Artykuły

Analityka HR oparta na faktach

18.03.2020 Autor: Konrad Kulikowski
Sztuczna inteligencja, big data, analityka HR to modne i chwytliwe terminy rozprzestrzeniające się w obszarze zarządzania ludźmi (por. Marler, Fisher, 2013; Marler, Boudreau, 2017; Kryscynski i in., 2018). Ich coraz większa popularność wydaje się wynikać jednak nie tyle z ich dowiedzionej skuteczności, co z faktu, iż zaspokajają one silną u wielu praktyków potrzebę racjonalnego i postępowego działania. Skąd bowiem wiemy, że wdrożenie nowej strategii analizy danych czy nowego sposobu patrzenia na procesy zachodzące w organizacji, przynosi nam realne korzyści? A może analityka HR to tylko kolejna moda w zarządzaniu (por. Madsen, Slåtten, Johanson, 2017), która oprócz chwytliwych marketingowych sloganów ma niewiele więcej do zaoferowania. Jak sprawdzić, czy analityka HR przynosi korzyści naszej firmie i czy warta jest inwestowanych w nią pieniędzy?
Po pierwsze, by ocenić czy analityka HR działa, musimy zastanowić się, jaki jest cel prowadzenia analityki HR w naszej organizacji. Celem analityki HR powinno być zwiększanie efektywności pracy osób zatrudnionych w firmie. Mimo iż to, że analiza wskaźników efektywności powinna prowadzić do poprawy efektywności pracy, może wydawać się trywialne, to często ten zasadniczy cel nie jest realizowany. W wielu sytuacjach analityka HR może służyć jedynie do raportowania procesów zachodzących w firmie, bez żadnego wpływu na te procesy, a przez to bez oddziaływania na efektywność pracy. Gdy zapytamy, po co wyliczamy wskaźnik rotacji, możemy usłyszeć: Bo zarząd chciał zobaczyć, jaka była rotacja kadr w tym roku i jak wypadamy na tle innych. Jednak samo raportowanie wskaźnika rotacji i porównywanie go z konkurencją, mimo iż daje nam cenne informacje, nie przekłada się bezpośrednio na poprawę efektywności pracy. Dopiero podjęcie, w oparciu o informacje pochodzące z analityki HR, działań w celu obniżenia wskaźnika rotacji, może pomóc zwiększyć efektywność pracy. Analityka HR zwiększa jakość pracy nie wtedy, gdy służy raportowaniu tego, co dzieje się w firmie, ale wtedy, gdy wspiera działania naprawcze i prowadzi do pozytywnych zmian w organizacji.

Analityka HR a efektowność pracy


Analizując rolę analityki HR, zwraca się uwagę, że może ona przyczynić się do podnoszenia efektywności pracy poprzez pomaganie działom zarządzania zasobami ludzkimi w zwiększaniu zdolności, motywacji i możliwości pracowników. Spostrzeżenie to odwołuje się do modelu AMO, ang. ability – motivation – opportunities, tj. zdolności – motywacja – możliwości.

Model AMO zakłada, że pracownicy przyczyniają się do sukcesu firmy, gdy mają wysoką motywację, właściwe zdolności oraz odpowiednie możliwości wykorzystania swoich zdolności i motywacji. Można powiedzieć, że trzy wymienione tu aspekty funkcjonowania pracowników, to filary, na których – w myśl modelu AMO – zbudowana jest efektywność każdej firmy. Zauważmy, że organizacja biznesowa nie może dobrze działać, jeśli brakuje któregoś z trzech filarów efektywności. Nie możemy spodziewać się efektywnej pracy, jeśli pracownicy będą zmotywowani, ale będzie brakować im umiejętności lub gdy będą mieć umiejętności, ale brak im będzie motywacji. W końcu nawet zmotywowani i zdolni pracownicy niewiele osiągną, jeśli nie dostaną szans i możliwości, by wykorzystać swoje atuty w praktyce. Zatem rola menedżerów i działów HR sprowadza się do trzech kluczowych działań:
  • pomocy pracownikom w zdobywaniu zdolności i wiedzy potrzebnych do dobrego wykonywania zawodowych obowiązków,

  • motywowania pracowników do wkładania w pracę odpowiedniego wysiłku tak, by chcieli posiadane zdolności i umiejętności wykorzystywać,

  • takiego organizowania pracy, która nie tworzy przeszkód i ograniczeń, ale daje pracownikom możliwości do wykorzystania w pełni ich zdolności i motywacji.


Skoro rolą specjalistów HR jest zwiększenie zdolności, motywacji i możliwości dobrej pracy, to rolą analityki HR powinno być dostarczanie wsparcia specjalistom HR w zakresie tych trzech kluczowych zadań. Zatem współcześnie zakłada się, że analityka HR, usprawniając procesy decyzyjne i dostarczając trafnych i rzetelnych informacji nieobarczonych ludzkimi błędami, może wspierać podejmowanie decyzji dotyczących motywowania, rozwoju zdolności pracowników oraz poprawy organizacji pracy (Marler, Boudreau, 2017). Zasadniczą zaletą analityki HR może być to, że pozwala ona zastąpić subiektywne podejmowanie decyzji obiektywnymi danymi i dostarcza ekspertom rzetelnych informacji. Dlatego też, by stwierdzić, że analityka HR w naszej firmie jest skuteczna, musimy nie tylko korzystać z niej do raportowania, ale także sprawdzić, czy pomaga ona zwiększać motywację, zdolności i możliwości działania wśród naszych pracowników (Delery, Shaw, 2001).

Jak ocenić, czy analityka HR przyczynia się do zwiększania efektywności pracy?


Analityka HR może być prowadzona na różne sposoby i może przyjmować wiele form, jednak zwykle kluczowe jest wyznaczanie i analizowanie zobiektywizowanych wskaźników funkcjonowania firmy. Przyjrzyjmy się zatem temu, jakie wskaźniki mogą wspierać specjalistów zarządzania ludźmi w ocenie tego, na ile analityka HR przyczynia się do zwiększania motywacji, zdolności i możliwości dobrej pracy.

Zastanówmy się najpierw, jakie kluczowe wskaźniki efektywności mogą reprezentować trzy filary efektywności pracy, czyli: zdolności, motywacje i możliwości pracowników. Zdaniem Delery i Shaw (2001) na poziom zdolności osób pracujących w firmie wpływać mogą sposoby rekrutacji, szkolenia i wynagradzanie pracowników (przyciągając z rynku najzdolniejszych). Na motywację do pracy wpływać może rekrutacja, szkolenie, wynagradzanie oraz sposoby organizacji pracy. Na okazje, jakie pracownicy mają, by wykorzystać swoją motywację i zdolności, wpływać może organizacja pracy oraz system oceny pracowniczej. Podsumowując możemy zauważyć, że:
  • na poziom zdolności pracowników wpływają sposoby rekrutacji, szkolenia i wynagradzania,

  • na poziom motywacji wpływają sposoby rekrutacji, szkolenia, wynagradzania i organizacji pracy,

  • na poziom możliwości wykorzystania zdolności i motywacji wpływają sposoby oceny pracy i organizacja pracy.


Biorąc pod uwagę powyższe podziały, możemy w praktyce do każdego z trzech filarów efektywności pracy (motywacja, zdolności, możliwości) przyporządkować odpowiednie wskaźniki efektywności obrazujące to, jak procesy HR funkcjonują w zakresie budowania każdego z tych filarów. Przykładowe wskaźniki efektywności, które odzwierciedlają przebieg procesów budujących filary efektywności pracy przedstawia tabela 1. Poszczególne wskaźniki efektywności mogą być tu rozumiane jako obszary wsparcia procesów HR poprzez analitykę HR.



Zestawienie prezentowane w tabeli 1 pokazuje, że na poziom zdolności pracowników, które są jednym z filarów efektywności pracy, wpływać może to, jak skuteczna jest rekrutacja, jak przebiega szkolenie i na ile wynagrodzenie przyciąga najlepszych pracowników z rynku pracy. Z kolei odwołanie do kluczowych wskaźników efektywności pozwala w konkretnych i mierzalnych danych przedstawić i ocenić przebieg tych procesów HR.
Co jednak niezwykle istotne, analityka HR powinna nie tylko pozwalać raportować wskaźniki efektywności, ale także obrazować, czy zmiany w zakresie tych wskaźników rzeczywiście przyczyniają się do poprawy określonych filarów efektywności firmy. Chcąc prowadzić analitykę HR opartą na faktach nie możemy zadowalać się wysokim wskaźnikiem godzin szkoleń, ale musimy sprawdzić, czy wysoka liczba godzin szkoleń wiąże się ze wzrostem zdolności naszych pracowników. Innymi słowy, kiedy wiem na jakie obszary funkcjonowania pracowników powinna oddziaływać analityka HR i jakie wskaźniki wykorzystać, by to oddziaływanie mierzyć, musimy się zastanowić, czy rzeczywiście na te obszary oddziałujemy.
Analityka HR to nie tylko dostrzeżenie problemu, ale także podjęcie działań naprawczych i obserwowanie, czy działania te prowadzą do pożądanych zmian w zakresie efektywności pracy. Przykładowo: jeżeli specjalista HR w firmie produkcyjnej dzięki analityce HR zauważy, że wskaźnik liczby godzin szkoleń jest w jego firmie niższy niż u konkurencji, to musi zastanowić się, czemu tak się dzieje i jaki może mieć to wpływ na zdolności jego pracowników. Następnie powinien podjąć decyzję, jakie działania wdrożyć, by zwiększyć liczbę godzin szkoleń. Jednak, by realnie zwiększyć zdolności pracowników nie wystarczy, np. wprowadzenie jakiegokolwiek szkolenia tylko po to, by wskaźnik podskoczył. Specjalista HR musi zwiększyć wartość wskaźnika szkoleń poprzez wprowadzenie takich szkoleń, które dostarczą pracownikom wiedzy przydatnej, by poprawić efektywność ich pracy.

Tymczasem, jeśli analityka HR nie opiera się na faktach, to specjalista HR, by poprawić wskaźniki może zwiększyć liczbę najłatwiej dostępnych lub najtańszych szkoleń, a nie tych, które dostarczają pracownikom użytecznej w praktyce wiedzy. Po takiej interwencji wskaźnik liczby szkoleń wzrośnie, a specjalista HR z triumfem może raportować zarządowi, że w porównaniu do ubiegłego roku wskaźnik ten się zwiększył. Jednak, gdy opieramy analitykę HR na faktach, musimy także pokazać, że wraz ze wzrostem wartości wskaźników szkoleń zwiększają się zdolności pracowników, które mogą prowadzić do bardziej efektywnej pracy.

Mając do dyspozycji analitykę HR nie możemy ulegać magii liczb. Nie możemy zapominać, że najważniejsze nie jest, by wskaźniki rosły lub malały, ale to, co kryje się za wartościami wskaźników. Paradoksalnie, celem analityki HR nie jest wyliczanie i analizowanie wskaźników, ale zrozumienie jak działa nasza firma i jak można jej działanie usprawnić. I nie chodzi tu o tworzenie prezentacji i skomplikowanych wykresów dla naszych przełożonych, ale o poprawę efektywności pracy firmy. Jeden z najwybitniejszych psychologów, Amos Tversky (1996), zwracał uwagę, że ludzie by zrozumieć świat pełen niepewności, używają skrótów myślowych, które czasem mogą prowadzić do popełniania systematycznych błędów. Bezrefleksyjne korzystanie z analityki HR, analizowanie wskaźników dla samego ich raportowania, może stać się nowym rodzajem skrótu myślowego, systematycznie prowadzącym nas na manowce. Analityka HR, dostarczając nam liczbowych wskaźników, opartych na algorytmach i nowatorskich metodach analiz danych, może dawać poczucie posiadania unikalnej, „tajemnej” wiedzy. Jednak ta „tajemna” wiedza będzie jedynie fasadowo użyteczna tak długo, jak nie zrozumiemy z czym w praktyce działania naszego biznesu wiążą się wartości poszczególnych wskaźników efektywności pracy. Analityka HR oparta na faktach to nie tylko wyznaczanie rzetelnych i trafnych wskaźników oraz porównywanie ich z konkrecją, ale to przede wszystkim próba zrozumienia tego, co wartości wskaźników mówią nam o efektywności funkcjonowania naszej firmy.

Bibliografia
Delery J., Shaw J. (2001), The Strategic Management of People in Work Organizations, Research in Personnel and Human Resource Management.
Kryscynski D., Reeves C., Stice-Lusvardi R., Ulrich M., Russell G. (2018), Analytical abilities and the performance of HR professionals, Human Resource Management, nr 57(3), s. 715–738, dostęp: https://doi.org/10.1002/hrm.21854
Madsen D. Ø., Slåtten K., Johanson D. (2017), The emergence and evolution of benchmarking: a management fashion perspective, Benchmarking, nr 24(3), s. 775–805, dostęp: https://doi.org/10.1108/BIJ-05-2016-0077
Marler J. H., Boudreau J. W. (2017), An evidence-based review of HR Analytics, International Journal of Human Resource Management, nr 28(1), s. 3–26, dostęp: http://10.0.4.56/09585192.2016.1244699%0Ahttp://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bsh&AN=120748716&site=ehost-live – link nie działa
Marler J. H., Fisher S. L. (2013), An evidence-based review of e-HRM and strategic human resource management, Human Resource Management Review, nr 23(1), s. 18–36, dostęp: https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2012.06.002
Tversky A. (1996), dostęp: https://news.stanford.edu/pr/96/960605tversky.html

Konrad Kulikowski

Udostępnij