Artykuły

Wskaźniki HR, czyli fakty kontra intuicja

26.02.2018 Autor: Konrad Kulikowski
Dlaczego warto wspomagać podejmowanie decyzji biznesowych liczbowymi wskaźnikami? Po pierwsze dlatego, że ludzie nie są do końca racjonalni i wsparcie zobiektywizowanych wskaźników może znacząco usprawnić jakość podejmowanych decyzji. Zwrócenie uwagi na brak pełnej racjonalności ludzi może w pierwszej chwili wywoływać lekki opór – jak to ludzie nie są racjonalni?
Wydaje się przecież, iż ludzie generalnie uważają się za jednostki działające racjonalnie, czyli w oparciu o logiczny i przemyślany proces rozumowania. Jeśli zapytamy dowolnie spotkaną osobę, czy zachowuje się racjonalnie, to jest duża szansa, że odpowie: „tak, działam racjonalnie”. Podobny punkt widzenia wydają się też prezentować niektóre teorie ekonomiczne, w założeniach których ludzie są racjonalnymi rachmistrzami, precyzyjnie wyliczającymi zyski i straty wszelkich decyzji oraz dążącymi do optymalizacji swoich działań. Niestety, nie zawsze jesteśmy racjonalni, a brak racjonalności może mieć swoje negatywne konsekwencje, zwłaszcza przy podejmowaniu ważnych decyzji dotyczących działania organizacji biznesowych. Dlatego warto, zawsze gdy to możliwe, wspierać nasze rozumowanie liczbowymi wskaźnikami, które opisują świat w zobiektywizowany sposób i pozwalają omijać pułapki naszego myślenia.

Dlaczego warto wspomagać nasz rozum wskaźnikami?


Noblista z dziedziny ekonomii Richard H. Thaler zauważa, że w postrzeganiu ludzi jako idealnie racjonalnych są pewne luki (Thaler, 2015). Nasza racjonalność jest poważnie zagrożona, po pierwsze dlatego, iż problemy, z którymi się spotykamy są bardzo złożone. Nawet dość prosty problem, jak wyjazd na wakacje, nie daje się rozwiązać w całkowicie racjonalny sposób. Nigdy nie będziemy mieli dostępu do wszystkich potencjalnie możliwych wakacyjnych opcji, nie wiemy ile przyjemności i radości da nam każda opcja i zwykle mamy za mało czasu, by rozważyć choć część możliwości dostępnych w zakładanym budżecie. Dlatego też ludzie często podejmują decyzje na skróty, np. nie analizują wszystkich ofert, ale korzystają jedynie z ofert biura podróży, z którego korzystali ostatnio – co nie jest działaniem w pełni racjonalnym, ale znacznie usprawnia podjęcie decyzji. Takie działania na skróty mogą pomagać w podejmowaniu prostych decyzji. Co jednak w sytuacji, gdy działamy na skróty podejmując decyzje, które mają poważne konsekwencje, np. decyzje dotyczące polityki personalnej firmy? Aby uniknąć podejmowania działań na skróty, które mogą być zwodnicze, warto – podejmując decyzje biznesowe – opierać się na zestawie wskaźników, które w prosty sposób podsumowują wszystkie kluczowe dla danej firmy aspekty jej działania, np. poziom fluktuacji kadr czy efektywność pracy. Opracowanie zestawu wskaźników dla firmy pozwoli zaoszczędzić czas i energię w procesie podejmowania decyzji biznesowych, będąc przy tym działaniem opartym na faktach, dostarczającym potrzebnych informacji w rzetelny sposób. Opieranie się nie tylko na subiektywnych opiniach i intuicjach, ale także bazowanie na wskaźnikach efektywności firmy w zarządzaniu ludźmi, przybliża nas do podejmowania racjonalnych i dobrych decyzji oraz zarządzania opartego na faktach (Baba, HakemZadeh, 2012).

Ludzie, podejmując decyzje, działają nie tylko w oparciu o dostępne im obiektywne dane, ale bazują także na swoich subiektywnych emocjach, przeczuciach i przekonaniach, które często są mało racjonalne. Zwykle jesteśmy zbyt pewni siebie i swoich racji (por. Alba, Hutchinson, 2000) i staramy się interpretować rzeczywistość raczej na swoją korzyść niż niekorzyść (Nickerson, 1998). Wystarczy prześledzić pierwszą z brzegu dyskusję na internetowym forum czy portalu społecznościowym, gdzie dyskutują zwolennicy dwóch różnych poglądów. Zwykle obie strony internetowej debaty są pewne swoich opinii i dostarczają wciąż nowych argumentów, by udowodnić, że to właśnie oni mają rację. W codziennym życiu nadmierna pewność siebie i wiara w swoje siły może pomagać nam utrzymać dobrą samoocenę i radzić sobie z codziennymi trudnościami. Jednak w przypadku podejmowania decyzji biznesowych zbytnie zaufanie do własnych przekonań może powodować, iż nie zauważymy, że rozumujemy błędnie lub działamy niewłaściwie. Dlatego warto konfrontować przekonania decydentów z obiektywnymi wskaźnikami efektywności działania firmy. W świetle obiektywnych wskaźników o wiele łatwiej krytycznie oceniać podejmowane decyzje i ich efekty.
Wiele czynników, które na pierwszy rzut oka można by uznać za nieznaczące dla podejmowanych decyzji, w rzeczywistości mogą silnie wpływać na to, jak działamy i myślimy. Wyobraź sobie na przykład, że kupujesz wino za 40 PLN. Sprzedawca mówi Ci, że dziś na to wino jest promocja w nowo otwartym oddziale sklepu dwie ulice dalej i to wino można tam kupić za 20 PLN. Skusisz się na spacer do innego sklepu? A teraz wyobraź sobie, że kupujesz telewizor za 4000 PLN, a sprzedawca mówi ci dokładnie to samo: telewizor ten można kupić dwie ulice dalej za 3980 PLN, skusisz się? Z racjonalnego punktu widzenia obie sytuacje są takie same – w obu przypadkach zaoszczędzić można 20 PLN. Dla racjonalnej istoty nie ma znaczenia to, gdzie oszczędza pieniądze, czy w sklepie z winem czy z telewizorami – 20 PLN to zawsze 20 PLN. Jednak dla wielu ludzi oszczędność 20 PLN przy zakupie dość taniego produktu będzie warte 10-minutowego spaceru do pobliskiego sklepu, ale przy zakupie drogiego sprzętu już nie. Przykład ten opisywany w książce Misbehaving: The Making of Behavioral Economics przez R.H. Thalera (2015) pokazuje, że dla podejmowanych decyzji znaczenie mają nie tylko obiektywne cechy sytuacji decyzyjnej, np. wysokość oszczędzanej kwoty, ale także kontekst i sposób sformułowania problemu decyzyjnego (Kahneman, 2003). Natomiast opieranie się na zobiektywizowanych wskaźnikach może pomóc oderwać się od kontekstu i skupić na istocie podejmowanej decyzji czy rozwiązywanego problemu. W omawianych przypadkach wina i telewizora, zamiast bazować na intuicyjnym odczuciu, można by spróbować oprzeć się np. na wskaźniku oszczędności. Taki wskaźnik mógłby jasno uwidocznić podejmującemu decyzję, jaką kwotę może zaoszczędzić. Wydaje się, że wskaźnik oszczędności mógłby pomóc oderwać się od kontekstu i decydować bardziej racjonalnie. Podobnie w działaniach biznesowych – zamiast intuicyjnie podejmować decyzje, które mogą okazać się tendencyjne i zależne od kontekstu, możemy wyznaczyć wskaźniki ważnych dla nas aspektów działania firmy i w oparciu o nie podejmować decyzje. Przypuśćmy, że menedżer właśnie usłyszał w telewizyjnych informacjach, iż mamy do czynienia z rynkiem pracownika. Jeśli menedżer ten nie ma dostępu do aktualnych wskaźników fluktuacji kadr w branży, w której pracuje, trudno może być mu jednoznacznie ocenić taką informację. Informacje medialne mogą być trafne lub też nie, a zwykle są bardzo ogólne i nastawione na zainteresowanie i przyciągnięcie uwagi odbiorcy. Ponadto mogą łatwo zakotwiczyć się w umysłach decydentów i stać się punktem wyjścia w procesie podejmowania decyzji, np. skoro media wciąż mówią o rynku pracowników, musi coś w tym być. Jednak tylko analiza odpowiednich wskaźników funkcjonowania firmy może pozwolić na realną ocenę sytuacji na rynku, np. wskaznikiHR.pl. Co więcej, dzięki analizowaniu wskaźników zdobywamy wiedzę nie tylko o sytuacji w naszej firmie na tle innych firm z branży, ale możemy także obserwować, jak wartości wskaźników zmieniły się w czasie, np. w kolejnych latach.

Tendencja do myślenia na skróty, która odstaje od racjonalnego wzorca rozumowania, w codziennym życiu nie przynosi nam poważnych negatywnych konsekwencji a pozwala oszczędzać czas i energię. Jeśli wybierając wczasy nie wybierzemy najlepszej opcji lub stracimy małą kwotę pieniędzy ignorując możliwość potencjalnej oszczędności, raczej nie zbankrutujemy, ani też nie zrujnujemy sobie życia. W codziennych sytuacjach czas i wysiłek oszczędzany dzięki podejmowaniu decyzji na skróty zwykle kompensuje nam ryzyko niewielkiej pomyłki lub straty. Inaczej jest jednak w przypadku decyzji poważnych – takich, których konsekwencje mogą mieć skutki długofalowe i mogą być odczuwalne przez wiele osób. Takie właśnie decyzje przychodzi podejmować działom zarządzania ludźmi. Podejmując decyzje personalne dotyczące wynagradzania, rekrutacji czy szkolenia pracowników, powinniśmy dbać o to, by wybierać najlepsze z możliwych opcji i ograniczyć tendencję do myślenia na skróty (Rousseau, Barends, 2011). Jedną z cennych pomocy w unikaniu pułapek myślenia może być wykorzystywanie w procesach decyzyjnych nie tylko doświadczenia i własnych przekonań, ale także liczbowych wskaźników efektywności działania firmy.



Menedżerowie też mogą być nieracjonalni


Kiedy zwraca się uwagę na ograniczoną racjonalność ludzkiego rozumowania, czasem można spotkać się z argumentem, że brak racjonalności wynika z braku doświadczenia w podejmowaniu decyzji określonego rodzaju. W myśl tego argumentu, o ile na początku kariery menedżer czy specjalista zarządzania ludźmi może jeszcze rozumować nieracjonalnie, o tyle wraz z nabieraniem doświadczenia zawodowego jego decyzje będą coraz lepsze i coraz bardziej racjonalne. Niestety okazuje się, że menedżerowie również podlegają takim samym pułapkom myślenia, jak inni ludzie (Hutchinson, Alba, Eisenstein, 2010) i dlatego ich proces rozumowania powinien być wspierany przez zobiektywizowane wskaźniki. Thaler (2015) zwraca także uwagę, że szczególnie ważne i doniosłe decyzje nie są podejmowane zbyt często. Oznacza to, iż nawet jeśli praktykowanie podejmowania decyzji przekładałoby się na bardziej racjonalne decyzje, to i tak większość ludzi nie miałaby okazji, aby dostatecznie długo się tego uczyć. Przykładowo, jak często podejmujemy decyzje o kupnie domu, samochodu czy wyborze studiów? W przypadku zarządzania ludźmi ważne decyzje, jak zwolnienia czy wdrażanie nowego systemu wynagrodzeń, również nie są podejmowane codziennie. Można zaryzykować stwierdzenie, że każdy specjalista zarządzania ludźmi w swojej karierze stanie przed sytuacją, w której będzie musiał podjąć naprawdę ważną decyzję, co do której ma bardzo małe doświadczenie. Tymczasem analiza wskaźników z lat ubiegłych, obserwacja wskaźników w innych branżach, czy zapisane w bazach danych firmy historyczne zmiany wskaźników po podjęciu określonych decyzji w przeszłości, mogą stanowić cenne źródło informacji dla menedżerów w sytuacjach niepewności. Zestaw przykładowych rozwiązań w tym zakresie oferuje platforma wskaznikiHR.pl.

Warto także wspomnieć, że wskaźniki funkcjonowania przedsiębiorstwa nie tylko dostarczają faktów mogących stanowić podstawę do racjonalnego działania, ale także zapewniają informacje zwrotne o efektach podejmowanych działań. Menedżer czy specjalista zarządzania ludźmi nie tylko musi podejmować decyzje, ale musi także oceniać efekty tych decyzji i wprowadzać odpowiednie korekty. W przypadku zarządzania ludźmi dostrzeżenie bezpośrednich konsekwencji podjętych decyzji może być trudne do jednoznacznego zaobserwowania i tu z pomocą przyjść mogą nam wskaźniki działania firmy. Jeśli cyklicznie wyznaczmy określone wskaźniki, to dzięki temu możemy: po pierwsze zaplanować, jak powinny się zmieniać wartości wskaźników na skutek podjętych decyzji, a po drugie zaobserwować rozbieżność pomiędzy planowaną wartością wskaźnika a wartością realną. Taka rozbieżność między wartością planowaną a realną może posłużyć jako obiektywna ocena jakości podjętych decyzji. Oczywiście na ostateczną wartość wskaźników oddziaływać mogą różnorodne czynniki, z których wszystkich nie będziemy w stanie kontrolować. Mimo to wydaje się, że opieranie się w procesie ewaluacji na wskaźnikach pozwala nam na lepszą ocenę sytuacji niż bazowanie tylko na intuicji czy subiektywnych opiniach. Zarządzając ludźmi warto opierać się na faktach, a nie na intuicjach, a takich faktów dostarczają nam właśnie obiektywne wskaźniki funkcjonowania firmy.

Bibliografia
Alba J.W., Hutchinson J.W. (2000), Knowledge Calibration: What Consumers Know and What They Think They Know, Journal of Consumer Research, nr 27, s. 123-156, dostęp: http://dx.doi.org/10.1086/314317

Baba V. V., HakemZadeh F. (2012), Toward a theory of evidence based decision making, Management Decision, nr 50, s. 832-867, dostęp: http://doi.org/10.1108/00251741211227546

Hutchinson J. W., Alba J. W., Eisenstein E. M. (2010), Heuristics and Biases in Data-Based Decision Making: Effects of Experience, Training , and Graphical Data Displays, Journal of Marketing Research, nr 47, s. 627-642, dostęp: https://doi.org/10.1509/jmkr.47.4.627

Kahneman D. (2003), A perspective on judgment and choice: Mapping bounded rationality, American Psychologist, nr 58, s. 697-720, dostęp: http://doi.org/10.1037/0003-066X.58.9.697

Nickerson R. S. (1998), Confirmation bias: A ubiquitous phenomenon in many guises, Review of General Psychology, nr 2, s. 175-220, dostęp: http://doi.org/10.1037/1089-2680.2.2.175

Rousseau D. M., Barends E. G. R. (2011), Becoming an evidence-based HR practitioner, Human Resource Management Journal, nr 21, s. 221-235, dostęp: http://doi.org/10.1111/j.1748-8583.2011.00173.x

Thaler R. H. (2015), Misbehaving The making of Behavioral Economics, W.W. Noroton & Company, New York/London.

Richard H. Thaler – Facts, nobelprize.org, dostęp: https://www.nobelprize.org/nobel_prizes/economic-sciences/laureates/2017/thaler-facts.html

Konrad Kulikowski

Udostępnij