Gender management – jak zarządzać płcią w firmie?

W kontekście kariery zawodowej kobiet dużo mówi się o zjawisku tzw. szklanego sufitu. Obrazowa fraza pokazuje, że awans kobiet w biznesie jest możliwy, ale utrudniony. Wiele firm zdaje sobie z tego sprawę i ułatwia paniom drogę na top stanowiska. Choć w temacie zróżnicowania płciowego na szczytach firmowej władzy dzieje się coraz więcej, zagadnienia diversity management, w tym gender management, nadal nie znajdują się wśród priorytetów działów HR w Europie. Z badania przeprowadzonego przez CRF Institute wynika, że kwestie te uplasowały się daleko za pierwszą piątką głównych celów europejskich kadrowców na 2011 rok.



Czy słusznie? Najprawdopodobniej nie, choć zepchnięcie zagadnień diversity na dalszy plan może wydawać się zrozumiałe. W czasach kryzysu firmy chcą koncentrować się na działaniach, które szybko przełożą się na wymierny zysk. Zarządzanie różnorodnością z pewnością nie jest jednym z nich – niejednokrotnie na jego efekty trzeba czekać wiele lat, a rezultaty odkładają się w czasie proporcjonalnie do barier, które należy pokonać.

Z czym i jak walczyć?

Z badań „Menedżerka sukcesu” przeprowadzonych przez Polish Professional Women Network wśród polskich pracownic, w tym kobiet z doświadczeniem menedżerskim, wynika, że w polskich przedsiębiorstwach w dziedzinie gender diversity do zrobienia jest bardzo dużo. Analiza nie pozostawia złudzeń: polskie pracownice doświadczają nierównego traktowania na co najmniej kilku płaszczyznach. Pomijanie przy awansach to tylko jedna z nich. Główne bolączki to gorsze warunki pracy w porównaniu do mężczyzn piastujących takie same stanowiska oraz konieczność „większego” wykazania się.



Co więcej, ankietowane menedżerki uważają, że główne bariery w rozwoju ich kariery wynikają z uwarunkowań po stronie firmy. Są to przede wszystkim stereotypy związane z płcią i odmienne standardy oceny kobiet i mężczyzn oraz trudne relacje z bezpośrednimi przełożonymi. Jedynie w przypadku jednej przeszkody możemy mówić o całkowitej „winie” pań (obawy przed podjęciem ryzyka).



Z tego powodu warto zastanowić się nad tym, w jaki sposób ułatwić kobietom zawodową drogę. Autorzy raportu „Menedżerka sukcesu” zapytali ankietowane Polki o najlepsze w ich opinii sposoby na zrównanie szans pań i panów w obszarze kariery. Respondentki poproszono o wskazanie instrumentów, których wdrożenie leży w gestii zakładu pracy oraz rządu. W jednym i drugim przypadku uczestniczki badania postulowały przede wszystkim o uelastycznienie pracy. Na poziomie mikro poprzez wprowadzenie zasad flexipracy do firm, natomiast w ujęciu makro poprzez promowanie elastycznych form zatrudnienia.



Żadne rozwiązanie nie sprawdza się jednak zawsze i wszędzie. Dotyczy to zwłaszcza praktyk stosowanych w poszczególnych firmach – o ile konkretne rozwiązanie może być niezwykle skuteczne w jednym przedsiębiorstwie, w innym może się zupełnie nie sprawdzić. Specjaliści z McKinsey uważają jednak, że bez względu na rodzaj firmy efektywne zarządzanie płcią powinno opierać się na czterech filarach. Są to:

• wskaźniki gender diversity – opracowanie listy kluczowych wskaźników związanych z zagadnieniami różnorodności w firmie, a następnie bieżące ich monitorowanie. Podstawowe indeksy powinny uwzględniać: odsetek kobiet na każdym szczeblu zarządzania oraz wśród nowo pozyskanych pracowników, relację między liczbą awansowanych kobiet a liczbą kobiet-kandydatek do awansu, poziomy wynagrodzeń kobiet i mężczyzn na identycznych stanowiskach i (ewentualne) różnice w ich wysokości, udział kobiet wśród pracowników uczestniczących w szkoleniach i programach rozwoju. Monitorowanie tych wskaźników to pierwszy krok ku właściwej proporcji płci w przedsiębiorstwie – swoisty kierunkowskaz pozwalający definiować i opracowywać dalsze działania. Warto jednak rozróżnić rozsądne śledzenie i analizowanie wskaźników od „ślepego” podążania za wyznaczonymi minimami. W niektórych przypadkach takie działanie może bowiem przynieść więcej szkód niż korzyści;
  
• programy równowagi praca-życie – w tym obszarze chodzi zarówno o wdrożenie elastycznych form pracy (telepraca, ruchomy czas pracy itp.), jak i o uelastycznienie ścieżek kariery: uwzględnienie w nich okresów krótszych (choroba dziecka, końcowy okres ciąży itp.) i dłuższych przerw (urlop macierzyński). Jest to tym bardziej istotne, że według badania przeprowadzonego przez Uniwersytet Harvarda 58% kobiet uważa, że ich kariera nie przebiega w sposób linearny – okresy wyraźnego „wzrostu” przeplatają się z „zastojami” wywołanymi przez urlopy macierzyńsko-wychowawcze, absencję chorobową z powodu dziecka itp.;
  
• weryfikacja modeli HR – firmy muszą upewnić się, że obowiązujące w nich procedury nie wstrzymują kobiet w drodze na szczyt. Chodzi zarówno o działania w zakresie rekrutacji, wynagradzania czy rozwoju, jak i postawy odpowiedzialnych za nie osób. Sugeruje się przykładowo, aby rozważając awans pracowników posługiwać się tzw. krótkimi listami uwzględniającymi co najmniej jedną kobietę. Niektóre firmy wysyłają kierowników operacyjnych oraz specjalistów ds. rekrutacji na szkolenia poświęcone różnorodności w zarządzaniu zasobami ludzkimi. W trakcie ich trwania identyfikowane są uprzedzenia, które być może wpływają na decyzje blokujące rozwój kobiet;
  
• praca nad morale kobiet – największą rolę w odniesieniu sukcesu odgrywa autonastawienie. Firmy muszą zadbać o większą samoświadomość kobiet, pomóc im znaleźć własne miejsce w świecie zdominowanym przez mężczyzn oraz zwalczyć ograniczenia, które same na siebie narzucają. Najlepszym wsparciem są wskazówki innych kobiet, stąd duże znaczenie mentoringu, coachingu oraz budowania sieci networkingowych.

Bez właściwego gender management w każdej firmie na top stanowiskach nadal spotkamy bowiem więcej panów niż pań. Eksperci z McKinsey wyliczyli, że wyraźny wzrost liczby absolwentek uczelni wyższych nie przełoży się samoczynnie na proporcjonalnie wyższy odsetek kobiet zasiadających w zarządach i radach nadzorczych przedsiębiorstw. Przykładowo w 2005 roku udział kobiet wśród absolwentów uczelni wyższych we Francji wyniósł aż 58%. Według prognoz przełoży się to jedynie na 11% odsetek kobiet piastujących stanowiska zarządcze w 2035 roku.