Informacja zwrotna w zarządzaniu pracownikami

Ważnym zadaniem każdego menedżera jest ocena postępów pracy podwładnych. Zarządzający musi dostrzegać sukcesy i trudności pracowników, co pozwala mu lepiej wykorzystywać ich potencjał i dostarczać koniecznej pomocy. Wyciągane z tych obserwacji wnioski menedżerowie powinni przekazać podwładnym. Ten etap oceny jest często uznawany za najtrudniejszy. Tymczasem każdy jest w stanie opanować podstawowe zasady związane z przekazywaniem informacji zwrotnej pracownikom. Choć ich wdrożenie może być pracochłonne, to korzyści płynące ze skutecznej komunikacji w zespole trudno przecenić.

Informacja zwrotna jako ważny element skutecznego zarządzania

Informacja zwrotna (ang. feedback) to proces przekazywania opinii na temat pracy zatrudnionych i dostarczania im wskazówek do dalszego działania. Można ją podzielić na pozytywną i negatywną. W pierwszej sytuacji działania pracownika są aprobowane i wzmacniane, w drugiej zatrudniony spotyka się z krytyką. Tym, co odróżnia informację zwrotną od zwykłej pochwały czy negatywnej oceny, jest wnoszona przez nią wartość informacyjna i motywacyjna. Pracownik otrzymuje razem z oceną dużą ilość szczegółowych danych dotyczących jego mocnych i słabych stron. Oceniane są poszczególne działania wchodzące w skład jego pracy, a nie tylko końcowy wytwór, dzięki czemu wie, które elementy wymagają modyfikacji. Feedback musi również zawierać wskazówki dotyczące przyszłych celów oraz metod na rozwiązanie bieżących problemów. Rola menedżera polega więc nie tylko na ocenie pracownika, ale i na włączeniu się w proces jego doskonalenia. Informacja zwrotna zawsze dopuszcza dialog. Nie jest arbitralną i narzuconą pracownikowi opinią przełożonych, a wspólnym namysłem nad dalszym rozwojem pracownika i firmy.

Wypracowanie dobrych praktyk dotyczących przekazywania informacji zwrotnych przynosi poprawę wyników firmy oraz zwiększa potencjał pracowników. Negatywna informacja zwrotna pozwala zatrudnionym na zmniejszenie ilości błędów i wyciągnięcie wniosków w przyszłości. Bez niej ludzie są narażeni na powtarzanie stale tych samych nieskutecznych działań. Pozytywna informacja zwrotna ma przede wszystkim znaczenie motywujące. Aby pracownik angażował się w obowiązki, musi wiedzieć, że jego osiągnięcia zostaną zauważone i docenione. Pochwała jest też ważną informacją ukazującą zatrudnionemu, które zadania wykonał skutecznie. Nie zawsze bowiem pracownik jest w stanie samodzielnie ocenić efekty swoich działań i może niepotrzebnie zmieniać się w obszarach, w których pracuje dobrze. Jest to szczególnie ważne przy pracownikach z niewielkim doświadczeniem, którzy dopiero zapoznają się ze swoimi obowiązkami. Każda informacja zwrotna jest też sygnałem, dzięki któremu zespół ma poczucie stałego nadzoru. Jego brak powoduje zaś obniżenie motywacji. Kiedy zarówno błędy, jak i sukcesy pozostają niezauważone przez kierownictwo, większość osób dochodzi do przekonania, że ciężka praca nie ma sensu.

Proces przekazywania informacji zwrotnej jest dialogiem pomiędzy zarządzającymi i personelem. Jest to metoda wzajemnego uczenia się i przyjmowania odmiennej perspektywy. Zwiększa zrozumienie i akceptację na linii pracownicy – kadra zarządzająca. Częste rozmowy umacniają dobre relacje w zespole, co wpływa na wzrost satysfakcji z pracy. Zadowolenie z pracy jest z kolei jednym z czynników mających pozytywny wpływ na efektywność i zmniejszających ryzyko fluktuacji personelu.

Przyczyny niechęci do przekazywania informacji zwrotnej

Najważniejszą zasadą związaną z informacją zwrotną jest jej regularne przekazywanie. Tymczasem wielu menadżerów zaniedbuje ten obszar. Przełożeni często twierdzą, że obowiązkiem pracownika jest efektywna i rzetelna praca, w związku z czym udzielają pochwał tylko za wybitne osiągnięcia. Poza tym, zdaniem wielu menedżerów, każdy pracownik sam wie, kiedy wykonuje swoje zadania dobrze. Tymczasem regularne chwalenie, nawet za niewielkie sukcesy, i podkreślanie mocnych stron pracownika utrwala w nim dobre nawyki i podnosi motywację. Trudnością w przekazywaniu negatywnej informacji zwrotnej jest obawa przed silnym oporem pracownika i wyzwoleniem negatywnych emocji. Taka sytuacja rzeczywiście ma miejsce, gdy menedżer nie potrafi przekazywać krytyki w sposób konstruktywny. Brak wskazówek dotyczących rozwiązania problemu i personalny atak na podwładnego zwiększa jego frustrację i rzadko prowadzi do poprawy błędów. Jeśli przełożeni w przeszłości udzielali informacji zwrotnych w sposób niewłaściwy, prawdopodobnie nie przyniosły one rezultatu. Z tego powodu zarządzający mogli stracić wiarę w skuteczność tych metod komunikacji. Na spowodowany niewiedzą lęk przed przekazywaniem negatywnej informacji zwrotnej zwraca również uwagę certyfikowany coach ICC i psycholog biznesu Izabela Kielczyk. Jej zdaniem wielu menedżerów sądzi, że krytyka będzie odebrana przez pracowników jako kara, co zrujnuje atmosferę w zespole. Poza tym przełożeni obawiają się, że nie będą w stanie odpowiednio zareagować na odpowiedź pracownika na stawiane mu zarzuty, lub że w trakcie rozmowy dojdzie do kłótni. Niektórzy zarządzający twierdzą, że na feedback nie pozwala im nadmiar obowiązków, inni nie udzielają krytyki, tłumacząc się brakiem osobowościowych predyspozycji. – Częstą wymówką menedżerów jest stwierdzanie: jestem za „miękki” i nie umiem stanowczo mówić o tym, co mi się nie podoba – twierdzi Izabela Kielczyk.

Zasady przekazywania informacji zwrotnej

Niezależnie od osobowości menedżera każdy jest w stanie w sposób skuteczny kierować pracami zespołu. Należy jedynie przestrzegać kilku podstawowych zasad związanych z komunikacją. Do podstawowych wytycznych dotyczących udzielania pozytywnej informacji zwrotnej należą następujące zasady:

• pozytywna informacja zwrotna jest tak samo potrzebna jak informacja negatywna, więc nie należy jej zaniedbywać;
  
• chwaląc, należy odnosić się do faktów i pokazywać pozytywny wpływ działań pracownika na firmę. W ten sposób zatrudniony wie, jakie zachowania powtarzać w przyszłości (informacja zwrotna nie może być pustymi pochlebstwami);
  
• można chwalić publicznie, należy jednak pamiętać, aby inne osoby czuły się swobodnie i nie odebrały pochwały współpracownika jako pośredniego komunikatu dotyczącego ich niedostatecznych osiągnięć.

Dużo trudniejszym zadaniem jest przekazywanie negatywnej informacji zwrotnej. W tym przypadku podstawowym zadaniem jest zapanowanie nad własnymi emocjami. Krytyka przekazywana pod wpływem silnych emocji często staje się personalnym atakiem na podwładnego. Jest to zaś błąd najmocniej obniżający motywację personelu. Zdaniem psycholog biznesu, Izabeli Kielczyk, aby tego uniknąć, należy powstrzymać się od następujących zachowań:

• mówienia podniesionym głosem, pełnym gniewu i pretensji;
  
• wdawania się w emocjonalną dyskusję i słowne przepychanki;
  
• oceny pracownika, a nie konkretnego zachowania, np: jest Pan nieodpowiedzialny zamiast nie oddał mi Pan w terminie raportu, co spowodowało opóźnienie pracy całego zespołu;
  
• stosowania ocen naruszających godność pracownika typu: jesteś głupi;
  
• przekazywania informacji zwrotnej w biegu, bez przygotowania, np. na schodach lub przy biurku pracownika, kiedy ten pracuje;
  
• wypominania wszystkich niepowodzeń, które zdarzyły w ciągu całego zatrudnienia (powinno się rozmawiać najwyżej o kilku konkretnych i nieodległych w czasie błędach);
  
• stosowania pouczeń i dawania dobrych rad, w wyniku których menedżer staje się karzącym rodzicem i traktuje pracownika jak niegrzeczne dziecko, np. sam sobie jesteś winien; jakbyś lepiej pracował, to byś nie musiał słuchać tego, co mówię.

Zawsze należy też przekazać wskazówki dotyczące proponowanych rozwiązań sytuacji. Feedback powinien być skoncentrowany raczej na przyszłych wynikach niż przeszłości. Zaleca się używanie perspektywy „JA” zamiast „TY” i odnoszenie się do faktów. Komunikat „JA” ukazuje sposób, w jaki menedżer odbiera sytuację, jak ją interpretuje i jakie budzi w nim ona emocje. Komunikat „TY” jest raczej personalnym atakiem. Stąd lepiej powiedzieć: Twój raport nie zawierał wszystkich informacji, o które prosiłem, z tego powodu musiałem sam go uzupełniać, co bardzo mnie zdenerwowało niż jesteś niekompetentny i leniwy, ten raport do niczego się nie nadawał. Istnieją również zwroty, których należy unikać w trakcie przekazywania negatywnej informacji zwrotnej. Należą do nich wysokie kwantyfikatory, takie jak: ty zawsze lub ty nigdy. Takie sformułowania są niesprawiedliwe i silnie demotywujące. W rzeczywistości bardzo rzadko zdarza się pracownik, który robi coś „zawsze” lub nie robi tego „nigdy”.

Każda informacja zwrotna musi być przekazywana „twarzą w twarz” i być rozmową, a nie monologiem. Menedżer musi sprawdzić, czy został zrozumiany, oraz wysłuchać perspektywy i racji pracownika. Jeśli dokonuje się nowych ustaleń, zawsze należy sprawdzić, czy pracownik je zapamiętał i czy je akceptuje.

Formy przekazywania informacji zwrotnej

Większość informacji zwrotnych docierających do pracowników to komentarze dotyczące ich codziennej pracy. Istnieje kilka technik, za pomocą których szybko i skutecznie można przekazać pracownikom zarówno pozytywne, jak i negatywne informacje zwrotne. Do najbardziej znanych należy metoda „KANAPKA”. Technika ta polega na połączeniu w komunikacie informacji negatywnych i pozytywnych w celu zmniejszenia dyskomfortu pracownika. Na początku rozmowy przełożony powinien pochwalić podwładnego za te zadania, które zostały wykonane prawidłowo. Następnie przekazuje konkretne informacje dotyczące tych elementów pracy, które ocenia negatywnie, wraz z konsekwencjami popełnionych błędów. Na końcu należy skupić się na sposobie na temat rozwiązania problemu i przytoczyć mocne strony pracownika, które pomogą mu uniknąć podobnych pomyłek w przyszłości. Przykładem takiego komunikatu może być opinia: Twoje sprawozdanie było szczegółowe i bardzo mi pomogło. Niestety spóźniłeś się z jego oddaniem o dwa dni, przez co nie mogłem przedstawić go na zebraniu kierownictwa. Być może rozpocząłeś pracę nad tym projektem za późno. Wiem jednak, ze zazwyczaj dobrze organizujesz swoje zadania, więc następnym razem prawdopodobnie lepiej zaplanujesz czas pracy. Drugą metodą jest technika „SPINKA”. Jest ona szczególnie korzystna dla osób mających problem z rzeczowym i konkretnym przekazywaniem informacji zwrotnych, ponieważ pozwala się skupić na najważniejszych elementach przekazu. „SPINKA” oznacza sprecyzowanie pozytywów i negatywów, konsekwencji, alternatyw. Komunikaty powinny być krótkie i jasne, tak aby pracownik wiedział, czego nie powinien zmieniać, a nad czym należy popracować. Konsekwencje pozwalają na lepsze zrozumienie oceny przełożonego, zaś alternatywy zawierają w sobie pomysły na zmianę sytuacji. W sytuacji, w której potrzebne jest ustalenie nowych celów lub pomoc w osiągnięciu dotychczasowych, przydatny jest model „GROW”. Nazwa techniki jest skrótem od angielskich słów: cele (goal), rzeczywistość (reality), opcje (options), pomysły na przyszłość (what next). Ta metoda pozwala na wspólną dyskusję zarządzających i zespołu. Często okazuje się, że dla osiągnięcia określonych celów konieczna jest zmiana perspektywy. Niekiedy cele okazują się mało realne, a część trudności może być lepiej dostrzegana przez pracowników niż menedżerów. Dodatkowo wspólna dyskusja pozwala na opracowanie większej ilości metod pozwalających na realizację celu i wybór tych najskuteczniejszych.

Bardziej sformalizowaną i długoterminową metodą przekazywania informacji zwrotnej są oceny okresowe. Jest to proces mający na celu zebranie informacji o efektywności, postawach i zachowaniach wszystkich zatrudnionych. Ocena okresowa w wielu firmach odbywa się w określonych odstępach czasu, a jej wyniki są przedstawiane w formie raportu. Raporty są bardzo szerokie i szczegółowe, przez co nie zawsze mogą być udostępniane w całości. Jednak główne wnioski i oceny dotyczące pracy muszą trafić do poszczególnych zatrudnionych. Dla wielu osób jest to bardzo ważna informacja zwrotna dotycząca osiągnięć w dłuższym okresie czasu. Oceny okresowe są też często narzędziem służącym do podejmowania decyzji kadrowych. Stąd dzięki informacjom na temat własnej pracy zatrudnieni mogą łatwiej oszacować swoje szanse na awans lub utrzymanie dotychczasowego stanowiska. Taka sytuacja powoduje, że środowisko pracy staje się bardziej przewidywalne. Poczucie bezpieczeństwa jest zaś podstawą efektywnego działania.

Informacja zwrotna z perspektywy pracownika

Nie tylko dawanie, ale i odbieranie informacji zwrotnych jest ważną umiejętnością. Tymczasem wiele osób odczuwa ogromny lęk przed oceną. Stąd pracownicy, niepewni poprawności swoich działań, wybierają często metodę prób i błędów, zamiast poprosić przełożonych o rzetelny feedback. Odwlekanie i uciekanie od informacji zwrotnej prowadzi do kumulacji niepowodzeń. Stałe pomyłki są zaś sytuacją daleko bardziej zagrażającą pracownikowi niż nawet bardzo krytyczne informacje. W końcu dużo korzystniej zapytać menedżera o zdanie w trakcie pracy nad projektem niż czekać na opinię do jego zakończenia, gdy niewiele da się już zmieniać. Poza tym pracownik, który sam prosi o informacje, spotyka się zazwyczaj z pozytywnym odbiorem, a jego postawa jest kojarzona z wysokim zaangażowaniem i sumiennością. W ten sposób minimalizuje prawdopodobieństwo uzyskania bardzo krytycznych uwag. Sytuacja, w której to podwładny prosi o ocenę, jest bardziej komfortowa zarówno dla niego, jak i dla menedżera.

Podobnie, jak przy udzielaniu informacji zwrotnej, również przy jej odbiorze najtrudniejszym zadaniem jest zapanowanie nad emocjami. Szczególnie krytyka wiąże się z ogromnym stresem. Zawęża ona pole percepcji i powoduje, że pracownik nie jest w stanie zapamiętać najważniejszych części komunikatu. Stąd w trakcie oceny warto skupić się na następujących elementach:

• informacja zwrotna to nie kara ani personalny atak, służy poprawie wyników i może pomóc;
  
• uświadomienie emocji (krytyka jest nieprzyjemna, czuję się zestresowany, ale nie to jest teraz najważniejsze, muszę się skupić);
  
• koncentracja na konkretach, poszukiwanie odpowiedzi na pytania: co zrobiłem źle, co mogę zmienić, jakiej pomocy potrzebuję.

Nie należy bać się pytań. Wiele osób jest tak przerażonych sytuacją oceny, że pragnie ją jak najszybciej zakończyć. Tymczasem lepiej rozmawiać o niezrozumiałych kwestiach, zadać dodatkowe pytania i ustalić wspólne cele.

Zakończenie

Dobre nawyki dotyczące dawania i odbierania informacji zwrotnej są korzystne zarówno dla pracodawców, jak i pracowników. Pozwalają na rozwój firmy, jak i doskonalenie warsztatu samych zatrudnionych. Warto więc inwestować w szkolenia mające na celu nabywanie umiejętności komunikacyjnych, które wytworzą w firmie atmosferę sprzyjającą dawaniu i odbieraniu informacji zwrotnej. Feedbacku nie mogą bać się w szczególności menedżerowie, których zadaniem jest ocenianie innych, ale też własny rozwój, do którego konieczne jest odbieranie informacji zwrotnej od własnych przełożonych.