Artykuły

Korzyści z benchmarkingu w małej firmie

25.09.2018 Autor: Konrad Kulikowski
Mała firma, to zwykle firma zatrudniająca mniej niż 50 pracowników (Encyklopedia zarządzania). Osoby zarządzające ludźmi w firmach z taką liczbą pracowników mogą mieć wątpliwości czy benchmarking kluczowych wskaźników efektywności będzie dla nich pomocny. Tymczasem opieranie się na faktach, których źródłem są liczbowe wskaźniki, zawsze przynieść może specjalistom zarządzającym ludźmi korzyści - niezależnie od wielkości firmy, w której pracują.

Benchmarking jako wsparcie efektywności małej firmy


Mała firma zmagać się może ze specyficznymi problemami (por.: Fuller i Parker, 2008; Collis i Jarvis, 2002). Zauważa ten fakt H. N. Woodward (1976) w opublikowanym już ponad 40 lat temu na łamach Harvard Business Review artykule: Strategie zarządzania małą firmą (ang. Management Strategies for Small Companies), w którym przedstawia najważniejsze problemy, z jakimi mierzą się małe firmy. Tekst Woodwarda, mimo upływu czasu, wciąż pozostaje niezwykle aktualny.

Woodward zwraca uwagę, że jednym z problemów, z jakim borykają się małe firmy, jest brak właściwego doceniania roli produktywności już posiadanego kapitału. Osoby kierujące małymi firmami mają, zdaniem Woodwarda, tendencję raczej do poszukiwania sposobów powiększania posiadanego kapitału niż do koncentracji na jak najlepszym i najbardziej produktywnym wykorzystaniu tego, który już posiadają. Przykładowo, gdy firma „nie wyrabia się z pracą”, zwykle pierwszym pomysłem może być to, że trzeba zainwestować i zatrudnić kolejnego pracownika. Tymczasem zwiększenie kapitału ludzkiego, czyli zatrudnienie kolejnej osoby nie zawsze musi być najlepszym rozwiązaniem dla rozwoju małej firmy. Zamiast zatrudniać kolejnego pracownika warto zastanowić się nad możliwościami zwiększenia produktywności posiadanego kapitału ludzkiego, czyli już zatrudnionych pracowników. Poprzez właściwe przeszkolenie lub poprawę organizacji pracy można sprawić, że produktywność kapitału ludzkiego wzrośnie, a firma zwiększy wydajność pracy bez inwestycji w zatrudnianie kolejnych pracowników. Skąd jednak czerpać wiedzę o tym, czy niedostateczna wydajność wynika z braku rąk do pracy, czy może z niskiej produktywności osób zatrudnionych? I tutaj z pomocą przychodzą obiektywne wskaźniki efektywności działania firmy. Dzięki wskaźnikom, takim jak np. wskaźnik produktywności pracowników etatowych, czy wskaźnik produktywności łącznych nakładów na wynagrodzenia, w prosty sposób kierownictwo małej firmy może ocenić ten aspekt u zatrudnianych pracowników. Co ważne, wskaźniki produktywności pozwalają nam nie tylko na poznanie produktywności w naszej firmie, ale także dają możliwość porównania produktywności firmy z średnimi wartościami wskaźników w innych podobnych przedsiębiorstwach. Takie porównania mogą być kluczowe w ocenie tego, jakie są powody niezadowalającej wydajności pracy.

Gdy wskaźnik, taki jak np. produktywność pracowników etatowych, obrazujący wysokość przychodów na jednego pracownika, jest zdecydowanie niższy niż przeciętna wartość wśród firm, które określić możemy jako konkurencję, to może być to sygnał niskiej produktywności zatrudnianych w firmie ludzi. Dopiero, gdy wskaźnik produktywności pracowników etatowych jest na poziomie zbliżonym do konkurencji, ale i tak firma ma problemy z wydajnością, jest to sygnał, iż konieczna może być inwestycja w powiększenie kapitału ludzkiego. Przedstawiony przykład pokazuje, że wskaźniki i ich benchmarking są przydatne także w małej firmie, ponieważ pozwalają unaocznić kierownictwu często niedostrzeganą możliwość zwiększania produktywności posiadanego przez firmę kapitału ludzkiego.

Innym problemem małych firm, o którym wspomina Woodward (1976), może być ich nadmierna koncentracja na sprzedaży. Osoby zarządzające małymi firmami często to w wielkości sprzedaży widzą rozwiązania wszystkich problemów finansowych i za wszelką cenę dążą do jej powiększania. Jednak prosty schemat – im więcej sprzedam, tym więcej zarobię, nie zawsze przynosi najlepsze rezultaty. Uwagi Woodwarda można sprowadzić do tego, iż firmy nie prowadzi się po to, by sprzedawać, ale po to, by zarabiać. Woodward ostrzega, że koncentrować trzeba się nie na tym, jak dużo produktów/usług sprzedajemy, ale na tym, jaki zwrot z inwestycji uzyskujemy – jak rentowne są nasze usługi/produkty. Zbytnia koncentracja na nieustannym powiększaniu sprzedaży może zaprzepaścić szansę na dostrzeżenie i promocję produktów/usług dających wysoki zwrot z inwestycji. Zmniejszenie sprzedaży, poprzez rezygnację z mało rentownych produktów czy usług, może w ostatecznym rozrachunku zwiększyć zyski firmy. Również i w radzeniu sobie z tym wyzwaniem, wsparciem dla osób zarządzających małą firmą mogą być liczbowe wskaźniki efektywności, np. wskaźnik rentowności łącznych nakładów na wynagrodzenia, czy wskaźnik rentowności pracowników etatowych. Wskaźniki takie można w bardzo prosty sposób wyliczyć i uzyskać dzięki temu cenne informacje na temat rentowności biznesu. Przykładowo wskaźnik, taki jak rentowność łącznych nakładów na wynagrodzenia, który wyraża wysokość zysku netto przypadającą na 1 PLN zainwestowaną w wynagrodzenia pracowników, pozwala zdobyć o wiele ważniejsze informacje niż np. wskaźnik przychodów ze sprzedaży. Wskaźnik rentowność łącznych nakładów na wynagrodzenia pokazuje bowiem realne korzyści, jakie firma odnosi z kapitału ludzkiego, czyli zwrot z inwestycji, jaką jest wynagrodzenie pracowników, przez co skupia uwagę na naprawdę istotnych aspektach działania przedsiębiorstwa. Wydaje się, że obliczanie wskaźnika rentowność łącznych nakładów na wynagrodzenia pozwala zauważyć, że istotne jest nie tylko to, ile pracownicy sprzedali/wytworzyli, ale także to, ile firma realnie zyskała na ich pracy. Dodatkowo porównanie wskaźnika rentowność łącznych nakładów na wynagrodzenia z przeciętną wartością tego wskaźnika, w małych firmach podobnych do naszej pozwala trafnie zilustrować sytuację ekonomiczną firmy na rynku. Takie porównanie może być niezwykle cenną i niedostępną w inny sposób informacją, pomocną w obiektywnej ocenie kondycji firmy i w planowaniu dalszego rozwoju biznesu.

Innym problemem trapiącym małe firmy (Woodward, 1976), w radzeniu sobie z którym użyteczne mogą być wskaźniki efektywności, jest nadmierna koncentracja małych firm na ilości świadczonych usług czy oferowanych produktach. Wiele małych firm nie prowadzi właściwie analiz zysków i strat powiązanych z produktami, które oferują, przez co firmy te mają w swojej ofercie produkty, które generują koszty, ale które mało kto kupuje. Aby uniknąć takich sytuacji pomocne mogą być proste wskaźniki efektywności, jak np. wskaźnik rentowności łącznych nakładów na wynagrodzenia w przypadku określonych usług/produktów. Firma w bardzo prosty sposób może obliczyć wskaźnik rentowności wynagrodzenia dla określonych produktów, analizując chociażby to, ile zainwestowała w wynagrodzenie pracowników sprzedających/wytwarzających określone produkty i ile zwrotu każda taka zainwestowana złotówka przyniosła. Wskaźniki efektywności w prosty i konkretny sposób mogą pokazać stosunek zysków do inwestycji kapitału, dzięki czemu mogą uwydatnić te produkty i usługi, które przynoszą największe zwroty i te, z których lepiej zrezygnować. Innymi słowy, odpowiednio wyliczone wskaźniki efektywności mogą pomóc przezwyciężyć pojawiające się w małych firmach przywiązanie do oferowania jak największej gamy produktów i usług z nadzieją, że im więcej zaoferujemy, tym więcej zarobimy.

Benchmarking jako wsparcie skutecznej rekrutacji pracowników w małej firmie


Wśród wyzwań z jakimi mierzą się małe firmy, a w zmaganiu z którymi wsparciem może być wyznaczanie wskaźników efektywności i benchmarking, jest także rekrutacja nowych pracowników. Carroll, Marchington, Earnshaw i Taylor (1999) zwracają uwagę, że w małych firmach proces rekrutacji może powodować problemy, a wynika to z tego, iż często rekrutacje prowadzone są w sposób nieformalny i nieustrukturalizowany. Przykładowo: informacje o wolnych stanowiskach pracy w małej firmie przekazywane są pocztą pantoflową, a kandydaci na pracowników to głównie osoby z polecenia aktualnych pracowników lub ich rodziny i znajomych. W przypadku małych firm rzadko kiedy analizowana jest także efektywność stosowanych sposobów rekrutowania pracowników, przez co menedżerowie mogą nie dostrzegać kosztów generowanych przez nietrafione nabory/zatrudnienia. Tymczasem, mimo iż małe firmy do procesu rekrutacji wydają się podchodzić szczególnie beztrosko, to właśnie w ich przypadku błędy w tym aspekcie mogą mieć najpoważniejsze konsekwencje. Gdy w firmie pracuje niewiele osób, to niewłaściwy dobór chociażby jednej z nich znacznie zmniejsza wydajność pracy całej firmy i generuje koszty. Dlatego istotne jest, by osoby zarządzające ludźmi w małych firmach wdrażały procesy rekrutacji, które opierają się na systematycznych działaniach i analizowaniu faktów. W tym procesie wsparciem może być wyznaczanie prostych wskaźników efektywności oraz porównywanie ich wartości pomiędzy firmami.

Po pierwsze, wydaje się, że wyznaczanie wskaźników obrazujących fluktuację personelu, takich jak np. wskaźnik skuteczności rekrutacji, wskaźnik rotacji pracowników, czy wskaźnik rezygnacji, może pomóc zrozumieć naturę i przyczyny fluktuacji kadr w firmie. Zrozumienie tego, jaki charakter ma ten aspekt jest ważne, gdyż jest to pierwszy krok do właściwego zaplanowania rekrutacji pracowników na wolne stanowiska pracy. Przykładowo, gdy rekrutacja jest skuteczna (szybko zapełniamy pojawiajcie się wakaty), ale wskaźnik rotacji pracowników jest wysoki (dużo osób opuszcza firmę), może wskazywać to, że co prawda sprawnie rekrutujemy, ale niewłaściwe osoby – takie, które w rezultacie szybko się z pracy wykruszają. Wskaźniki pozwalają przyjrzeć się sytuacji firmy w obiektywny sposób, dzięki czemu pozwalają zdobyć wgląd w naturę fluktuacji kadr. Co więcej, porównanie wartości wskaźników fluktuacji kadr z przeciętnymi wynikami w innych małych firmach w branży lub regionie, pozwala na trafną ocenę rotacji personelu na tle innych przedsiębiorstw. Bez odpowiedniego punktu odniesienia trudno jednoznacznie odpowiedzieć na pytanie, czy rotacja występująca w firmie jest powodem do niepokoju, czy nie. Dopiero porównanie do średniego poziomu rotacji wśród małych firm z danej branży, pozwala zdobyć orientację w tym, czy rotacja jest wyższa czy niższa niż w innych podobnych przedsiębiorstwach. Posiadanie punktu odniesienia wynikającego z porównań z innymi może być szczególnie istotne dla małych firm, gdyż – jak zwracają uwagę Carroll, Marchington, Earnshaw i Taylor (1999) – osoby zarządzające ludźmi w małych firmach mogą mieć nierealistyczne przekonania na temat tego, jak powinny przebiegać procesy związane z rekrutacją pracowników.

Analiza wskaźników i porównanie ich wartości pozwalają także na ocenę efektywności prowadzonych działań rekrutacyjnych. Biorąc pod uwagę fakt, iż nietrafiona rekrutacja może być szczególnie kosztowna dla małej firmy, istotne jest, by stosowały one najbardziej skuteczne strategie rekrutacji, a nie polegały w poszukiwaniu pracowników jedynie na poleceniach i poczcie pantoflowej. Oczywiście, specyfika małej firmy może sprawiać, że ograniczanie się w rekrutacji jedynie do kandydatów „z polecenia” będzie skuteczną strategią zdobywania dobrych pracowników. Jednak strategia „z polecenia” może równie dobrze zamykać dostęp do potencjalnie dobrych pracowników znajdujących się poza siecią powiązań społecznych firmy. Dlatego ważne jest, by obiektywnie oceniać i porównywać efektywność różnych sposobów rekrutacji, np. wyznaczając wskaźnik odsetka umów przedłużonych po okresie próbnym dla pracowników zrekrutowanych na różne sposoby. Przykładowo, porównując odsetek umów przedłużanych po okresie próbnym dla pracowników zrekrutowanych z polecenia i tych pozyskanych dzięki firmie zewnętrznej lub ogłoszeniom w prasie można obiektywnie ocenić, czy rzeczywiście pracownicy z polecenia częściej okazują się warci zatrudnienia.

Naśladowanie strategii stosowanych przez duże organizacje niekoniecznie musi się sprawdzać w przypadku małych firm (Cardon i Stevens, 2004). Dlatego korzystanie ze wskaźników w tworzeniu właściwej polityki personalnej jest szczególnie istotne, by znaleźć własną, opartą na faktach drogę efektywnego zarządzania ludźmi. To, w jaki sposób kierownictwo małej firmy aktualnie zarządza personelem, może w dalszej perspektywie warunkować rozwój firmy i to, czy przekształci się ona w prężnie działającą organizację, czy do końca swego cyklu życiowego pozostanie małą firmą. Dlatego zarządzając małą firmą warto podejmować najlepsze z możliwych decyzje bazując na faktach, których dostarczają kluczowe wskaźniki funkcjonowania biznesu.

Bibliografia
Cardon M. S., Stevens C. E. (2004), Managing human resources in small organizations: What do we know?, Human Resource Management Review, nr 14(3), s. 295–323, dostęp: https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2004.06.001

Carroll M., Marchington M., Earnshaw J., Taylor S. (1999), Recruitment in small firms: Processes, methods and problems, Employee Relations, nr 21(3), s. 236–250, dostęp: https://doi.org/10.1108/01425459910273080

Collis J., Jarvis R. (2002), Financial information and the management of small private companies, Journal of Small Business and Enterprise Development, nr 9(2), s. 100–110, dostęp: https://doi.org/10.1108/14626000210427357

Encyklopedia zarządzania, Małe i średnie przedsiębiorstwa, dostęp:: https://mfiles.pl/pl/index.php/Ma%C5%82e_i_%C5%9Brednie_przedsi%C4%99biorstwa

Fuller B. K., Parker D. F. (2008), An Investigation of the Types of Problems Faced by Small Firms and How They Affect the Funding Choices Made by Three Distinct Market Segments, Journal of Entrepreneurial Finance and Business Ventures, vol. 12,, s 71-91, dostęp: https://digitalcommons.pepperdine.edu/jef/vol12/iss3/5/

Woodward H. N. (1976), Management Strategies for Small Companies, Harvard Business Review, dostęp:: https://hbr.org/1976/01/management-strategies-for-small-companies

Konrad Kulikowski

Udostępnij