Artykuły

Badanie opinii pracowników – narzędzie zarządzania sensem pracy

14.11.2018 Autor: Konrad Kulikowski
Poszukiwanie sensu pracy może kojarzyć się z egzystencjalnymi rozważaniami, które niewiele wnoszą do codziennej praktyki zarządzania ludźmi. Intuicja podpowiada, że próba przekonania pragmatycznie zorientowanych brygadzistów, kierowników czy menedżerów, że warto pomagać pracownikom w odnalezieniu sensu pracy, może skończyć się w najlepszym razie uśmiechem politowania. A jednak spróbujmy przyjrzeć się temu, jakie praktyczne korzyści może mieć zainteresowanie tym, czy pracownicy dostrzegają sens w pracy i jak można wykorzystać badania opinii pracowników, by wzmocnić poczucie sensu pracy.

Sens i bezsens prac

y
Aby zrozumieć praktyczne znaczenie sensu pracy, warto najpierw jasno określić, czym jest sens pracy. Mazerant i Brach (2018) zwracają uwagę, że sens pracy to przekonanie, iż to, co robimy jest zgodne z naszymi wartościami i celami. Jako wskaźnik sensu pracy autorzy ci wskazują np. pytanie: Czy twoja praca wnosi coś wartościowego dla świata?. Jednak takie podejście, aczkolwiek może być użyteczne, wydaje się być nieco nieprecyzyjne. Co więcej, odwoływanie się do kontekstu „całego świata” może zaburzać rzeczywisty obraz sensu pracy. Wydaje się, że w pewnych sytuacjach odpowiedź, iż wykonywana praca nie wnosi nic wartościowego dla świata może być raczej objawem zdrowia psychicznego niż przejawem braku postrzegania sensu wykonywanej pracy. Jaki bowiem obiektywny wkład w rozwój świata może mieć sprzedawca precli na krakowskim rynku, pracownik linii produkcyjnej czy portier? Nie sposób jednak odmówić wymienionym pracownikom tego, że mimo iż nie ulepszają świata, to wciąż mogą dostrzegać w swojej pracy sens.

Nieco inaczej do zagadnienia sensu pracy (ang. meaningfulness) podchodzi ekonomista behawioralny Dan Ariely (2008). Wraz ze współpracownikami proponuje on, że na postrzegany sens pracy składają się dwa konkretne elementy: otrzymywanie uznania za pracę i postrzeganie celowości pracy. Uznanie (ang. recognition) odnosi się do tego, czy inne osoby doceniają wykonywaną pracę. Celowość (ang. purpose) odwołuje się do tego, czy dostrzegamy powiązanie między wykonywaną pracą a realizacją celów mających jakiekolwiek znaczenie. Cele pracy, niekoniecznie muszą być społecznie doniosłe, czy osobiście ważne, ale wykonujący pracę musi swoją pracę widzieć jako „wnoszącą wkład” w realizację jakichś mierzalnych wyników, a nie jako działanie bezcelowe (Ariely, Kamenica, Prelec, 2008). W takim ujęciu nawet najprostsze prace mogą być celowe, a przez to sensowne. Sprzedawca precli może widzieć celowość swojej pracy w zaspokajaniu głodu przechodniów i podtrzymywaniu krakowskiej tradycji, portier w dbaniu o spokój i porządek w obiekcie, a pracownik produkcji w zapewnianiu ciągłości produkcji w firmie. Tak rozumiana celowość pracy, choć nie ma istotnego wkładu w rozwój świata, to może budować przekonanie o sensie pracy. To, jak ważna jest celowość pracy – wykonywanie jej w jakimś widocznym i zrozumiałym celu, obrazują także anegdotyczne dowody płynące z literatury czy kina. W książkach i filmach częsty jest motyw okrutnika, który chcąc pognębić i upokorzyć podległych mu ludzi, każe wykonywać im prace niemające żadnego zrozumiałego celu, które polegają np. na kopaniu, a następnie zasypywaniu dołów w ziemi.

Podsumowując, istotnymi elementami warunkującymi postrzeganie pracy jako sensownej, są: jej celowość i docenienie. Te aspekty sensu pracy mają walor praktyczny, bowiem w pewnym stopniu, dzięki analizie opinii pracowników, możemy je oraz czynniki z nimi powiązane mierzyć. A jeśli coś potrafimy zmierzyć i ocenić, to już prosta droga do tego, by tym zarządzać. Pytając pracowników o opinie na temat wykonywanej pracy możemy ustalić zarówno to, jak postrzegają wyrazy uznania, które otrzymują za pracę, jak i to, czy postrzegają pracę jako mającą konkretny cel. Oceny uznania otrzymywanego za pracę można dokonać poprzez badanie satysfakcji z wynagrodzenia oraz jakości informacji zwrotnych otrzymywanych od przełożonego, analizę postrzegania łącznych korzyści z pracy, jakie otrzymują pracownicy, czy wyznaczanie indeksu poczucia docenienia w pracy. Z kolei to, czy pracownicy dostrzegają celowość pracy można analizować poprzez badanie przywiązania do organizacji, identyfikacji z pracą i w końcu poprzez pytania otwarte odnoszące się do celów, jakie realizują pracownicy.

Czy dbanie o sens pracy ma sens?


Sens pracy można badać i próbować zarządzać czynnikami mogącymi na niego wpływać. Te czynniki to np. otrzymywane przez pracowników wyrazy uznania i postrzegana celowość pracy. Jednak w naturalny sposób nasuwa się pytanie, czy warto poświęcać czas i pieniądze, by badać i zarządzać tym, jak pracownicy postrzegają sens wykonywanej pracy? Odpowiadając krótko: wydaje się, że warto. Postrzeganie pracy jako sensownej i znaczącej wiąże się bowiem z zaangażowaniem w pracę, produktywnością pracy i może nawet oddziaływać na wysokość oczekiwanego wynagrodzenia za pracę. Dlatego badania opinii pracowników ukierunkowane na podnoszenie sensowności wykonywanej pracy mogą nie tylko poprawiać dobrostan pracowników, ale przynoszą firmie realne korzyści.

Pionier badań nad zaangażowaniem w pracę Khan (1990), w artykule: Psychologiczne warunki osobistego zaangażowania i zdystansowania się w pracy (Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement At Work), zwraca uwagę, że zanim pracownicy zaangażują się w pracę zadają sobie trzy pytania. Pierwsze z nich, to: czy ta praca jest dla mnie bezpieczna: fizycznie, psychologicznie, społecznie? Następnie: czy dam radę wykonywać tę pracę? I w końcu: czy ta praca ma sens? Khan podkreśla, że aby pracownik zaangażował się w pracę, spełnione muszą zostać trzy warunki: pracownik musi czuć, że zaangażowanie się jest dla niego bezpieczne, np. nie spotka się z kpinami. Musi też mieć przekonanie, że ma kompetencje i jest w stanie daną pracę skutecznie wykonać. W końcu, powinien wierzyć, że praca, w którą się zaangażuje, ma sens. Znaczenie poczucia sensu pracy potwierdzili także May, Gilson i Harter (2004) wskazując, że sens jest czynnikiem najsilniej wiążącym się z zaangażowaniem w pracę. Sens pracy jest tak ważny dla rozwoju zaangażowania, że znane są sytuacje, w których jej wykonywanie wiąże się z brakiem bezpieczeństwa, ale mimo to, jeśli tylko ludzie dostrzegają w niej sens, gotowi są zaangażować się w taką pracę, jak np.: strażak, alpinista, działacz społeczny, polityk. Postrzeganie sensu pracy jest kluczowym warunkiem osobistego zaangażowania, natomiast – jak wskazują badania (Harter, Schmidt, Asplund, Killham, Agrawal, 2010), poziom zaangażowania pracowników przekłada się na poziom zysków firmy. Dlatego też postrzeganie sensu (lub bezsensu) pracy przez pracowników, może mieć realne finansowe konsekwencje dla organizacji.
Jednak sens pracy oddziałuje na wyniki firmy nie tylko przez swój związek z zaangażowaniem w pracę. Jak wskazują wyniki badania Ariely i współpracowników (2008), jeśli ludzie wykonują takie same zadania, to osoby postrzegające je jako bezsensowne, czy też mało znaczące, oczekują za nie wyższego wynagrodzenia niż osoby dostrzegające w wykonywanych zadaniach sens. Postrzeganie wykonywanych zadań jako sensownych, zwiększa także siłę związku pomiędzy zdolnościami a podażą pracy (ang. labor supply). Oznacza to, że postrzeganie pracy, którą trzeba wykonać, jako sensownej sprawia, że pracownik lepiej wykorzystuje posiadane zdolności i daje z siebie więcej, a nie tylko niezbędne minimum. Zatem, produktywność pracowników o tych samych zdolnościach i doświadczeniu może zależeć w dużej mierze od tego, jak postrzegają sensowność swojej pracy. Jeśli widzą sens w tym, co robią, wówczas mogą bardziej przykładać się do pracy, starając się pełniej wykorzystać posiadane zdolności.

Badania opinii pracowników jako narzędzie zarządzania sensem pracy


Przedstawione wcześniej przykłady pokazują, że postrzeganie sensu (lub bezsensu) pracy może oddziaływać na to, w jaki sposób pracownicy wykonują swoje zawodowe obowiązki oraz jakie mają finansowe oczekiwania. Dlatego warto zarządzać sensem pracy, czyli tak ją organizować, a pracowników motywować, kontrolować i nagradzać, by maksymalizować doświadczanie przez nich tego, że ich praca jest sensowna. Jeśli odwołamy się do sposobu postrzegania sensu przez Ariely i wsp. (2007), wówczas zarządzanie sensem pracy paradoksalnie powinno oderwać się od abstrakcyjnych koncepcji sensu. Zarządzanie sensem pracy powinno skupić się na konkretnych aspektach codziennej pracy, jakimi są: postrzegana przez pracowników celowość pracy i wyrazy uznania otrzymywane za pracę. W takim ujęciu, jednym z bardzo użytecznych narzędzi w procesie zarządzanie sensem pracy mogą być badania opinii pracowników pozwalające na ocenę tego, jak oceniają oni otrzymywane wyrazy uznania. W dalszej części artykułu skupimy się na tym, jak można dbać o właściwe przekazywanie tych form pochwały oraz maksymalizować przekonania pracowników o tym, że wykonywane przez nich zadania są wartościowe, a przez to sensowne.

Analiza otrzymywanych przez pracowników wyrazów uznania


Analizując to, czy pracownicy w związku z wykonywaną pracą otrzymują odpowiednie wyrazy uznania i czy czują się doceniani, warto skupić się na trzech obszarach:
  • informacjach otrzymanych od współpracowników,

  • informacjach otrzymanych od przełożonych,

  • informacjach przekazywanych poprzez system wynagradzania.


Wszystkie trzy wyżej wymienione czynniki mogą być istotnym „nośnikiem” uznania i szacunku bądź też jego braku, a przez to mogą oddziaływać na postrzegany sens pracy i w efekcie na jej jakość. Zwróćmy uwagę, że docenienie i pozytywne oceny otrzymywane od kolegów i przełożonych mogą być istotnym elementem budującym poczucie wartości wykonywanej pracy – równie ważnym, co wynagradzanie, czym zajmiemy się nieco później. Przyjrzyjmy się teraz temu, jak można dbać o to, by pracownicy otrzymywali adekwatne wyrazy uznania od szefów i kolegów.

Po pierwsze wydaje się, że kluczowe jest analizowanie opinii pracowników o kompetencjach przełożonych w zakresie oceniania oraz udzielania informacji zwrotnych. Gdy przełożony – zdaniem pracownika – nie potrafi właściwie ocenić pracy czy udzielić pochwały, wśród załogi może rozwijać się frustracja rodząca poczucie, iż wykonywana praca ma niewielką wartość. Dlatego warto cyklicznie analizować opinie pracowników o kompetencjach menedżerów i w oparciu o wyniki tych badań budować program doskonalenia kadr menedżerskich. Jednak, oprócz koncentrowania się na wyrazach uznania i feedbacku płynącym od przełożonego, trzeba także wziąć pod uwagę uznanie, jakie wzajemnie przekazują sobie pracownicy. Opinie, jakie mają o sobie współpracownicy, mogą być równie ważne, co uznanie szefa, a brak docenienia wykonywanej pracy przez innych kolegów może negatywnie oddziaływać na postrzeganą sensowność pracy. Dlatego, oprócz analizowania tego, jak pracownicy oceniają wyrazy uznania otrzymywane od swoich przełożonych, istotne jest uzupełnianie badań efektywności menedżerów o analizy tego, jak zatrudnieni oceniają wyrazy uznania otrzymywane od swoich współpracowników. Zwróćmy uwagę, że nawet jeśli kierownicy będą ekspertami w przekazywaniu wyrazów uznania, ale pracownicy sami nie będą potrafili wzajemnie się doceniać, czy konstruktywnie krytykować, może to niszczyć odczuwane poczucie uznania dla pracy mozolnie budowane przez przełożonego. Warto zatem starać się oddzielnie oceniać uznanie otrzymywane od przełożonego i współpracowników. Analizując opinie pracowników można nie tylko zaobserwować, czy pracownicy czują się docenieni, ale również zauważyć, w jakich obszarach tego doceniania brakuje lub w jakich sytuacjach wyrazy uznania nie są odpowiednio przekazywane. Dzięki trafnym i rzetelnym badaniom opinii można – opierając się na konkretnych liczbowych danych – wychwycić obszary wymagające poprawy, co pozwoli na wdrożenie specyficznych interwencji naprawczych we właściwych obszarach. Przykładowo, gdy zaobserwujemy, iż pracownicy negatywnie oceniają umiejętności menedżerów w zakresie oceniania, otrzymujemy jasny sygnał o konieczności usprawnienia konkretnej kompetencji menedżerskiej. Z kolei, jeśli zauważymy spory i konflikty pomiędzy pracownikami na tle wzajemnej oceny wykonywanej pracy, wówczas zamiast poprawiać kompetencje menedżerów, trzeba rozważyć przeprowadzenie szkoleń wśród samych pracowników, np. z zakresu udzielania sobie wzajemnie konstruktywnych informacji zwrotnych. W znalezieniu źródła problemu pomagą narzędzia udostępnione na platformie badanihr.pl.

Oprócz wyrazów uznania od przełożonych i współpracowników, trzeba oczywiście także wspomnieć o bardzo ważnym dla większości pracowników przejawie uznania za pracę, jakim jest otrzymywane wynagrodzenie. Każdy chyba zgodzi się, iż wysokość wynagrodzenia można uznać za jeden z podstawowych sposobów wyrażania uznania przez organizacje biznesowe. Dla pracownika to, czy jest zadowolony z wynagrodzenia, które otrzymuje czy też nie, może być najprostszym, a zarazem najsilniejszym wskaźnikiem tego, na ile firma docenia i szanuje jego pracę. Wynagrodzenie, które jest odbierane przez pracownika jako wyraz uznania dla jego pracy i docenienia kompetencji, może być bardzo silnym sygnałem, pozytywnie wiążącym się z motywacją do pracy (por. Rynes, Gerhart, Parks, 2005).

Zwróćmy jednak uwagę, iż wynagradzanie rozumiane może być nie tylko jako wynagrodzenie finansowe, ale także jako wszelkie korzyści otrzymywane w związku z pracą w danej firmie. Wysokość wynagrodzenia to tylko jeden z wielu czynników, który kształtuje przekonania wobec otrzymywanej płacy. Dbając o to, by pracownicy odbierali wynagrodzenie jako wyrazy uznania, nie można jedynie ograniczać się do zapewnienia odpowiedniej jego wysokości, ale trzeba dbać o zadowolenie z innych jego aspektów: świadczeń dodatkowych, sprawiedliwości wynagradzania, czy sposobu administrowania wynagrodzeniami. I tu pomocne okazuje się pytanie pracowników o zdanie, gdyż dzięki temu można dokonać precyzyjnego pomiaru wymiarów zadowolenia z wynagrodzenia, takich jak np.:
  • satysfakcja z wysokości wynagrodzenia,

  • satysfakcja ze świadczeń dodatkowych,

  • satysfakcja z otrzymywanych podwyżek,

  • satysfakcja z systemu wynagradzania w firmie,

  • satysfakcja ze sposobu administrowania płacami w firmie.


Kompleksowe analizowanie percepcji systemu wynagradzania przez pracowników pozwala dostrzec te obszary, w których są oni niezadowoleni i umożliwia planowanie precyzyjnych oddziaływań korekcyjnych. Zauważymy, że jeśli pracownicy są niezadowoleni z jednego obszaru wynagradzania, a my będziemy korygować inny, to możemy jeszcze pogorszyć sytuację panującą w firmie. Gdy pracownicy nie rozumieją i krytykują sposób administrowania wynagrodzeniami, to wprowadzanie kolejnych wyszukanych benefitów może nie przynieść spodziewanej poprawy zadowolenia. Nietrafione interwencje mogą przyczynić się do nasilenia frustracji wynikającej z przekonania, iż firma nie rozumie i nie próbuje zrozumieć prawdziwych problemów pracowników. Dlatego, by kształtować wśród zatrudnionych przekonanie, że ich praca jest odpowiednio doceniana, użyteczne jest prowadzenie systematycznych badań percepcji systemu wynagradzania jako całości, a nie ograniczanie się jedynie do zapewnienia „rynkowej” wysokości wynagrodzenia.

Podsumowując, dbanie o sens pracy ma sens, ponieważ pracownicy dostrzegający znaczenie swoich działań mogą być bardziej zaangażowani, pracować efektywniej czy oczekiwać niższego wynagrodzenia za wykonywaną pracę. Istotnymi elementami kształtującymi sens pracy mogą być wyrazy uznania otrzymywane od przełożonych, współpracowników i organizacji rozumianej jako całość. Zatem w kontekście zarządzania sensem pracy, użytecznym narzędziem mogą okazać się badania opinii pracowników nastawione na analizę kompetencji menedżerów, relacji pomiędzy pracownikami oraz percepcji systemu wynagradzania.

Bibliografia
Ariely D., Kamenica E., Prelec D. (2008), Man’s search for meaning: The case of Legos, Journal of Economic Behavior & Organization, nr 67, s. 671–677, dostęp: http://doi.org/10.1016/j.jebo.2008.01.004

Harter J. K., Schmidt F. L., Asplund J. W., Killham E. a., Agrawal S. (2010), Causal Impact of Employee Work Perceptions on the Bottom Line of Organizations, Perspectives on Psychological Science, nr 5, s. 378–389, dostęp: https://doi.org/10.1177/1745691610374589

Kahn W. A. (1990), Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement At Work, Academy of Management Journal, nr 33, s. 692–724, dostęp: https://doi.org/10.2307/256287

May D. R., Gilson R. L., Harter L. M. (2004), The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work, Journal of Occupational and Organizational Psychology, nr 77, s. 11–37, dostęp: https://doi.org/10.1348/096317904322915892

Mazerant A., Brach B. (2018), Czy Polacy widzą sens w pracy? , Gazeta Wyborcza, dostęp: http://wyborcza.pl/Jutronauci/7,165057,24033030,czy-polacy-widza-sens-w-pracy.html

Rynes S. L., Gerhart B., Parks L. (2005), Personnel Psychology: Performance Evaluation and Pay for Performance, Annual Review of Psychology, nr 56, s. 571–600, dostęp: http://doi.org/10.1146/annurev.psych.56.091103.070254

Konrad Kulikowski

Udostępnij