call center nie powinien ponosić odpowiedzialności finansowej za brak odpowiedniego systemu teleinformatycznego, a handlowiec za przestarzały system zarządzania relacjami z klientami. Wydaje się, że jeżeli chcemy, by wynagradzanie za efekty motywowało pracowników, to kierownictwo musi być gotowe do przyjęcia na siebie części odpowiedzialności za efekty pracowników.

Kolejnym czynnikiem mogącym osłabiać pozytywne oddziaływanie wynagradzania za efekty na motywację jest sposób komunikacji z pracownikami i informowania ich o zasadach wynagradzania. Jeśli chcemy pozytywnie oddziaływać na motywację załogi, nie wystarczy stworzenie sprawiedliwego regulaminu wynagradzania i rzetelnego sposobu oceny efektów pracy, ale trzeba upewnić się, że pracownicy rozumieją, według jakich zasad i dlaczego właśnie tak są wynagradzani. Poczucie niesprawiedliwości może wynikać nawet z najlepiej zaplanowanego systemu wynagradzania, jeżeli pracownicy nie rozumieją jego reguł. Stąd niezwykle ważne jest analizowanie nie tylko opinii pracowników o systemie wynagradzania, czy satysfakcji z wynagrodzenia, ale także ich wiedzy o zasadach wynagradzania. Ponadto, istotne jest edukowanie pracowników poprzez systematyczne dostarczanie im informacji o systemie wynagradzania oraz sprawne odpowiadanie na ich pytania i uwagi.

Mówiąc o sprawiedliwości systemu wynagradzania za efekty nie można zapomnieć również o menedżerach. Często oczekuje się, iż menedżerowie będą sprawiedliwie oceniać efekty osiągane przez pracowników, ale nie daje się im do tego odpowiednich narzędzi. Sherf, Venkataramani i Gajendran (w druku) zwracają uwagę na dwa czynniki, które mogą sprawiać, że menedżerowie nie są w stanie koncentrować się na sprawiedliwym traktowaniu pracowników. Są to: obciążenie pracą oraz sposób wynagradzania kadry kierowniczej. Zbyt duże obciążenie pracą sprawia, że menedżerowie nie mają zasobów, by inwestować czas i energię w sprawiedliwe traktowanie pracowników, mogą więc zadowalać się pobieżną lub szybką oceną. Co więcej, organizacje biznesowe często oficjalnie popierają sprawiedliwe traktowanie pracowników, ale w realiach codziennej pracy, poprzez system wynagradzania menedżerów, dają im odczuć, że są ważniejsze sprawy niż przejmowanie się opiniami pracowników. Dlatego, chcąc zapewnić skuteczność systemu wynagradzania za efekty, trzeba upewnić się, że menedżerowie mają czas na przeprowadzenie rzetelnej i adekwatnej oceny i że za sprawiedliwe oceny są odpowiednio wynagradzani.

Wynagradzanie za efekty a nadmierna eksploatacja pracowników


Wynagradzanie za efekty może negatywnie oddziaływać na pracowników także wtedy, gdy prowadzi do nadmiernej intensyfikacji pracy (por. Ogbonnaya, Daniels, Nielsen, 2017). Intensyfikacja to miara tego, jakiej presji trzeba sprostać i ile wysiłku włożyć w pracę, by osiągnąć zadowalające rezultaty. Pracownicy wynagradzani za efekty mogą mieć szczególną skłonność, by pracować coraz więcej i otrzymywać dzięki temu jeszcze wyższe wynagrodzenie. Jednak każdy pracownik ma pewne granice tego, ile czasu i energii może przeznaczyć na pracę i choć są one różne dla różnych pracowników, to jedno jest pewne – czas i energia są ograniczone. Gdy obciążenie pracą nieustannie wzrasta, w pewnym momencie pracownikom może zabraknąć „mocy przerobowych”, nawet mimo ogromnej motywacji. Nadmierna intensyfikacja pracy występuje wtedy, gdy czas i energia, którą pracownik przeznacza na pracę, zajmują znaczną część jego życia, a sam pracownik zaczyna odczuwać, że pracuje ponad swoje siły. W krótkim horyzoncie czasowym praca ponad miarę przynieść może pozytywne efekty, wyższe wynagrodzenie dla pracownika i zrealizowane cele dla firmy. Jednak w dłuższej perspektywie intensyfikacja pracy może prowadzić do spadku satysfakcji z pracy, obniżenia przywiązania do organizacji i negatywnej oceny kadry zarządzającej (Ogbonnaya, Daniels, Nielsen, 2017). Dlatego menedżerom powinno zależeć, by wynagrodzenie za efekty motywowało do intensywnej pracy, ale nie do pracy ponad siły. Jeśli chcemy motywować wynagradzając i nie prowadzić do nadmiernej intensyfikacji pracy, to ważne, by cele – efekty, do których pracownik ma dążyć – były oceniane przez samego pracownika jako realne i możliwe do osiągnięcia. Warto to jeszcze raz powtórzyć: efekty powinny być oceniane jako realne przez pracowników, nie przez przełożonych. Stawianie ambitnych celów jest ważne, ale gdy wymagania są zbyt wygórowane, to mogą prowadzić do sytuacji, w których nieważne jak wiele wysiłku pracownik włoży w pracę i tak nie osiągnie efektu pozwalającego uzyskać satysfakcjonujące wynagrodzenie. Jak zatem w praktyce zarządzania ludźmi wynagradzać za efekty i zapobiegać nadmiernej intensyfikacji pracy?

Na pewno warto kompleksowo analizować opinie pracowników dotyczące satysfakcji z wynagrodzenia i oceny sprawiedliwość systemu wynagrodzenia. Trzeba tu pamiętać, że takie badania nie polegają jedynie na pytaniu pracowników o to czy chcieliby zarabiać więcej. Profesjonale badania satysfakcji z wynagrodzenia pozwalają zdobyć precyzyjną wiedzę o tym, jak pracownicy oceniają sposób zarządzania wynagrodzeniami, jak postrzegają sprawiedliwość wynagrodzenia własnego w stosunku do wynagrodzenia innych pracowników oraz jak oceniają sprawiedliwość wynagrodzenia w stosunku do efektów swojej pracy. Wiedza zebrana w badaniach satysfakcji z wynagrodzenia pozwala zatem ocenić w jaki sposób pracownicy postrzegaj poszczególne aspekty systemu wynagradzania i czy sposób wynagradzania nie prowadzi do nadmiernej intensyfikacji pracy. Badania oceny systemu wynagradzania warto uzupełniać badaniami opinii pracowników dotyczącymi konfliktów praca – życie osobiste, stresu zawodowego i poziomu obciążenia pracą. Taka analiza pozwala nakreślić obraz tego, z jakimi problemami zmagają się pracownicy i czy postrzegają oczekiwane od nich efekty pracy jako ambitne wyzwania, czy wręcz przeciwnie, jako nieuzasadnione wymagania. Wyniki badań opinii pracowników mogą posłużyć jako podstawa do ustalania granicy pomiędzy tym, kiedy cele stawiane pracownikom motywują, a kiedy prowadzą do wyczerpania i frustracji. Dzięki poznaniu opinii pracowników można na bieżąco oceniać, jakie reakcje wśród załogi wywołują nakładane na nią wymagania i oczekiwane efekty oraz odpowiednio je modyfikować.

System wynagradzania za efekty ma potencjał motywacyjny, może pozytywnie oddziaływać na jakość pracy, zachęcać do wkładania wysiłku w pracę i zapewniać poczucie sprawiedliwości wynagrodzenia. Jednak niewłaściwie stworzony system wynagradzania za efekty może mieć wiele negatywnych konsekwencji. W praktyce, by system wynagradzania za efekty nie demotywował, trzeba go systematycznie aktualizować i modyfikować skupiając się na:
  • rzetelności oceny efektów pracy,

  • adekwatności oceny efektów pracy,

  • podziale odpowiedzialności za efekty pomiędzy pracownika i kierownictwo,

  • skutecznym komunikowaniu zasad systemu wynagradzania za efekty,

  • monitorowaniu opinii pracowników o systemie wynagradzania za efekty.

Bibliografia
Aguinis H., Joo H., Gottfredson R. K. (2013), What monetary rewards can and cannot do: How to show employees the money, Business Horizons, nr 56, s. 241–249, dostęp: https://doi.org/10.1016/j.bushor.2012.11.007

Bryson A., Pendleton A., Whitfield K. (2009), The changing use of contingent pay in the modern British workplace, National Institute of Economic and Social Research Discussion Paper, nr 319.

Gerhart B., Fang M. (2014), Pay for (individual) performance: Issues, claims, evidence and the role of sorting effects, Human Resource Management Review, nr 24, s. 41–52. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2013.08.010

Ogbonnaya C., Daniels K., Nielsen K. (2017), Does contingent pay encourage positive employee attitudes and intensify work?, Human Resource Management Journal, nr 27, s. 94–112, dostęp: https://doi.org/10.1111/1748-8583.1213

Oren L., Littman-Ovadia H. (2013), Does equity sensitivity moderate the relationship between effort–reward imbalance and burnout, Anxiety, Stress & Coping, nr 26, s. 643–658, dostęp: https://doi.org/10.1080/10615806.2012.753060

Shaw, J. D., Gupta, N. (2015). Let the evidence speak again! Financial incentives are more effective than we thought. Human Resource Management Journal, 25, 281–293. https://doi.org/10.1111/1748-8583.12080

Sherf E. N., Venkataramani V., Gajendran R.S., (w druku) Too busy to be fair? The effect of workload and rewards on managers’ justice rule adherence, Academy of Management Journal https://doi.org/10.5465/amj.2016.1061
Van Vegchel, N., De Jonge, J., Bosma, H., & Schaufeli, W. (2005). Reviewing the effort-reward imbalance model: Drawing up the balance of 45 empirical studies. Social Science and Medicine, 60, 1117–1131. https://doi.org/10.1016/j.socscimed.2004.06.043

Konrad Kulikowski

Udostępnij