Absencja pracownicza to nic innego jak usprawiedliwiona (bądź nie) nieobecność w pracy. Do różnych rodzajów absencji należą urlopy, zwolnienia chorobowe czy opiekuńcze. Absencja jest zjawiskiem niekorzystnym dla pracodawcy głównie ze względu na fakt, że zmniejsza się ilość czasu pracy świadczonego przez pracownika. Co za tym idzie, wysoki poziom absencji może generować duże straty dla przedsiębiorstw. Absencja stanowi zatem realny problem, z jakim musi zmierzyć się pracodawca. W niektórych branżach, np. produkcyjnych, problem ten jest bardziej dostrzegalny niż w innych sektorach. W jaki sposób można zaradzić absencji? Jakie wdrożyć rozwiązania? Aby odpowiedzieć na te pytania, warto przyjrzeć się przykładom płynącym z Europy Zachodniej.
Absencja w Polsce
Jak ukazują wyniki badań Saratoga HC Benchmarking z 2011 roku, wskaźnik absencji (liczba dni na zwolnieniu wobec dni roboczych) w Polsce w 2011 roku wyniósł 5,2% i w stosunku do roku 2010 zmniejszył się o 0,6 punktu procentowego. W Polsce wskaźnik absencji jest wyższy niż w Europie czy USA, gdzie waha się od 3% do 4%. W 2011 roku przeciętny koszt absencji na jeden etat wyniósł 8 714 PLN. W sektorze usług pracodawcy ponoszą wyższe koszty absencji pracowników (9 904 PLN) niż w sektorze produkcyjnym (8 206 PLN).
Jak pokazują dane gromadzone przez ZUS, w 2011 roku najwięcej dni absencji chorobowej z tytułu choroby własnej odnotowano w przetwórstwie przemysłowym (22,7% wszystkich dni absencji) oraz w sekcji handel i naprawy (17,6%). W pozostałych sekcjach udział ten był zdecydowanie niższy: budownictwo (7,4%), edukacja (7,2%), opieka zdrowotna i pomoc społeczna (6,5%). Szczegóły prezentuje poniższy wykres.
Zjawisko absencji generuje olbrzymie straty dla firm i przedsiębiorstw, a dodatkowo okazuje się, że w Polsce jego nasilenie jest większe niż przeciętnie w Europie. Jak zatem można zaradzić wysokiemu wskaźnikowi absencji?
Nowe oblicze problemu – presenteeism
W 2012 roku Instytut ds. Personelu i Rozwoju (
The Chartered Institute of Personnel and Development – CIPD), przeprowadził w Wielkiej Brytanii badania na temat absencji pracowników. Aż 47% przebadanych organizacji przyznaje, że gdy pojawia się konieczność przeprowadzenia zwolnień, w pierwszej kolejności brani są pod uwagę pracownicy z wysokim wskaźnikiem absencji. Pracodawca woli zachować osoby, które nie generują dla niego dodatkowych strat finansowych. Fakt ten budzi w pracownikach obawę przed utratą pracy. Towarzyszący temu stres powoduje, że coraz częściej pracownicy przychodzą do pracy pomimo choroby. Jak pokazują wyniki badania, zdarza się to zwłaszcza w sytuacji, gdy w firmie planowane są zwolnienia. Pracownicy wolą nie ryzykować dodatkowymi dniami nieobecności w pracy, które są uwzględniane przy redukcji zatrudnienia, i chorzy przychodzą do pracy. Zachowania tego typu często są świadectwem niepokoju i niepewności wśród pracowników, co nie wpływa efektywnie na wykonywaną przez nich pracę. Jest również powodem wielu chorób, zarówno psychicznych, jak i fizycznych, które na dłuższą metę i tak mogą skończyć się absencją długoterminową, a więc błędne koło się zamyka.
Opisane zjawisko zyskało sobie nazwę presenteeismu, czyli nieefektywnej obecności w pracy. Jest to sytuacja, gdy pracownik, aby nie generować dni absencji, przychodzi do pracy chory, ale nie pracuje tak wydajnie jak pracownik zdrowy. Spośród przebadanych przedsiębiorców około 40% deklaruje, że stara się zniechęcić swoich pracowników do przychodzenia do pracy pomimo choroby. Podkreślają oni, że problem presenteeismu jest im znany, i zdają sobie sprawę z konsekwencji jego narastania.
Przypadek Wielkiej Brytanii
Przeprowadzone przez organizację CIPD badanie było przedsięwzięciem koncentrującym się na możliwym rozwiązaniu problemu zbyt dużej absencji pracowników. Poniższy wykres przedstawia poziom absencji w 2012 roku w Wielkiej Brytanii w podziale na sektory. Współczynnik absencji wyniósł 3,4% całkowitego czasu pracy, ale zdecydowanie największa absencja obserwowana była w organizacjach typu non-profit (4,1%) i w sektorze publicznym (3,9%).
Najwyższą wartość absencji zanotowano w sektorze organizacji non-profit w dziedzinie usług w zakresie opieki (5,8%). Jeśli chodzi o sektor publiczny, dziedzinami o największej absencji były edukacja (5,8%) i zdrowie (4,1%), natomiast w sektorze prywatnym – branża call centre (4,2%).
Statystyki strat ponoszonych przez przedsiębiorców pokazują, że w 2012 roku koszty wynikające z absencji pracowników zmalały w porównaniu z rokiem 2011 i wyniosły tyle samo co w roku 2010 (mediana dla 2012 i 2010 roku wyniosła 600 dni, a dla 2011 roku – 673).
Na przestrzeni lat wzrosła w Wielkiej Brytanii liczba firm, które wcielają w życie strategię dbania o dobre samopoczucie swoich pracowników (obecnie jest to 55% przebadanych firm, w 2011 było ich 46%). Strategia ta może pozytywnie przyczynić się do redukcji pracowniczych nieobecności. Coraz większa popularność tego typu rozwiązań świadczy o tym, że zainteresowanie samopoczuciem psychicznym, jak i fizycznym pracowników zwyczajnie opłaca się firmom.
Strategia dbania o dobre samopoczucie pracowników się sprawdza. Firmy, które ją stosowały, były bardziej skłonne do zarejestrowania redukcji ilości absencji pracowniczych (do 47% redukcji) w porównaniu do firm, które jej nie stosowały (do 35% redukcji). A skoro strategia okazała się skuteczna, takie organizacje są bardziej skłonne do wcielania kolejnych programów, co oczywiście jest zjawiskiem korzystnym dla pracownika.
Studium przypadku służb policyjnych w Irlandii Północnej
Ciekawym przykładem zastosowania dobrych praktyk, które pozwoliły na zredukowanie ilości nieobecności pracowników, są służby policyjne w Irlandii Północnej. Ta organizacja publiczna jest na wymienionym obszarze jednym z największych pracodawców. Służby policyjne zatrudniają 7 156 oficerów policyjnych oraz 2 512 pracowników cywilnych. W 2007 roku w organizacji tej postanowiono podjąć kroki, które miały na celu zredukowanie poziomu absencji spowodowanej chorobami oraz stresem. Celem było także podniesienie dobrostanu psychicznego załogi, a także położenie nacisku na indywidualne podejście do pracownika. Dzięki temu możliwe było lepsze zidentyfikowanie problemów oraz potrzeb pracowników. Wcześniejsze zdiagnozowanie ewentualnych problemów daje dużą możliwość interweniowania władz w organizacji w celu rozwiązania problemu, zanim ten stanie się naprawdę poważny. Program składał się z kilku elementów:
- Zorganizowanie grupy specjalistów z dziedziny HR – był to pierwszy etap projektu. Powołana grupa miała za zadanie opracować strategię działania, a następnie wcielić ją w życie.
- Zorganizowanie grupy wolontariuszy – zostali oni zrekrutowani z załogi policyjnej. Odpowiedzialni byli za udzielanie wsparcia na konkretnym terytorium, np. organizowali wydarzenia, które były odpowiedzią na potrzeby społeczności lokalnych, z jakiej wywodzili się pracownicy tej organizacji. Dodatkowo wolontariusze starali się skupić na zidentyfikowaniu konkretnych potrzeb pracowników, a także wyłowić kwestie problematyczne, np. niesprzyjający czas pracy, zbyt długi wymiar godzinowy pracy, konflikty wynikające z interakcji międzygrupowej. Informacje te były kluczowe, a ze względu na fakt, że zbierali je wolontariusze jako „jedni z nich”, uzyskane informacje były bardziej szczegółowe i szczere. Ponadto należało zwrócić uwagę na czynniki wywołujące choroby, które najczęściej były przyczynami nieobecności pracowników. Celem było wzmocnienie działania programu – miał on być użyteczny zarówno wewnątrz organizacji, jak i na obszarach, które wykraczają poza nią. Przyjęto, że na nieobecność w pracy może wpływać nie tylko środowisko, w którym pracuje dana osoba, ale także prywatne otoczenie, w którym żyje. Również inne organizacje udzieliły swojego partnerstwa temu programowi, tak aby spektrum działań było możliwie jak najszersze.
- Stworzenie strony internetowej projektu – na stronie zarówno pracownicy, jak i zatrudniający mogli znaleźć przydatne informacje. Pracodawcy dowiedzieli się, jakie są najczęściej podawane powody nieobecności w pracy zatrudnionych, na jakie problemy zdrowotne narzekają oni. Pracownicy z kolei mogli znaleźć przydatne informacje na temat organizowanych programów i imprez, w których będą mogli uczestniczyć. Program zakładał również konsultacje ze specjalistami, ale także z pracownikami, którzy na każdym etapie wcielania w życie projektu mogli zgłaszać swoje pomysły, uwagi oraz projekty. Możliwość taka była o tyle pomocna, że czasem to sami zainteresowani zwracali uwagę na problemy, które nie zostały ujęte w zbiorczych statystykach, bo dotyczyły wąskich grup ludzi.
- Powołanie patrolu zdrowotnego – chodziło o zespół specjalistów: pielęgniarek, trenerów osobowościowych, skoncentrowanych na stylu życia i aktywności pracowników. Trenerzy nastawieni byli na zidentyfikowanie indywidualnych potrzeb pracowników, jak również udzielenie pomocy w poprawie jakości życia, począwszy od promowania zdrowej żywności po ruch i aktywność fizyczną. Został utworzony 12-tygodniowy program personalny mający na celu poprawę samopoczucia pracownika. Monitorowany od początku jego wdrożenia, pozwalał pokazać efekty, a jeśli były one widoczne, miał zdecydowanie działanie terapeutyczne. Wcielanie w życie tego typu promocji profilaktyki zdrowotnej miało, oprócz poprawy zdrowia pracowników, drugie dno – u zdrowych pracowników poziom stresu rozładowywany poprzez aktywność fizyczną jest mniejszy, a tym samym znacznie częściej i chętniej pojawiają się oni w miejscu pracy.
- Program rowerowy – była to akcja dotycząca promowania ruchu na świeżym powietrzu. Dano pracownikom możliwość zakupu roweru bez podatku. Cenę netto rozbito na 12 miesięcy pracy zatrudnionego i potrącano mu ją z jego wypłaty. Tego typu przedsięwzięcie sprawiło, że rower kosztujący 1 000 GBP pracownik mógł otrzymać już za 550 GBP, co spotkało się z ogromnym zainteresowaniem i przyczyniło się do sukcesu programu.
- Skupienie się na relacjach kierownik-podwładny – położono nacisk na większą personalizację i bezpośredniość tych kontaktów. Menedżerowie zostali poinstruowani, aby poświęcić więcej czasu na relacje z podwładnymi, tak aby wyeliminować wytworzone bariery i oferować im wsparcie. Mieli również zachęcać swoich pracowników, aby pomimo problemów zdrowotnych decydowali się na przyjście do pracy. W pracy mogli oni liczyć na wsparcie i wyrozumiałość. Mieli mieć także poczucie, że ich problem zostanie na tyle dostrzeżony i wzięty pod uwagę, iż być może dostaną propozycję rozwiązania problemu bez generowania niepotrzebnych dni absencji. Menedżerowie zatem zostali zobligowani do poznania swoich pracowników, ich problemów zdrowotnych czy też tych związanych ze stresem lub wynikających z sytuacji konfliktowych w grupie. Powinni oni identyfikować kwestie problematyczne, zanim przerodzą się one w poważne problemy.
- Specjalna opieka dla pracowników z traumatycznymi przeżyciami – szczególną opieką zostali również otoczeni pracownicy, którzy doświadczyli w swoim życiu momentów krytycznych, przeżyli traumę lub zmagają się z trudnymi życiowymi sytuacjami. W środowiskach pracowniczych zostały powołane grupy wsparcia, do których pracownik mógł dołączyć i uzyskać pomoc. Natomiast w momencie doznania urazu, przeżycia wypadku, a tym samym pojawienia się trudności z wykonywaniem swoich obowiązków w miejscu pracy został przygotowany specjalny kurs psychoterapii. Po zgłoszeniu chęci udziału w kursie trzeba było wprawdzie odczekać kilka tygodni, ale w naglących przypadkach można było rozpocząć kurs niezwłocznie. Gwarantowało to pracownikowi, że nie pozostanie bez pomocy.
Szeroko zakrojony program okazał się dużym sukcesem i zredukował poziom absencji w omawianej organizacji publicznej. 90% spośród tych pracowników, którzy szybko przystąpili do programu psychoterapii, uznało go za efektywny, co znalazło również odzwierciedlenie w redukcji kosztów: szybszy powrót do pracy zatrudnionego dawało średnio zysk 7 GBP na dzień, przy średnim koszcie utrzymania takiego programu na poziomie 1 GBP dziennie. 81% tych, którzy wzięli udział w programie z powodu nawarstwiania się nieobecności, uznało, że jest on efektywny, potrzebny i niesie wiele korzyści. 80% badanych stwierdziło, że udział w programie pomógł im w powrocie do pracy. Z całą pewnością jest to więc użyteczny przykład stosowania dobrych praktyk.
Przypadek Holandii
Innym przykładem próby interwencji w celu zmniejszenia absencji jest przykład jednej z największych firm sektora energetycznego w Holandii opisany przez Top Employers. Tutaj działania nie były tak rozległe jak w opisanym wyżej przypadku z Irlandii Północnej, nie zostały też ujęte w program czy strategię. Działania skupiały się na jednym posunięciu, które – jak się później okazało – było skuteczne. W holenderskim prawie jest zapis, że w firmie musi być lekarz zakładowy. Opisana firma ze względu na swoją rozległość postanowiła na stałe zatrudnić własnych lekarzy, a także poszerzyć spektrum ich działania. Obecnie pracuje w niej na etatach 5 lekarzy zakładowych, którzy zajmują się dbaniem o zdrowie około 4 000 pracowników. Istotny jest jednak fakt, że nie tylko samo zdrowie jest tu ważne, ale także profilaktyka. Sama świadomość obecności lekarza na stałe jest dla pracowników istotna. Dodatkowym zadaniem lekarzy jest ocena kondycji pracowników i wcześniejsze wykrywanie oraz zapobieganie ewentualnym przyszłym przyczynom absencji. Wcześnie zidentyfikowane problemy dają możliwość skutecznej interwencji. W tej firmie wskaźnik absencji wyniósł w 2010 roku jedynie 3,5%.
Konkludując, warto dodać, że obecność lekarzy zakładowych, którzy mają większy zakres obowiązków niż tradycyjni lekarze, jest interesującym rozwiązaniem, jakie można wziąć pod uwagę, chcąc zredukować poziom absencji w swoim przedsiębiorstwie. W firmach, w których lekarz obecny jest na stałe, notuje się duży spadek poziomu absencji pracowniczych.
Podsumowanie
Problem absencji w miejscu pracy jest dzisiaj istotny zarówno dla Polski, jak i dla całej Europy. Ze względu na zidentyfikowanie absencji pracowniczych jako problemu, który naraża przedsiębiorstwa na niepotrzebne koszty, coraz częściej przedsiębiorstwa są skłonne do wcielania w życie strategii i programów, których celem jest dbanie o dobrostan psychiczny i fizyczny pracowników. Jak się okazuje, działania te przynoszą korzyści i spełniają swoją funkcję – są więc korzystne zarówno dla pracodawców, jak i dla pracowników. W momencie gdy pracownik ma świadomość, że firma troszczy się o jego dobro, staje się bardziej lojalny wobec organizacji.
Pierwszym krokiem w stronę dobrych praktyk jest przede wszystkim monitoring absencji pracowniczych, ich ilości, rodzaju i czynników, które je powodują. W Wielkiej Brytanii połowa z badanych organizacji stwierdziła, że zmieniła swoje podejście do tego problemu i przyjęła postawę aktywną. Jednak ciągle mniej niż połowa przedsiębiorstw prowadzi monitoring poziomu absencji. Wiele jest więc do zrobienia, a kolejnym ważnym krokiem jest przyjrzenie się rozwiązaniom, które w innych organizacjach okazały się skuteczne.
