Jak mierzyć fluktuację kadr?

Temat fluktuacji kadr może przyprawić o zawrót głowy. Problematyczne bywają szczególnie masowe „ucieczki” doświadczonych pracowników. Rekrutacja i przeszkolenie ich następców pociągają za sobą dodatkowe koszty. Aby tego uniknąć, menedżerowie na bieżąco analizują wielkość oraz charakter fluktuacji personelu. Wybiegają również w przyszłość, tworząc prognozy przyjęć i zwolnień na najbliższe lata.

Jak zmierzyć poziom fluktuacji kadr?

Wielu menedżerów zadaje sobie pytanie, czy istnieje jedna, idealna metoda pomiaru fluktuacji? Z odpowiedzią spieszą eksperci, twierdząc mało optymistycznie, że takiej nie ma. Istnieją tylko mniej lub bardziej trafne i rzetelne mierniki.
Mówiąc o wskaźniku fluktuacji, bardzo często mamy na myśli ogólny miernik informujący o liczbie zwolnionych pracowników w stosunku do ogółu zatrudnionych. Jest on wystarczający dla firm, które tak naprawdę problemu z fluktuacją nie mają. Okazuje się bowiem, że wskaźnik traktujący na równi wszelkiego typu odejścia pracowników można wykorzystać jedynie do szacowania kosztów fluktuacji. Badacz Kevin Morell w artykule pt. Unweaving leaving: the use of models in the management of employee Turnovem przekonuje, że ogólny wskaźnik fluktuacji pozwala jedynie na rozpoznanie problemu. Jest elementem pierwszego poziomu pomiaru płynności zatrudnienia. Jeżeli chcemy dowiedzieć się czegoś więcej i uczynić nasze analizy bardziej wartościowymi, trzeba przyjrzeć się problemowi „od środka”. Niezbędna okazuje się wiedza o podłożu zjawiska, z którym mamy do czynienia. Zdobywa się ją w ramach drugiego poziomu pomiaru płynności zatrudnienia.
Polega on na planowaniu, przewidywaniu oraz kontrolowaniu płynności zatrudnienia. Na tym etapie porównuje się wskaźniki fluktuacji dla różnych działów. Przy tworzeniu statystyk menedżer powinien odróżnić fluktuację możliwą do uniknięcia od tej nieuniknionej. Uzyskane w ten sposób wskaźniki fluktuacji personelu warto porównać z wynikami bezpośrednich konkurentów. Przez rotację, której można uniknąć, należy rozumieć wszystkie odejścia spowodowane brakiem satysfakcji pracownika czy przeświadczeniem, że inny pracodawca jest w stanie stworzyć korzystniejsze warunki zatrudnienia. Z kolei fluktuacja nieunikniona to taka, w przypadku której menedżer nie ma wielkiego „pola do popisu”. Nie jest w stanie jej zapobiec lub jest to bardzo trudne. Należy tutaj wymienić:

• przejście na emeryturę,
  
• chorobę pracownika lub członka jego rodziny,
  
• macierzyństwo,
  
• zmianę miejsca zamieszkania (spowodowaną np. chęcią zamieszkania z partnerem, który pracuje w innym mieście).

Ostatni poziom pomiaru rotacji polega na zweryfikowaniu, czy obserwowana w firmie fluktuacja szkodzi jej. Po drugie – czy można było jej uniknąć.
Warto po pierwsze zastanowić się, czy fluktuacja występująca w naszej organizacji ma charakter funkcjonalny, czy dysfunkcjonalny. W pierwszym przypadku z organizacji odchodzą osoby o słabej efektywności, które i tak nie wnoszą do niej wartości dodanej, a wręcz przeciwnie – są ciężarem dla pracodawcy. Ich rezygnacja z pracy stwarza możliwość zatrudnienia osób o lepszych kwalifikacjach i wydajności. Zupełnie inne podejście powinno stosować się w odniesieniu do fluktuacji dysfunkcjonalnej. Odchodzą wtedy z firmy pracownicy, którzy w dużym stopniu przyczyniają się do wypracowanego zysku. Ich absencja może pociągnąć za sobą spore straty finansowe. Bardzo często fluktuacja dysfunkcjonalna dotyczy pracowników o dłuższym stażu, mogących pochwalić się pokaźną wiedzą i doświadczeniem w danej dziedzinie.
W końcu przy interpretacji wskaźnika fluktuacji warto brać pod uwagę fakt, czy pracownik odchodzi z własnej woli, czy został do tego posunięcia zmuszony przez kierownictwo. Mamy do czynienia zatem z fluktuacją dobrowolną i niedobrowolną. Szczególnie w czasie spowolnienia gospodarczego warto zupełnie inaczej traktować fluktuację niedobrowolną. Najczęściej bywa ona wynikiem:

• redukcji zatrudnienia,
  
• zwolnień dyscyplinarnych,
  
• odejść pracowników po wygaśnięciu umowy na czas określony.