Ocena pracownicza – jak efektywnie wykorzystywać to narzędzie

Każdy pracownik jest oceniany przez swojego przełożonego. Ocena jest punktem wyjścia między innymi do decyzji o rodzaju powierzanych obowiązków czy regulacji wynagrodzenia. W części przedsiębiorstw proces ten nie jest wyodrębniony i świadomie skonstruowany. Ocena odbywa się niejako „naturalnie” – bez planu, jasnych kryteriów, nieregularnie. Coraz więcej organizacji dostrzega jednak zalety usystematyzowanego podejścia do tego zagadnienia.

Systemy oceny wyników pracy wywodzą się z amerykańskiej armii. Po II wojnie światowej trafiły do firm – najpierw za oceanem, potem stopniowo rozprzestrzeniały się w Europie zachodniej, aby w latach 90. trafić również do Polski. Czym charakteryzuje się sformalizowany proces oceny pracowniczej i skąd wzięła się jego rosnąca popularność?

Podstawowe wyznaczniki

Aby ewaluacja, której poddawany jest każdy zatrudniony, zasługiwała na miano systemu oceny pracowniczej, musi spełniać kilka kryteriów. Po pierwsze, należy jasno sprecyzować przedmiot oceny. Jeśli są nim kompetencje – wymagają one zdefiniowania i zaopatrzenia we wskaźniki behawioralne. Jeśli obiektem są osiągnięcia czy wyniki odpowiednio wcześniej trzeba wyznaczyć poprawnie sformułowane cele. Warto podkreślić, że dobrze opisany przedmiot oceny powinien być znany nie tylko oceniającym, ale także – jeśli nie przede wszystkim – osobom poddawanym temu procesowi. W przedsiębiorstwach o wysokiej kulturze zarządzania wspomniane cele czy kompetencje są definiowane wspólnie przez pracowników i ich przełożonych. Wpływ danej osoby na charakter i jakość wyzwań ułatwia jej późniejszą identyfikację z wyznaczonymi zadaniami. To z kolei przedkłada się na większe zaangażowanie w realizację zamierzeń.

Drugim aspektem wymagającym uwagi jest przejrzystość kryteriów oceniania. Skala, według której przyznawane są noty, powinna być jasno określona, a poszczególne jej stopnie dobrze zdefiniowane. Kryteria ewaluacji powinny być znane osobom poddawanym ocenie.

Dbałość o obiektywizm procesu dokonywania oceny jest kolejnym istotnym elementem. Ten aspekt wydaje się być jednak jednym z trudniejszych zagadnień. Niełatwo jest bowiem zapewnić pełną bezstronność w relacji pracownik – przełożony. Należy zatem zadbać o warunki, które będą wspierać obiektywną ocenę. Proces ewaluacji powinien być powtarzany regularnie (najczęściej stosuje się sesje raz lub dwa razy w roku). Umożliwi to porównywanie wyników osiąganych przez poszczególne osoby na przestrzeni czasu. Uśredniona ocena z dłuższego okresu jest bardziej rzetelna niż pojedyncza nota. Procedura oceniania powinna być ujęta w ogłoszonym dla wszystkich zainteresowanych harmonogramie. Takie uregulowanie terminów dla poszczególnych etapów daje pracownikom podobną ilość czasu na przygotowanie się do rozmowy. Elementem mającym duży wpływ na obiektywność jest również ujednolicony sposób przeprowadzania spotkania i rejestrowania jego wyników. Rozmowa z podwładnym powinna być ustrukturyzowana i porównywalna dla pracowników o podobnych zadaniach i obowiązkach. Narzędzie rejestrujące wyniki powinno z kolei dbać o kompletne informacje w każdym z obowiązkowych obszarów.

Im bardziej dojrzała organizacja i kultura dbałości o pracownika, tym większą wagę przywiązuje się do wymienionych powyżej kryteriów. Im bardziej obiektywna, systematyczna i przejrzysta ocena, tym większa jest jej efektywność i mniejsza podatność na zagrożenia.

Pracowniku oceń się sam

Wiele firm decyduje się na rozszerzenie procedury poddawania ocenie o element samooceny pracowników. Zatrudnieni zyskują możliwość wypowiedzenia się już na etapie poprzedzającym fazę oceny, czyli podczas wytyczania celów. Przełożeni proszą członków swoich zespołów o wyznaczenie kierunków działań i zdefiniowanie rezultatów, do których zamierzają dążyć. Dzieje się to oczywiście w pewnych ramach zdefiniowanych w strategii firmy i danego zespołu oraz zadaniach przypisanych do konkretnego stanowiska. Pracownik, wyznaczając sobie cele, ma również możliwość wypowiedzenia się na temat kompetencji czy wiedzy, którą będzie musiał nabyć, by zrealizować dążenia. Jest to więc także dobry moment na wskazanie konkretnych szkoleń czy innych działań prorozwojowych, które odpowiedzą na pojawiające się potrzeby. Oczywiście rolą przełożonego pozostaje wspieranie pracownika w tworzeniu planu. Często okazuje się, że jest to zadanie trudniejsze niż mogłoby się wydawać na pierwszy rzut oka. Szef zespołu ma także ostateczne zdanie co do kształtu celów - może dodać to, co jego zdaniem nie powinno zostać pominięte. Może usunąć zbędne w jego ocenie elementy.

Czemu służy to oddawanie odpowiedzialności pracownikowi, skoro i tak ostatnie słowo należy do szefa? Można tutaj wymienić kilka elementów, które przemawiają za taką procedurą. Pozwalając pracownikowi samodzielnie definiować cele, w naturalny sposób zwiększamy jego zaangażowanie w ich realizację i satysfakcję z osiągnięcia celów. Oddając głos pracownikowi, pokazujemy, że mamy do niego zaufanie i jego opinia jest istotna. Dodatkowo, poznajemy jego perspektywę i pomysły, których z punktu widzenia pracodawcy moglibyśmy nigdy nie dostrzec. Wreszcie oddanie pracy nad celami samym zatrudnionym oznacza oszczędność czasu i energii przełożonych, co jest elementem niebagatelnym, szczególnie w dużych zespołach.

Podobnie można zorganizować proces na etapie oceny właściwej. Zanim pracownicy usłyszą opinię przełożonych, sami przygotowują ewaluację swojej pracy. Ten element jest nieocenionym źródłem poznania opinii zatrudnionych na temat ich samych, przeszkód, które ich spotkały, czynników, które ułatwiły realizację zadań. Element samooceny czyni proces ewaluacji pełniejszym – pozwala przełożonemu spojrzeć na aspekty, których sam mógł zwyczajnie nie dostrzec, a które okazują się ważne.
Przytoczone argumenty wydają się uzasadniać wysiłek, jaki musi ponieść organizacja, rozbudowując proces ewaluacji pracowniczej o element samooceny.

Cele jako kluczowy element procesu

Nie sposób przecenić wagi, jaką dla efektywnego i rzetelnego oceniania mają dobrze zdefiniowane cele. Kilka istotnych z tej perspektywy aspektów wskazano już we wcześniejszych akapitach. Należą do nich: formułowanie celów w ściśle określonym terminie, ich jawność dla osób podlegających ocenie, współuczestnictwo pracowników w ich definiowaniu.

Równie istotnym czynnikiem jest samo poprawne sformułowanie zadań wyznaczonych do zrealizowania. Jednym z najbardziej popularnych sposobów tworzenia celów jest posługiwanie się metodą z angielskiego zwaną „SMART” (sprytny). Zgodnie z jej wytycznymi każdy cel powinien spełniać następujące kryteria:

• Specific czyli konkretny: możliwie precyzyjnie określony poprzez jasno zdefiniowanych aktorów i obszary działań, pozbawiony sformułowań ogólnikowych;
  
• Measurable czyli mierzalny: możliwy do wyrażenia w liczbach, dzięki temu weryfikowalny w sposób jednoznaczny;
  
• Achievable czyli możliwy do osiągnięcia (realistyczny): będący w zasięgu osoby, która ma go osiągnąć – nadmiernie ambitny cel może zniechęcać do podejmowania nawet prób jego realizacji;
  
• Relavant czyli istotny: będący ważnym krokiem naprzód, stanowiący wartość dla osoby, która będzie do niego dążyć;
  
• Timely defined czyli określony w czasie: wskazujący termin realizacji.

Stosowanie opisanej metody pomaga w efektywnym formułowaniu celów. Tak wytyczone zadania zwiększają motywację pracownika do działania. Pozwalają także obiektywnie zmierzyć stopień realizacji celów, a wyniki porównać między osobami lub w czasie. Oczywiście wytyczanie dążeń zgodnie z przytoczonymi zasadami jest trudniejsze i bardziej czasochłonne niż działanie „spontaniczne”. Efektem niesystematycznej pracy będą jednak najprawdopodobniej cele ogólnikowe, trudne do weryfikacji, nieatrakcyjne dla pracownika. Szansa na ich realizację jest zatem niewielka. Warto więc zainwestować czas i wysiłek w fazę tworzenia celów. Dzięki temu z jednej strony zwiększymy prawdopodobieństwo ich osiągnięcia, z drugiej uwiarygodnimy i zobiektywizujemy przedmiot oceny pracowniczej.

Aspektem, który należy podkreślić, jest również konieczność śródrocznej weryfikacji celów. Rok to wygodna miara czasu, którą lubimy się posługiwać. Początek nowego kalendarza sprzyja tworzeniu postanowień, także w życiu prywatnym. Z jakiegoś powodu właśnie w styczniu mamy większą motywację do podejmowania nowych wysiłków niż w marcu czy listopadzie. Warto wykorzystać tę ludzką skłonność także przy planowaniu zadań w pracy. Należy jednak pamiętać, że rok to długa jednostka czasowa. Przy szybko zmieniającym się środowisku zewnętrznym cele roczne mogą przestać być adekwatne do otaczającej pracownika rzeczywistości, zanim upłynie ich 12-miesięczny termin realizacji. Stąd istnieje konieczność weryfikacji zadań, której zwykle dokonuje się mniej więcej w połowie roku. Część firm decyduje się na przeprowadzenie w czerwcu pierwszej fazy ocen pracowniczych, przy okazji weryfikując cele na drugą połowę roku. W innych spotkania śródroczne służą jedynie zweryfikowaniu celów i upewnieniu się co do ich aktualności.

Ocenianie to niełatwe zadanie

Poprawnie sformułowane cele ułatwią pracę managerom we właściwej części procesu oceny pracowniczej, czyli w fazie ewaluacji osiągniętych wyników. Nawet jednak odnosząc się do „sprytnych” celów przeprowadzenie wzorcowej rozmowy oceniającej bywa niełatwe. Szczególny nacisk na kilka elementów może zoptymalizować ten proces.

Przed spotkaniem

Zarówno manager, jak i pracownik powinni być do spotkania przygotowani. Warto o tym obu stronom przypomnieć z odpowiednim wyprzedzeniem. Członek zespołu powinien odświeżyć sobie cele oraz przygotować własną ich ocenę wraz z uzasadnieniem. Przełożony także powinien wrócić do wytyczonych dla danego członka zespołu zadań. Ewaluację osiągniętych wyników należy przygotowywać w oparciu o konkretne zdarzenia czy dokumenty (np. pochwały/nagany, liczbowo wyrażone wyniki, opis zadań na danym stanowisku, opinie współpracowników/klientów). Prócz tego warto, aby manager był nastawiony na wyciąganie wniosków z oceny – a więc rozmowę o silnych stronach i kompetencjach, które trzeba rozwijać. Takie wnioskowanie o kierunkach rozwoju ułatwi sięgnięcie do ocen danego pracownika z poprzednich lat. Należy także przygotować propozycje konkretnych szkoleń lub innych działań rozwojowych dla pracownika. Przełożony (bądź pracownik działu HR) powinien przypomnieć zatrudnionym, jakie są cele spotkań oceniających, krótko scharakteryzować ich formułę oraz na czas udostępnić wykorzystywane narzędzia.

Zadbaj o komfort

Warto zatroszczyć się o sprzyjające rozmowie warunki. Data i miejsce powinny być znane obu stronom z wyprzedzeniem pozwalającym na odpowiednie przygotowanie się. Rozmowę zwykle planuje się w przedziale 45 min – 1,5 h (w zależności od stanowiska osoby ocenianej). Nie należy przywidywać nadmiernej ilości spotkań ewaluacyjnych dla danego managera w jednym dniu, ani poprzedzać rozmowy oceniającej innym długim i angażującym wydarzeniem.

Sama rozmowa powinna przebiegać według określonego wcześniej schematu. Warto, aby znalazły się w nim następujące części:

• wprowadzenie: zatroszczenie się o sprzyjającą atmosferę, zarysowanie przebiegu spotkania, przypomnienie celów oraz kryteriów i konsekwencji dokonywanej oceny;
  
• część właściwa: samoocena pracownika, ocena przełożonego, rozmowa o obszarach będących silnymi stronami oraz kompetencjach wymagających poprawy, określenie działań rozwojowych;
  
• zakończenie: podsumowanie.

Trzymanie się ram spotkania ułatwi kontrolowanie czasu, a także pozwoli zwiększyć obiektywność i rzetelność dokonywanej oceny.

Przede wszystkim komunikacja

Rozwijanie kompetencji komunikacyjnych wśród kadry managerskiej powinno być stałym elementem polityki szkoleniowej przedsiębiorstwa. Zdarza się, że obszar ten jest zaniedbywany, gdyż postrzegany jest jako „wyświechtany”. Tymczasem poprawna komunikacja leży u podstaw każdej interakcji międzyludzkiej.

Przy okazji oceny pracowniczej warto przełożonym przypomnieć najważniejsze zasady komunikacji podczas tego rodzaju spotkań. Należą do nich przede wszystkim:

stworzenie spokojnej, sprzyjającej rozmowie atmosfery;

• angażowanie pracownika poprzez aktywne słuchanie, zadawanie pytań otwartych i pogłębiających;
  
• rozpoczynanie i kończenie spotkania pozytywami;
  
• wskazywanie konkretnych działań, osiągnięć/niepowodzeń, przykładów zachowań, które są godne pochwały oraz tych, które wymagają poprawy;
  
• powstrzymanie się od odnoszenia się do ogólników czy oceniania cech osobowości;
  
• w przypadku analizowania niepowodzeń – docieranie do przyczyn stanu rzeczy, wspólne szukanie sposobów poprawienia danej sytuacji;
  
• dbanie o pozytywny ton, unikanie ironizowania czy złośliwości;
  
• powstrzymywanie się od przerywania wypowiedzi pracownika, bezwzględne unikanie wdawania się w kłótnie;
  
• zachęcanie pracownika do samodzielnego poszukiwania rozwiązań zamiast narzucania własnej woli czy udzielania odgórnych zaleceń.

Korzyści oceniania

Proces oceny pracowniczej jest przedsięwzięciem budzącym wiele emocji, niełatwym, pochłaniającym czas i energię. Dlaczego zatem firmy o rozwiniętej kulturze organizacyjnej decydują się na taką inwestycję? Przede wszystkim dlatego, że pozwala ona na świadome kształtowanie polityki personalnej przedsiębiorstwa oraz podejmowanie ważnych decyzji w oparciu o rzetelne fakty. Można wyróżnić kilka obszarów, w których wykorzystuje się informacje pochodzące z rozmów oceniających:

• decyzje kadrowe: awanse, przesunięcia poziome, premie, podwyżki itp.;
  
• coroczna regulacja wynagrodzeń;
  
• planowanie rozwoju pracowników.

Obszarem, który jest w pewnym sensie efektem ubocznym omawianego procesu, jest motywowanie pracowników. Umożliwienie zatrudnionym współtworzenia własnych celów, samooceniania czy współdecydowania o kierunkach rozwoju, daje im poczucie wpływu na otaczającą rzeczywistość firmową. To z kolei jest niezawodnym czynnikiem zwiększającym motywację do pracy.