Artykuły

Dane i fakty w zarządzaniu personelem

09.10.2017 Autor: Konrad Kulikowski
Nigdy nie będziemy w stanie podejmować bezbłędnych decyzji dotyczących zarządzania personelem, ponieważ niemal każda decyzja podejmowana jest w warunkach niepewności i ryzyka. Ze względu na ograniczenia naszego umysłu i złożoność otaczającego świata, podejmując decyzje dotyczące zatrudnienia, zwolnień czy wprowadzenia nowego systemu wynagradzania nigdy nie mamy pewności, co przyniosą nasze wybory. Dlatego, gdy analizuje się trafność decyzji, nie ocenia się tego, czy była to decyzja bezbłędna, ale czy była to najlepsza z decyzji możliwych do podjęcia w danej sytuacji.
Decyzja o lądowaniu na rzece Hudson, którą podjął kapitan Chesley Sullenberger w 2009 roku, nie była idealną decyzją (samolot został zniszczony), ale była najlepszą decyzją z możliwych do podjęcia (nikt nie zginął). Co prawda osoby zarządzające ludźmi w organizacjach bezpośrednio nie decydują o życiu lub śmierci, ale nieraz bardzo silnie wpływają na ludzkie losy. Od decyzji specjalistów zarządzania ludźmi mogą zależeć zwolnienia, systemy motywacyjne, czy warunki pracy, a wszystko to odbija się pozytywnie lub negatywnie na życiu prywatnym i zawodowym pracowników. Dlatego również osoby zarządzające ludźmi muszą podejmować decyzje najlepsze z możliwych i nie ma tu miejsca na kompromisy.

W procesie zarządzania ludźmi decyzje najlepsze z możliwych jesteśmy w stanie podejmować jedynie wtedy, gdy opierają się na danych i faktach (Rousseau, 2006). Dane i fakty mogą pochodzić z badań naukowych czy wyników analiz prowadzonych w innych organizacjach. Jednak ważnym elementem zarządzania opartego na faktach (ang. evidence based management), jest zbieranie danych o organizacji, wyodrębnianie na ich podstawie faktów, tworzenie z tych faktów wiedzy i ciągłe uaktualnianie wiedzy wraz z napływem nowych danych (Pfeffer, 2012). Schematyczny model zarządzania personelem oparty na faktach i danych przedstawia schemat 1.

Doświadczenie a fakty


Jednym z najczęściej wykorzystywanych źródeł wiedzy w procesie podejmowania decyzji jest osobiste doświadczenie, które wytwarza pewne przeczucia i przekonania, co do tego, jak należy postąpić lub jaką decyzję podjąć. Można by zapytać, co w tym złego, że menedżerowie i specjaliści podejmują decyzje bazując na swoim, często wieloletnim, doświadczeniu. Cóż, doświadczenie w zarządzaniu ludźmi ma z pewnością wiele zalet, jednak jedną z poważnych jego wad jest to, iż pochodzi z przeszłości. Na dynamicznie zmieniającym się rynku pracy, to, co kilka lat temu było skuteczne, w tym roku może okazać się bezużyteczne. Doświadczenie w szybko zmieniającej się współczesnej rzeczywistości może być mało rzetelnym źródłem wiedzy (Pfeffer, 2012).

Co więcej, w niektórych sytuacjach doświadczenie może zaburzać postrzeganie rzeczywistości. Jednym z przykładów jest tzw. efekt eksperta, polegający na tym, iż o ile eksperci wspaniale radzą sobie z rutynowymi problemami z ich dziedziny, to bardzo kiepsko rozwiązują problemy nietypowe i nowe, czyli takie, z którymi nigdy się nie mierzyli (Nęcki, Orzechowski, Szymura, 2006). Dzieje się tak najprawdopodobniej dlatego, iż mają wypracowane określone schematy postępowania, które wielokrotnie się sprawdziły i bardzo trudno dostrzec im, że istnieją jeszcze inne rozwiązania. Doświadczeni eksperci „zafiksowani” są na utartych i sprawdzonych sposobach działania, które podpowiada im doświadczenie. Takie podejście doskonale sprawdza się w przypadku problemów rutynowych, ale zawodzi w sytuacjach nieoczywistych. Ekspertom ciężko dostrzec, że sposoby działania, które podpowiada im praktyka mogą być nieprzydatne lub, co gorsza, niepoprawne. Tymczasem doświadczenie często bywa traktowane jako wyznacznik nieomylności. Doświadczeni eksperci często mają ostatnie zdanie w wielu kwestiach związanych z zarządzaniem personelem, nawet w tych nieoczywistych, w których doświadczenie może być nie tylko nieprzydatne, ale wręcz szkodliwe. Dlatego tak istotne jest, by wszędzie tam, gdzie to tylko możliwe, opierać się nie na doświadczeniu, ale na wiedzy pochodzącej z analiz obiektywnych danych i faktów.

Zarządzanie personelem oparte na danych i faktach


Model zarządzania personelem oparty na danych i faktach może być przedstawiany w różny sposób (por. rysunek 1). Najistotniejsze jednak jest to, by gromadzić obiektywne dane o ważnych aspektach funkcjonowania organizacji. Dane, wykorzystywane w systemach oceny wydajności i efektywności działania organizacji, mogą przyjmować różnorodną formę (Choong, 2013; Bititci, Garengo, Dorfler, Nudurupati, 2012). Z praktycznego punktu widzenia ważne jest to, by zbierane dane opisywały takie aspekty działania firmy, które są kluczowe dla utrzymania wysokiej wydajności pracy w organizacji. Wydajność pracy organizacji (ang. organizational performance) bywa terminem wieloznacznym, jednak Richard, Devinney, Yip i Johnson (2009) zwracają uwagę, że składają się na nią trzy aspekty: wyniki finansowe, wyniki sprzedaży i stopy zwrotu dla inwestorów. Dlatego, jeśli wskaźniki mają dotyczyć kluczowych aspektów działania firmy, to powinny one wiązać się z wymiarami wydajności pracy. Zdaniem Richard, Devinney, Yip i Johnson (2009) pomiar wydajności funkcjonowania organizacji jest kluczowym elementem dla przetrwania i sukcesu współczesnych biznesów.

Gdy posiadamy dane zebrane w kluczowych obszarach działania firmy, możemy na ich podstawie wyodrębnić fakty o działaniu organizacji. Możemy odpowiedzieć na pytania o to, jak funkcjonuje nasza organizacja i próbować ustalić powiązania pomiędzy poszczególnymi aspektami jej działania. Przykładowo, menedżer lub specjalista zarządzania zasobami ludzkimi może mieć przeczucie, że spadek jakości pracy spowodowany jest zbyt wysoką rotacją pracowników. Jednak tylko posiadanie danych zebranych na podstawie analizy wskaźników jakości pracy i rotacji pozwala zweryfikować takie przypuszczenia.

Warto zauważyć, że opisane tu przykładowe przekonanie składa się z dwóch faktów. Po pierwsze, menedżer zakłada, że rotacja jest zbyt wysoka (skąd o tym wie?), po drugie, że rotacja wiąże się z jakością pracy. Intuicyjnie takie przypuszczenia mogą wydawać się słuszne, możliwe przecież, że wysoka rotacja, to powód spadku jakości pracy – tylko, czy jest tak naprawdę? Warto też zastanowić się, skąd wiadomo, że rotacja jest wysoka? Często przekonanie o stanie organizacji wynika z subiektywnych opinii i obserwacji. Być może menedżer zauważył w ostatnim miesiącu wiele zwolnień i stąd wysnuł wniosek, że rotacja jest zbyt duża? A może kilku pracowników skarżyło się, że w ich zespole jest zbyt mało rąk do pracy? Niestety, takie wyrywkowe informacje nie mogą być podstawą do stwierdzenia faktu o działaniu organizacji. Nadzwyczajnie duża liczba zwolnień w ubiegłym miesiącu może odwracać uwagę od faktu, iż przez pół roku zwolnienia były w normie. Podobnie, gdy w niesystematyczny sposób docierają do nas skargi pracowników może okazać się, że są to opinie jedynie małej grupy niezadowolonych, ale bardzo aktywnych osób, które nie reprezentują opinii większości załogi. Opieranie się na własnych przekonaniach, czy danych subiektywnych i gromadzonych w niesystematyczny sposób może wytwarzać „fakty”, które nie odzwierciedlają rzeczywistości.

Aby trafnie określić fakty dotyczące funkcjonowania przedsiębiorstwa, musimy przeanalizować obiektywny wskaźnik np.: wskaźnik rotacji w omawianym przykładzie, porównać go ze średnią w danej branży i dopiero dzięki temu możemy stwierdzić, czy rotacja w firmie jest wyższa niż w innych firmach o podobnym profilu działania. Tylko wyznaczenie liczbowego wskaźnika, którego wartość jest niezależna od opinii i przekonań osób, podejmujących w jego oparciu decyzje, pozwala ustalić, czy rzeczywiście firmę trapi nadmierna rotacja (lub inne problemy, których dotyczą analizowane wskaźniki). Co więcej, jedynie porównywanie wartości różnych wskaźników pozwala zaobserwować, czy występuje pomiędzy nimi związek, czy rzeczywiście zmiany we wskaźnikach rotacji wiążą się ze zmianami jakości pracy, np. ilości poważnych wad produkcyjnych? Na to pytanie również należy sobie odpowiedzieć nie na podstawie ogólnej oceny sytuacji czy doświadczenia, ale poprzez systematyczną analizę wartości wskaźników. Dopiero, gdy ustalimy występowanie związku pomiędzy wartościami wskaźników rotacji a jakości pracy, możemy stwierdzić, że posiedliśmy już pewną wiedzę, która może być podstawą podejmowania dalszych decyzji, np. podjęcia/rozpoczęcia działań związanych z utrzymaniem pracowników w organizacji. Taka decyzja poparta wynikami badania wskaźników działania firmy będzie miała większe szanse na trafienie w sedno problemu, niż decyzja podjęta w oparciu o przeczucia lub doświadczenie.

Zawsze jest jednak możliwe, że podjęta decyzja nie będzie trafna. Musimy bowiem pamiętać, że każda decyzja związana z zarządzaniem personelem podejmowana jest w warunkach niepewności. Nie jesteśmy w stanie przeanalizować wszystkich aspektów działań firmy, czy przewidzieć zawirowań na rynku pracy, więc możliwe, że jakiś istotny czynnik umknął naszej uwadze. Stąd, gdy w zarządzaniu personelem opieramy się na danych i faktach, z góry zakładamy konieczność ewaluacji podjętej decyzji i wprowadzenia korekty, jeśli będzie ona konieczna. W odróżnieniu od „zarządzania opartego na ekspertach”, które często zakłada nieomylność doświadczonych specjalistów opierających się na danych i faktach, wiemy że podejmujemy najlepszą z możliwych decyzji, ale z góry zakładamy, że możemy się pomylić, a każda decyzja musi być poddana ewaluacji. Dlatego zbieranie danych i analiza wskaźników nie kończy się po podjęciu decyzji, ale jest nieustannym procesem obserwowania działania firmy. Melnyk, Bititci, Platts, Tobias i Andersen (2014) zwracają także uwagę, że w procesie pomiaru i zarządzania organizacje muszą być elastyczne i nastawione na modyfikowanie analizowanych wskaźników. Zmiany środowiska biznesowego, czy też strategii biznesowych mogą wymuszać przegląd i aktualizację wskaźników. Organizacja nie może uparcie trzymać się tych samych wskaźników, jeśli zmieniają się okoliczności jej działania.

Gdy w zarządzaniu ludźmi opieramy się na doświadczeniu, osobistych preferencjach, czy przekonaniach, musimy mieć świadomość, że nasze decyzje obarczone są dużym ryzykiem i mogą nie być najlepszymi z możliwych. Warto zastanowić się, na ile w naszych decyzjach opieramy się na wiedzy mającej podłoże w obiektywnych danych i wskaźnikach, a na ile kierują nami nasze osobiste preferencje, przeszłe doświadczenia i przekonania. Opieranie się na danych i faktach w procesie zarządzania personelem może poprawić jakość podejmowanych decyzji (Pfeffer, 2012). Wyższa jakość podejmowanych decyzji, to z kolei mniejsze koszty, redukcja ryzyka i zmniejszenie strat czasu i wysiłku.

Franco-Santos, Lucianetti i Bourne (2012) dowodzą, że analizy wydajności funkcjonowania organizacji realnie oddziałują na zachowania pracowników i wydajność pracy. Co więcej, korzystanie z systemów pomiaru wydajności pozwala koncentrować się na ważnych aspektach działania firmy i strategicznych celach. Dlatego, także w zarządzaniu personelem, kluczowe jest poleganie na danych, wskaźnikach i faktach, które tworzą zobiektywizowany system oceny jakości podejmowanych decyzji.

Bibliografia
Pfeffer J. (2012), Evidence-based Management for Entrepreneurial Environments: Faster and Better Decisions with Less Risk, Stanford University Graduate School of Business Research Paper, nr 2051, s. 57–68, dostęp: https://doi.org/10.2139/ssrn.1564422

Richard P. J., Devinney T. M., Yip G. S., Johnson G. (2009), Measuring Organizational Performance: Towards Methodological Best Practice, Journal of Managemen, nr 35, s. 718–804, dostęp: https://doi.org/10.1177/0149206308330560

Melnyk S. A., Bititci U., Platts K., Tobias J., Andersen B. (2014), Is performance measurement and management fit for the future?, Management Accounting Research, nr 25, s. 173-186, dostęp:.https://doi.org/10.1016/j.mar.2013.07.007

Choong K. K. (2013), , Journal of Production Research, nr 52, s. 4174–4197, dostęp: https://doi.org/10.1080/00207543.2013.866285

Franco-Santos M., Lucianetti L., Bourne M. (2012), Contemporary performance measurement systems: A review of their consequences and a framework for research, Management Accounting Research, nr 23, s. 79–119, dostęp: https://doi.org/10.1016/j.mar.2012.04.001

Bititci U., Garengo P., Dorfler V., Nudurupati S. (2012), Performance Measurement: Challenges for Tomorrow. International, Journal of Management Reviews, nr 14, s. 305–327, dostęp: https://doi.org/10.1111/j.1468-2370.2011.00318.x
Rousseau D. M. (2006), Is there such a thing as “evidence-based management”?, Academy of Management Review, nr 3, s. 256–269, dostęp: https://doi.org/10.5465/AMR.2006.20208679

Konrad Kulikowski

Udostępnij