Jak efektywnie rozmawiać z pracownikiem? Praktyczne wskazówki dotyczące chwalenia, krytykowania, med

Każdego dnia menedżer rozmawia ze swoimi podwładnymi. Część tych rozmów dotyczy spraw niezwiązanych z pracą i służy budowaniu dobrej atmosfery w zespole. Często są one prowadzone na tematy ogólne, tzw. bezpieczne, bo nie dotykają kwestii związanych z poglądami czy wartościami wyznawanymi przez pracownika. Z reguły takie rozmowy nie stanowią dla nikogo kłopotu i nie wiążą się z posiadaniem specjalnych umiejętności. Jednak rozmowy menedżera z podwładnym na temat jego pracy wymagają konkretnej wiedzy i umiejętności, przede wszystkim znajomości zasad przekazywania informacji zwrotnej (feedbacku).

Zasady udzielania informacji zwrotnej

Z perspektywy pracownika celem przekazywania informacji zwrotnej – zarówno pozytywnej, jak i negatywnej – jest zapewnienie mu komfortu pracy. Ludzie chcą wiedzieć, jak oceniana jest ich praca, czy swoje zadania wykonują dobrze, czy coś wymaga poprawy. Jest to ważne również dlatego, że dzięki informacji zwrotnej pracownicy mogą rozwijać poczucie przynależności, spełnienia oraz zaufania.

Z punktu widzenia menedżera feedback to zapewnienie efektywnej pracy zespołu, skuteczne realizowanie celów, motywowanie podwładnych. Aby informacja zwrotna odniosła jednak pożądane efekty, musi on przestrzegać czterech podstawowych zasad:

• feedback ma być przekazywany z pozytywnymi intencjami. Kierownik ma traktować podwładnych z szacunkiem, sprawiać, aby stawali się coraz lepszymi pracownikami,
  
• informacja ma być znacząca dla odbiorcy, powinna odnosić się do konkretnych zachowań, efektów działań, a nie do tego, jaki odbiorca jest,
  
• komunikat ma być bezpośrednio kierowany do pracownika, wykluczone jest pośrednictwo osób trzecich, przekazywanie informacji za pośrednictwem e-maila czy wiadomości SMS. W szczególnych przypadkach, związanych np. ze świadczeniem pracy w różnych miastach, możliwe jest odbycie rozmowy telefonicznej,
  
• należy uzyskać potwierdzenie przyjęcia informacji od pracownika. Po przekazaniu pochwały bądź nagany menedżer powinien upewnić się, że podwładny zrozumiał treść przekazu i wie, co ma dalej robić.

Komunikaty typu „Ja” – gwarancja skuteczności

Aby zwiększyć skuteczność przekazywanej informacji, warto zadbać o właściwy sposób jej formułowania. Pomogą w tym komunikaty typu „Ja”. Są one całkowicie pozbawione oceniania i etykietowania. Pozwalają menedżerowi w sposób spokojny i jasny – niebudzący agresji u odbiorcy – wyrazić, co myśli i czego oczekuje. Komunikaty te składają się z dwóch elementów. Pierwszym z nich jest opis wydarzeń lub faktów związanych z osobą odbiorcy informacji (podwładnym). Drugi to opis reakcji lub emocji nadawcy komunikatu (menedżera) na powyższe wydarzenia bądź fakty. Poniżej przykłady komunikatów „Ja”:

• „Oddajesz ten raport sześć dni po terminie (opis wydarzenia/ faktu). Muszę przyznać, że jestem na ciebie zły z tego powodu (informacja o reakcji/ emocjach)”;
  
• „Czuję się lekceważona ((informacja o reakcji/ emocjach), gdy spóźniasz się na spotkanie (opis wydarzenia/ faktu)”.

Podczas udzielania informacji zwrotnej najczęściej popełnianym błędem jest właśnie niestosowanie komunikatów „Ja” oraz nadużywanie komunikatów typu „Ty”. Zawierają one uogólnioną ocenę i nie odwołują się do faktów. Przejawem stosowania tego typu komunikatu jest ocenianie („jesteś niezorganizowany”, „jesteś zły”, „jesteś głupi”) oraz etykietowanie (bez jednoznacznego znaku oceny – „ty zawsze”, „ty nigdy”, „typowy facet”, „typowa kobieta”, „zachowujesz się jak dziecko”). Udzielanie pracownikowi informacji w takiej formie budzi opór i chęć obrony. Tymczasem, dla efektywnego przekazywania informacji zwrotnej, niezbędne jest wyeliminowanie komunikatów typu „Ty” i stosowanie komunikatów typu „Ja”.

Pochwała, czyli dowartościowanie

Jednym z rodzajów informacji zwrotnej, jaką menedżer powinien przekazywać pracownikom, jest udzielanie pochwał – wyrażanie uznania za dobrze wykonaną pracę. Chwalenie wzmacnia poczucie wartości pracownika, a tym samym daje mu możliwość pozytywnego wpływania na motywację i zaangażowanie w wykonywanie powierzanych zadań. Równocześnie jest to bardzo skuteczny, nic niekosztujący sposób na budowanie u podwładnych lojalności wobec kierownictwa i firmy. Aby wyrażane przez menedżera uznanie było odebrane jako szczere, powinno:

• zawierać jego ustosunkowanie się („podoba mi się…”; „gratuluję Ci…”; „zaimponowałeś mi…”);
  
• być konkretne, szczegółowo opisywać chwalone zachowanie;
  
• być pozbawione oczekiwań i wymagań, co oznacza, że chwaląc pracownika za konkretne działanie, nie można równocześnie zlecać mu następnych zadań, a także ujawniać kolejnych oczekiwań co do jakości jego pracy;
  
• odnosić się tylko do działań chwalonej osoby, czyli nie może zawierać porównań z innymi pracownikami.

Jeśli zależy nam na wzmocnieniu efektu pochwały, można jej udzielić w obecności osób trzecich, np. na spotkaniu całego zespołu.

Krytyka, czyli konstruktywna informacja zwrotna

Udzielanie pochwał wydaje się łatwiejsze od przekazywania krytyki, która wiąże się z emocjami, często również ze stresem. Profesjonalny menedżer musi umieć zapanować nad sobą i również takie informacje przekazywać w sposób wyważony. Aby krytyka była dla pracownika konstruktywna, zachęcała go do modyfikacji zachowań, a menedżerowi sprawiała jak najmniej trudności, powinno się przestrzegać poniższych zasad:

• nie wolno stosować krytyki w stosunku do osoby przygnębionej; jeśli widzimy, że pracownik ma obniżony nastrój, znajduje się w trudnej sytuacji prywatnej, należy poczekać z rozmową,
  
• o ile pracownik nie jest przygnębiony, krytykę należy przekazać natychmiast po wystąpieniu sytuacji, która wywołała niezadowolenie,
  
• nie wolno krytykować w obecności osób trzecich – naganę przekazujemy zawsze w cztery oczy,
  
• krytyka ma się odnosić do konkretów – ma zawierać szczegółowe uwagi, nigdy ogólniki,
  
• należy mówić o problemie, nie o osobie,
  
• konieczne jest opieranie się na wiadomościach z pierwszej ręki, a nie zasłyszanych przypadkowo; jeśli docierają do nas niepokojące sygnały od innych, niezbędne jest ich zweryfikowanie,
  
• w trakcie rozmowy konieczne jest wyjaśnienie konsekwencji niewłaściwego postępowania pracownika; mogą to być konsekwencje dotyczące jego samego, całego zespołu, działu, a nawet firmy,
  
• krytykując dane zachowanie, nie wolno przypominać ponownie o dawnych niepowodzeniach; krytyka dotyczy bowiem sytuacji „tu i teraz”, a nie wszystkich, które wystąpiły do tej chwili,
  
• należy uzgodnić z pracownikiem, jak uniknąć powtórzenia się danej sytuacji, a zanim podamy pracownikowi nasze rozwiązanie, warto zapytać o jego pomysł,
  
• przekazanie krytyki zamyka sprawę – jeżeli błąd się nie powtórzy, nie wolno do niego powracać w przyszłości.

Do przekazania pracownikowi konstruktywnej informacji należy wcześniej się przygotować. Można w tym celu posłużyć się czterostopniowym schematem – fakty, opinia, konsekwencje, oczekiwania. Na początku rozmowy odnosimy się do faktów – nazywamy problem, używając konkretnych, obiektywnych słów. Podajemy przykład zachowania, które krytykujemy – jak często ono występuje, kiedy, w jakich sytuacjach. Ważne jest włożenie wysiłku w przedstawianie faktów bez emocji, w sposób opanowany. Można w tym celu posłużyć się wcześniej przygotowanymi notatkami.

Drugi krok to podanie własnej opinii. Menedżer opisuje na tym etapie rozmowy to, jak on widzi zaistniałą sytuację. Może sobie pozwolić na ekspresję osobistych uczuć wywołanych danym zachowaniem, o ile jest w stanie zrobić to spokojnie. Należy mówić o emocjach i uczuciach wzbudzanych nie przez osobę, ale przez jej zachowanie. Idealnie nadają się do tego omówione na początku artykułu komunikaty typu „Ja”.

Trzeci krok służy pokazaniu konsekwencji – określeniu, jakie skutki przyniesie pracownikowi wyeliminowanie lub też wprowadzenia zmiany do krytykowanego zachowania. Należy zacząć od korzyści wynikających z modyfikacji postępowania. To najbardziej motywuje i w największym stopniu gwarantuje trwałość osiągniętego porozumienia.

W ostatnim kroku oznajmia się klarownie i bezpośrednio własne oczekiwania. Wyrażenie samego niezadowolenia z czyjegoś zachowania nie wystarczy, aby ktoś wiedział, co ma robić, a czego unikać w przyszłości. Powinno się jasno powiedzieć, co osoba ma zmienić w swoim zachowaniu. Należy poprosić o nie więcej niż dwie zmiany na raz. Zaczyna się od tego, co jest najważniejsze i co najbardziej utrudnia relacje. Warto też pokazać podwładnemu, co menedżer albo zespół mogą zrobić, aby pomóc mu w zmianie zachowania.

Menedżer jako mediator

Jednym z trudniejszych zadań menedżerskich, wymagających zaawansowanych umiejętności komunikacyjnych, jest radzenie sobie w sytuacji konfliktu zaistniałego między dwoma pracownikami. Poniżej została opisana sekwencja działania w sytuacji sporu przydatna szczególnie wtedy, gdy menedżer podejmuje się roli mediatora. Składa się ona z pięciu kroków i daje wskazówki, jak powinny wyglądać działania menedżera. Należy jednak pamiętać, że podejmując się mediacji pomiędzy pracownikami, menedżer pozostaje nadal w roli ich przełożonego – ma zatem prawo (czasem nawet obowiązek) dyrektywnie podjąć decyzję, jeśli okoliczności będą tego wymagać.
Pierwszy krok mediacji dotyczy zapewnienia bezpieczeństwa pracownikom. Niezbędne jest zaplanowanie wystarczającej ilości czasu na rozmowę. Należy zapewnić strony konfliktu, że każda z nich zostanie wysłuchana, a ich potrzeby będą wzięte pod uwagę przy poszukiwaniu rozwiązania.

W drugim kroku definiuje się problem, jaki zaistniał. Podejmuje się tutaj próbę ustalenia faktów oraz dotarcia do potrzeb i interesów każdego pracownika. Menedżer oddaje głos po kolei każdemu podwładnemu, pozwalając im na swobodną wypowiedź i przedstawienie własnego spojrzenia na sytuację. Ważne jest, aby nie dopuścić do przerywania sobie nawzajem i samemu nie zabierać głosu w tej części.

Kolejny krok to poszukiwanie rozwiązań. Dopuszczalne jest, aby menedżer sam zaproponował możliwe wyjścia z sytuacji. Jednak warto też zapytać strony konfliktu o ich propozycje. Można w tej części mediacji zastosować burzę mózgów – pozwolić pracownikom i sobie na swobodne generowanie pomysłów. Wszystkie należy spisywać, te najbardziej nierealne również.

W czwartym kroku dokonuje się wyboru jednego rozwiązania. Należy wspólnie przeanalizować ze stronami konfliktu wszystkie rozwiązania, które zostały wymyślone, rozważyć plusy i minusy każdego z nich. Przy wyborze rozwiązania kierujemy się dwiema zasadami. Pierwsza mówi, że ma ono w największym stopniu realizować potrzeby wszystkich uczestników konfliktu. Druga zasada głosi, że rozwiązanie nie może być sprzeczne z interesami firmy.

W ostatnim kroku ustala się plan na przyszłość. Ten etap składa się z podsumowania spotkania i ustalenia konkretnego planu działania dla pracowników. Należy wprost zapytać strony konfliktu, czy wszystko jest dla nich jasne, czy wiedzą, czego się od nich wymaga. Bardzo istotne znaczenie ma uzyskanie od pracowników deklaracji zaangażowania w rozwiązanie konfliktu.

Prowadzenie rozmowy oceniającej

Ważnym elementem pracy menedżera jest prowadzenie rozmów oceniających. Jeśli w firmie istnieje sformalizowany system oceny pracy powiązany z zadaniami premiowymi, należy przed rozmową przygotować się do niej, analizując wyznaczone wcześniej zadania i zastanowić się nad ich oceną.

Rozmowa nie może być zaskoczeniem dla podwładnego – on też powinien mieć czas na dokonanie samooceny i spotkanie z kierownikiem. W trakcie rozmowy ze strony menedżera powinno padać dużo konkretów, przykładów zachowań. Tego samego przełożony może oczekiwać od podwładnego, gdy będzie go dopytywał o przykłady potwierdzające samoocenę. Dobrze jest mówić o tym, co było dobre i nie unikać tego, co było złe.

Proponowany scenariusz rozmowy oceniającej zakłada na początku poinformowanie pracownika, co jest jej celem – dokonanie oceny realizacji zadań. W kolejnych krokach pytamy pracownika o jego ocenę swojej pracy. Jeśli ocena dotyczy konkretnych kompetencji przed zapytaniem o samoocenę przypomina się pracownikowi, jak są one definiowane i z jakimi zachowaniami się wiążą. Po komentarzu podwładnego należy przedstawić własną opinię zgodnie z modelem kanapki. Najpierw mówimy o aspektach, w których wysoko oceniliśmy pracownika, potem o takich, w których ocena jest niższa, kończymy tym aspektem, gdzie ocena jest wysoka.

Warto, aby po rozmowie pozostał ślad na papierze. W notatce wskazujemy mocne strony pracownika i wybieramy kilka obszarów do doskonalenia. To ze strony pracownika powinny paść pomysły na temat tego, jak może rozwijać umiejętności, w których wskazane zostały braki. Po wysłuchaniu podwładnego kierownik podaje swoje propozycje i ostatecznie podejmuje decyzję o sposobie realizacji zadań, określając termin ich realizacji. Rozmowę oceniającą kończy uzyskanie akceptacji dla wyników oceny oraz zachęcenie pracownika do dalszej pracy i doskonalenia się.

Podsumowanie

Udzielanie pracownikowi informacji zwrotnej zgodnie z przedstawionymi w artykule zasadami przynosi zarówno pracownikom, jak i menedżerowi wiele korzyści. Podwładni wiedzą, co robią dobrze, znają swoje luki kompetencyjne, uzyskują rzeczową informację o popełnianych błędach. Jednocześnie jasno sprecyzowane wymagania pozwalają im na poprawienie niedociągnięć lub jeszcze lepsze wykonywanie zadań. Z kolei menedżer, przekazując regularną informację zwrotną, jest w stanie lepiej zarządzać zespołem oraz zwiększać jego motywację do pracy.