Metoda równego podziału
Jest jednym z najczęściej wykorzystywanych rozwiązań, służącym do ustalania celów dla konkretnych terytoriów sprzedażowych. Polega ona wyłącznie na analizie danych historycznych. Oczekiwane od zatrudnionych wyniki są bowiem określane w oparciu o poprzedni okres rozliczeniowy. Dodatkowo uwzględnia się także nowy, nadrzędny cel całej firmy, odnoszący się do obszaru sprzedaży. W tabeli numer 1 pokazano dwa odrębne podejścia, które mogą być wykorzystywane w tej metodzie.
W zaprezentowanym przykładzie kierownictwo postawiło przed całą firmą nowy cel, jakim było zwiększenie wolumenu sprzedaży o 10%. W pierwszej kolejności dla każdego terytorium określono dotychczasowe wyniki. Następnie ustalono, o ile dokładnie muszą one wzrosnąć, jeżeli od każdego z nich oczekuje się 10% wzrostu. Obliczony w ten sposób przyrost dodano do dotychczasowej wielkości sprzedaży i w ten sposób zdefiniowano cele dla terytoriów na nowy okres rozliczeniowy. Drugie rozwiązanie wykorzystujące tą metodę polega na wyliczeniu dokładnej liczby sztuk, o jaką musi wzrosnąć sprzedaż całej organizacji, aby zrealizowała ona postawiony przed nią cel. W omawianym przykładzie przyrost ten będzie równy 1 500 sztuk. Następnie należy go podzielić przez ilość terytoriów (w tym przypadku 4), a otrzymaną liczbę dodać do dotychczasowej wielkości sprzedaży każdego z nich. Jak widać metoda ta jest bardzo prosta w użyciu i wykorzystuje jedynie takie dane, którymi dysponować powinna każda organizacja. Może być wykorzystywana również w odniesieniu do innych miar wyników, takich jak zysk czy przychód ze sprzedaży i jest łatwa do zrozumienia przez zatrudnionych. Niestety może się ona okazać mocno niesprawiedliwa dla niektórych grup handlowców. Jej największym problemem jest bowiem fakt, iż nie bierze ona pod uwagę potencjału poszczególnych terytoriów sprzedażowych. W pierwszym z zaprezentowanych rozwiązań pokrzywdzeni mogą być ci pracownicy, którzy opiekują się mocno spenetrowanymi segmentami rynku. W drugim natomiast cele sprzedażowe części handlowców mogą wzrosnąć tak gwałtownie, że nie będą przez nich osiągalne. Dlatego dobrym udoskonaleniem tego podejścia jest metoda uwzględniająca potencjał sprzedażowy poszczególnych terytoriów.
Metoda uwzględniająca potencjał sprzedażowy poszczególnych terytoriów
Również w tym przypadku podstawą do wyliczenia nowego celu są dane, dotyczące wyników osiągniętych przez poszczególne terytoria sprzedażowe za ubiegły okres rozliczeniowy. Dodatkowo uwzględnia się jednak również trendy panujące na rynku. Podobnie jak w poprzednim przykładzie, w zaprezentowanej poniżej tabeli numer 2 ukazano sytuację, w której kierownictwo założyło sobie wzrost ogólnego poziomu sprzedaży całej firmy o 10%.
Zasadniczą różnicą jest jednak określenie za pomocą dostępnych danych tak zwanych niewykorzystanych możliwości sprzedażowych. Przykładowo w przypadku terytorium pierwszego sprzedaż w całym segmencie rynku wyniosła 9 000 sztuk, podczas gdy wynik osiągnięty przez ta grupę handlowców to 6 000 sztuk. Niewykorzystane możliwości wynoszą w tym przypadku 3 000 sztuk i stanowią 20% wszystkich tych obliczonych dla całej firmy (15 000 sztuk). Skoro zatem organizacja chce zwiększyć całą swoją sprzedaż o 1 500 sztuk, to dla omawianego terytorium oznacza to przyrost równy 300 sztuk. Nowym celem sprzedażowym dla tej grupy handlowców jest zatem uzyskanie wolumenu sprzedaży równego 6 300 sztuk. Zastosowanie tej metody sprawia, iż każde z terytoriów otrzymuje unikalne cele, dostosowane do potencjału tej części rynku, na którym działa. Te z nich, które posiadają relatywnie mniejszy udział mają za zadanie w większym stopniu zwiększyć osiągane przez siebie wyniki, niż te których udział już jest większy.
Metoda indeksów ważonych
Chcąc jeszcze lepiej dopasować cele do sytuacji całej firmy organizacja może skorzystać z metody indeksów ważonych. Bierze ona bowiem pod uwagę także te czynniki, które w danym przedsiębiorstwie mogą mocniej wpływać na efektywność terytoriów sprzedażowych. Jak wiadomo często różnią się one pod względem gęstości zatrudnienia, liczby kluczowych klientów czy dynamiki rozwoju. I właśnie między innymi te czynniki mogą stać się częścią analizy w opisywanym rozwiązaniu. Przy ich wyborze należy jednak pamiętać, aby przynajmniej jeden z nich był istotny z punktu widzenia wszystkich stanowisk sprzedażowych w firmie. W przykładzie zaprezentowanym w poniższej tabeli numer 3 uwzględniono trzy czynniki, którym nadano odpowiednie wagi.
Jak widać niezbędne było wyliczenie, w jakim stopniu poszczególne terytoria sprzedażowe uczestniczyły w dotychczasowej realizacji celów całej firmy. Otrzymany procent przemnożono następnie przez ustalone wagi i liczby te zsumowano. Dzięki temu określono udział poszczególnych grup handlowców w realizacji nowego celu całej organizacji, jakim było zwiększenie sprzedaży z 15 000 do 20 000 sztuk. Wyliczenia te zostały zaprezentowane w tabeli numer 4.
Największą wadą tej metody jest brak jej obiektywizmu. Proces wyboru czynników oraz nadania im wag odbywa się bowiem głównie w oparciu o subiektywne opinie menedżerów. Dlatego też niektóre firmy starają się wykorzystywać modele regresji, które pozwalają na ocenę siły związku, jaki istnieje między efektywnością i wynikami poszczególnych terytoriów a czynnikami zewnętrznymi. Niestety technikami tymi mogą posługiwać się jedynie organizacje dysponujące bardzo szerokim zakresem danych, pochodzących również z otoczenia organizacji.
Metody zwiększania udziału w rynku
Jak wiadomo jedną z miar osiągania wyników jest udział w rynku. Dlatego też poniżej zostaną omówione dwa rozwiązania odnośnie ustalania celów w tym zakresie. Pierwsze z nich zakłada, iż każde z terytoriów powinno zwiększyć swój udział w rynku o taki sam procent jak cała organizacja. Zostało ono zaprezentowane w ostatnim wierszu tabeli numer 5. Jak widać firma zdecydowała się na wzrost o 3%. Nie trudno się domyślić, iż podejście to jest mało użyteczne, gdyż w ogóle nie uwzględnia możliwości terytoriów. Te z nich, których pozycja na danym segmencie rynku jest już mocno zaznaczona mają bowiem mniejsze szanse na osiągnięcie nowego celu. Dlatego też rozwiązanie to wymaga pewnego udoskonalenia, które zostało zaprezentowane w pierwszej części poniższej tabeli.
W tej metodzie proces wyznaczania celów w dużej mierze polega na obliczeniu tzw. pozostałego udziału w rynku. Definiuje się go jako różnicę pomiędzy maksymalnym, możliwym do osiągnięcia udziałem a tym dotychczas kontrolowanym przez dana grupę pracowników. Dzięki temu każde z terytoriów musi zwiększyć udział o stały dla wszystkich procent, który jednak jest liczony z uwzględnieniem możliwości w danym segmencie rynku.
W omawianym przykładzie ustalono, iż maksimum do jakiego może dążyć firma wynosi 30%. Oznacza to, iż niezagospodarowana przez nią część rynku wynosi obecnie 15%. Chcąc zatem podnieść swój całkowity udział o 3% zwiększy go o 20% w odniesieniu do tej części którą może jeszcze objąć. Jest to jednocześnie nowy cel, jaki powinien być postawiony przed każdym z terytoriów sprzedażowych. Jest to rozwiązanie szczególnie trudne do zrozumienia przez zatrudnionych. Wymaga również dostępu do bardzo szczegółowych danych rynkowych. Bazowanie bowiem jedynie na wiedzy i doświadczeniu menedżerów pozbawi ją obiektywizmu i może doprowadzić do ustalenia niesprawiedliwych celów.
Metoda uwzględniająca wysiłki pracowników
Punktem odniesienia dla tej metody jest ustalenie najwyższej, realnej efektywności dla każdego z terytoriów. Poza danymi historycznymi i potencjałem rynku uwzględnia ona bowiem również wysiłki handlowców. Jednym z ich przejawów jest częstotliwość spotkań z klientami. Przykład biorący pod uwagę właśnie ten czynnik został zaprezentowany na schemacie numer 1.
Jak widać analizie poddano trzy różne terytoria sprzedażowe o różnym potencjale. Na obszarze, gdzie potencjał jest wysoki dodatkowe wysiłki pracowników w większym stopniu przekładają się na wyniki i przychody krańcowe. Natomiast w przypadku obszarów o mniejszych możliwościach wzrost częstotliwości spotkań z klientami zdecydowanie mniej wpływa na ostateczną sprzedaż. Można się zatem domyślić, iż ilość czasu jaką handlowcy powinni poświęcić na kontakty z klientami powinna być uzależniona od kosztów z nimi związanych. Niektóre modele tego typu biorą jeszcze pod uwagę, iż wysiłki pracowników mogą przełożyć się na wyniki dopiero w następnym okresie rozliczeniowym. Na ogół jednak koszty związane z tak szczegółowymi i długoterminowymi analizami znacznie przewyższają wynikające z nich korzyści.Teoretycznie metoda uwzględniająca wysiłki pracowników pozwala ustalić realny i jednocześnie maksymalny do osiągnięcia cel, przy założeniu iż pracownik będzie efektywnie wykorzystywał swój czas pracy. W praktyce nie wygląda to już tak kolorowo. Największym problemem jest pozyskanie rzetelnych danych dotyczących aktywności sprzedażowej poszczególnych zatrudnionych. Dlatego też rozwiązanie to jest częściej spotykane na poziomie całej organizacji. Pozwala maksymalnie wykorzystać potencjał przedsiębiorstwa do realizacji realnych i jednocześnie wymagających celów.
Patrycja Grzesińska
Sedlak & Sedlak
