Przywództwo forsujące czy angażujące? Jak zarządzają polscy menedżerowie?

Zarządzanie po polsku, czyli potrzeba demokratyzacji

Co jest kluczem do rozwinięcia potencjału pracowników? Oczywiście odpowiednie zarządzanie nimi. Niestety, wielu polskich menedżerów nadal nie potrafi kierować ludźmi w odpowiedni sposób. Jak wskazuje Jacek Santorski, w polskich organizacjach dominuje autorytarny paradygmat zarządzania, który dodatkowo aktywnie podtrzymują podwładni. Prowadzi to do wykształcenia się tzw. syndromu folwarczności w firmach. Zjawisko to da się rozpoznać po wielu elementach – apodyktycznym liderze, aprobowaniu autokratycznych relacji, wyróżnianiu konformistycznych pracowników, czy codziennym występowaniu spersonalizowanych ocen.

Jeszcze do niedawna taki styl zarządzania przynosił dobre efekty, zwłaszcza w wymiarze czysto finansowym. Jednak dziś, bez zaangażowania pracowników w procesy decyzyjne oraz bez dawania im większej swobody działania, coraz trudniej przedsiębiorstwom konkurować na rynku.

Badania zdają się potwierdzać, że polscy menedżerowie powoli zmieniają swoje spojrzenie na sposób kierowania firmą. Jak wynika z analizy THINKTANK i PNB Paribas Bank Polska, zarówno założyciele, jak i sukcesorzy firm rodzinnych w naszym kraju, za priorytetowe wyzwania rozwojowe uważają wprowadzenie w organizacjach nowych, bardziej demokratycznych metod zarządzania, które uwzględniają partycypację pracowników. Uważa tak 65% założycieli i aż 69% sukcesorów. Młodzi menedżerowie zdają sobie sprawę, że cała władza skupiona w rękach tylko jednej osoby, stanowi hamulec rozwojowy dla firmy. Otoczenie biznesowe staje się coraz bardziej wielowymiarowe, co powoduje, że nie jest już możliwe jednoosobowe kierowanie całością procesów.

Jakie są style przywództwa polskich menedżerów?

Odpowiedzi na powyższe pytanie dostarczają wyniki badania PARP i firmy Values, przeprowadzone w oparciu o model Boba Kaplana i Roberta Kaisera. Narzędzie Leader Versatility Index, które zostało użyte w badaniu, wyodrębnia cztery style przywództwa menedżerów: forsujący, angażujący, strategiczny i operacyjny. Łącza się one w pary i są zarówno swoimi uzupełnieniami, jak i przeciwieństwami.

Opozycja przywództwo forsujące i angażujące wskazuje na to, jak kierownik współpracuje z innymi pracownikami (czy stoi na czele wszystkich decyzji i naciska na wyniki, czy też stwarza warunki, w których inni mogą kierować i wnosić swój wkład w funkcjonowanie firmy).

Dwa pozostałe wymiary, czyli przywództwo strategiczne i operacyjne określają priorytety w codziennej pracy menedżerów. W przypadku pierwszego następuje koncentracja na długofalowych, często oddalonych w przyszłości celach. W drugim chodzi o kierowanie organizacją „tu i teraz”.



W badaniu PARP ankietowani szefowie mieli możliwość określenia natężenia występowania danego stylu przywództwa w firmie. Mogli wskazać, że dany występuje on w organizacji w nadmiarze, w sam raz, lub zbyt rzadko. Co więcej, badanie menedżerów zostało uzupełnione opiniami pracowników.

Okazuje się, że największe różnice pomiędzy ocenami pracodawców i zatrudnionych dotyczą przywództwa forsującego i angażującego.

Podczas gdy niemal 40% pracowników uważa, że natężenie przywództwa angażującego w firmie jest zbyt małe, taki sam odsetek szefów uważa, ze jest ono zbyt duże. Oznacza to, że w polskich przedsiębiorstwach oczekiwania pracowników i szefów co do stylu zarządzania są rozbieżne. Nie jest to dobry sygnał, bowiem dopasowanie potrzeb pracowników w zakresie angażowania zwiększa ich produktywność.



Różnice w opiniach pracowników i przełożonych dotyczą także występowania przywództwa forsującego. Niemal co trzeci polski pracownik uważa, że doświadcza tego typu zarządzania w nadmiarze. Jednocześnie mniej więcej tyle samo szefów twierdzi, że stosują go zbyt rzadko. Po raz kolejny potwierdza to tezę, że perspektywy przełożonych i pracowników co do oczekiwanego stylu kierowania są rozbieżne. Świadczy to o tym, że w polskich firmach komunikacja na linii przełożony-podwładny jest zaburzona.



Zarówno szefowie, jak i pracownicy pozytywniej oceniają częstotliwość występowania przywództwa operacyjnego. Połowa szefów ocenia, że w ich firmach takie przywództwo występuje odpowiednio często. Jedna czwarta polskich menedżerów uważa, że zbyt rzadko koncentruje się na bieżących działaniach. Pozostała jedna czwarta kierowników jest zdania, że przywództwo operacyjne jest reprezentowane w nadmiarze. Bardziej optymistyczne od szefów opinie mają podwładni – aż 73% badanych pracowników uważa, że ich przełożeni odpowiednio często zarządzają bieżącymi działaniami.



Opinie polskich szefów na temat przywództwa strategicznego są jednak bardziej spolaryzowane. Odpowiedzi ankietowanych rozłożyły się w miarę równomiernie. Mniej więcej jedna trzecia ocenia, że taki styl występuje w ich firmach zbyt rzadko, kolejna jedna trzecia uważa, że w sam raz. Pozostałe 30% twierdzi, że ta forma przywództwa występuje w nadmiarze. Ponownie okazało się, że pracownicy oceniają sytuację dużo lepiej niż ich przełożeni. Aż 66% zatrudnionych uważa, że myślenie strategiczne jest stosowane w ich organizacji w odpowiednich proporcjach.



Jakie pozytywne wnioski płyną z badania? Zarówno szefowie jak i przełożeni dostrzegają potrzeby zmiany stylu zarządzania firmą, zwłaszcza jeśli chodzi nadmiar stylu forsującego (37% szefów i 27% współpracowników wskazało, że występuje on zbyt często). Jednocześnie co trzeci szef i co drugi pracownik uważa, że przywództwo forsujące jest stosowane na odpowiednim poziomie. Oznacza to, że wspomniany na początku artykułu syndrom folwarczności powoli odchodzi w polskich przedsiębiorstwach w niebyt, a styl zarządzania coraz bardziej ewoluuje.