Stany Zjednoczone to mozaika grup etnicznych, kulturowych czy religijnych. Poza rdzennymi Amerykanami każdy jest tu imigrantem lub potomkiem imigrantów, którzy integrują się w różnym tempie, ale w ostateczności z sukcesem. Tym, co zdecydowanie ułatwia i przyśpiesza adaptację, jest konsekwentnie egzekwowane prawo antydyskryminacyjne zakazujące jakiejkolwiek nietolerancji ze względu na płeć, przynależność narodową, rasę czy wyznanie. Pomimo iż Amerykanie to naród złączony ideą wolności, istnieją w nim bariery i uprzedzenia. Dowód: bezprecedensowy wzrost liczby zgłoszeń dotyczących dyskryminacji w zatrudnieniu. W latach 2004-2007 ilość takich skarg utrzymywała się na relatywnie stabilnym poziomie oscylującym wokół 75-80 tys. Od 2008 roku nie spada poniżej 90 tys., a w 2010 roku zbliżyła się do niemal 100 tys.
Skąd wzrost?
Obserwatorzy rynku pracy starają się odnaleźć przyczyny tak dynamicznego wzrostu. Za jeden z głównych powodów uznają masowe zwolnienia pracowników w czasie ostatniej recesji gospodarczej w USA. Na przełomie lat 2008-2009 armia bezrobotnych, niejednokrotnie pozbawionych zatrudnienia z dnia na dzień, zaczęła oskarżać pracodawców o niesprawiedliwe lub nieprawidłowo dokonane zwolnienia. Składających skargi mogło ośmielić wrażenie, że administracja prezydenta Obamy będzie bardziej bezwzględna w egzekwowaniu pracowniczych praw niż gabinet Busha. Pierwszą ustawą podpisaną przez Obamę była bowiem ustawa antydyskryminacyjna. Prezydent wielokrotnie podkreślał zresztą symbolikę tego wydarzenia, a późniejsze interpretacje jego wypowiedzi wskazywały na początek zmian w amerykańskim prawie antydyskryminacyjnym.
Analitycy rynku pracy wskazują również na fakt, iż pracownicy są bardziej świadomi swoich praw i częściej niż wcześniej domagają się ich przestrzegania. Z drugiej strony upowszechnia się opinia o tzw. „mentalności zwycięzcy w totolotka” – przekonania, iż przy odrobinie szczęścia i przychylności ławy przysięgłych każdy pozew może zakończyć się milionowym werdyktem. Taki sposób myślenia jest coraz bardziej popularny nie tylko wśród pracowników, ale także prawników.
Co jest dyskryminacją?
Znaleźć „podłoże” dyskryminacji nie jest bowiem trudno. W USA nielegalna jest dyskryminacja w jakimkolwiek aspekcie zatrudnienia. Prawo zabrania więc nierównego traktowania na etapie procesu rekrutacji, nawiązania i rozwiązania stosunku pracy, awansowania, transferów i klasyfikacji pracowników, oceny pracy, dostępu do szkoleń, przydziału zadań, działań dyscyplinarnych, używania pomieszczeń, przyznawania świadczeń dodatkowych, płacy i innych. Dodatkowo, sprzeczne z prawem są działania i zachowania dyskryminacyjne, takie jak np. molestowanie czy nękanie zatrudnionych (
harassment).
Do praktyk dyskryminacyjnych zaliczane jest również podejmowanie decyzji opartych na stereotypach lub założeniach dotyczących wydajności pracy czy umiejętności osób należących do kategorii chronionych. Ponadto niezgodne z prawem jest odmawianie możliwości zatrudnienia z powodu asocjacji pracownika z osobą przynależącą do określonych grup społecznych, religijnych i innych.
O powadze przepisów antydyskryminacyjnych świadczy fakt, że pierwszy amerykański akt prawny zakazujący dyskryminacji w zatrudnieniu został podpisany już w 1964 roku przez ówczesnego prezydent USA, Lyndona B. Johnsona. Do dziś artykuł VII Ustawy o Prawach Obywatelskich (
Title VII of the Civil Rights Act) zakazuje nierównego traktowania pracowników i osób ubiegających się o pracę z powodu ich przynależności rasowej, narodowej, koloru skóry, wyznania i płci.
Na podstawie ustawy powołano Komisję ds. Równości Szans w Zatrudnieniu (
Equal Employment Opportunity Commission – EEOC) mającą za zadanie wprowadzić w życie postanowienia nowego prawa. Do dnia dzisiejszego EEOC interpretuje i egzekwuje prawa federalne zakazujące dyskryminacji w zatrudnieniu. Chronią one m.in. kobiety ciężarne, osoby niepełnosprawne, powyżej 40. roku życia oraz te, które w wyniku doświadczenia dyskryminacji poniosły szkody emocjonalne. Prawo federalne zapewnia poszkodowanym pracownikom możliwość rozprawy przed sądem przysięgłych.
Prawo stanowe i lokalne
Jeszcze większy zakres praktyk uznawanych za dyskryminację mogą wprowadzać poszczególne stany. O ile nie mogą one ustanawiać praw sprzecznych z prawem federalnym, mogą rozszerzać jego zakres. Jednostki lokalne mogą z kolei zwiększać zakres prawa stanowego.
Z tego względu prawo stanowe lub lokalne obejmuje niekiedy zakazem dyskryminacji w zatrudnieniu osoby, które nie są chronione prawem federalnym. Szeroko omawianym tematem w tej kwestii jest dyskryminacja ze względu na orientację seksualną oraz tożsamość płciową. Prawo federalne chroni w tym przypadku (i tylko w pewnym zakresie) tylko pracowników sektora publicznego. Nie chroni natomiast osób pracujących w sektorze prywatnym. Osoby homoseksualne i biseksualne chronione są odrębnymi prawami antydyskryminacyjnymi w nieomal połowie stanów oraz w około dwustu różnych jednostkach lokalnych. Przykładowo Floryda jako stan nie zakazuje dyskryminacji ze względu na orientację seksualną. Prawa w tym zakresie posiadają natomiast znajdujące się na jej terytorium hrabstwo Palm Beach i miasto Tampa.
Często prawo stanowe różni się od federalnego w zakresie ochrony pracowników ze względu na ich wiek. Przepisami federalnymi chronione są tylko osoby powyżej 40. roku życia. Zazwyczaj poszczególne stany, m.in. Nowy Jork, Oregon i inne, obniżają pułap wiekowy do 18 lat. Kolejnym przykładem różnic pomiędzy prawem federalnym i stanowym są regulacje dotyczące dyskryminacji ze względu na stan cywilny. Prawa w tym zakresie wprowadziło 21 stanów oraz Dystrykt Kolumbii. Przykładowo w Kalifornii prawo zostanie złamane, jeżeli pracodawca w celu uniknięcia konfliktu interesów nie zatrudni mężczyzny, którego żona pracuje dla konkurencyjnej firmy. Nielegalne jest więc nierówne traktowanie osób zamężnych lub żonatych, kawalerów lub panien, rozwiedzionych, owdowiałych oraz będących w zarejestrowanych związkach partnerskich. Prawa niektórych stanów chronią dodatkowo osoby, które mieszkają razem, ale nie tworzą zarejestrowanego związku partnerskiego ani małżeństwa (
domestic partnership).
Istnieją również prawa, które obowiązują tylko na obszarze jednego stanu. Takim odosobnionym przypadkiem jest np. stan Michigan, który zabrania nierównego traktowania pracowników z powodu ich wagi i wzrostu. Waszyngton chroni natomiast osoby cierpiące na wirusowe zapalenie wątroby typu C.
Egzekwowanie praw o zakazie dyskryminacji przekazywane jest różnym organom, w zależności od stanu lub jednostki lokalnej. Wszystkie te agencje występują pod zbiorowym imieniem Agencji Sprawiedliwych Praktyk w Zatrudnieniu (
Fair Employment Practices Agencies) i, uogólniając, można je ująć jako odpowiedniki EEOC na poziomie stanowym lub lokalnym.
Zapobieganie praktykom dyskryminacyjnym i ich identyfikacja
Prawo federalne i czasem prawo stanowe zobowiązuje pracodawcę do określonych praktyk mających na celu zapobieżenie dyskryminacji w jego zakładzie. Przykładowo informacja o prawach pracownika egzekwowanych przez EEOC musi być powieszona w dobrze widocznym miejscu i dostępna do przeczytania także dla osób niepełnosprawnych. Podjęcie dodatkowych, nieobowiązkowych kroków ku minimalizacji dyskryminacyjnych zachowań leży w jak najlepszym interesie pracodawcy. Koszty zapobiegania są bowiem znacznie niższe od kosztów konsekwencji wynikających z ignorowania prawa.
Jednym z najchętniej wykorzystywanych sposobów przeciwdziałania dyskryminacji jest wprowadzanie specyficznych regulaminów dotyczących nierównego traktowania. Pracodawca formułuje w nich założenia polityki antydyskryminacyjnej oraz opisuje sankcje za jej nieprzestrzeganie. Informuje również, gdzie poszkodowani mogą złożyć zażalenie w przypadku doświadczenia dyskryminacji i jak wygląda procedura skargowa. Zazwyczaj pracodawcy wymagają od pracowników poświadczenia podpisem faktu przeczytania i zrozumienia tych dokumentów.
Najbardziej popularną formą regulaminów jest podręcznik pracownika (
employee handbook), który trafia do całego personelu. Opracowaniem podręcznika zajmują się często zewnętrzni prawnicy, a treść publikacji różni się w zależności od stanu, w którym funkcjonuje firma. Nierzadko podręcznik ten jest dostępny w kilku wersjach językowych. Przykładowo pracodawcy z Kalifornii decydują się często na tłumaczenia hiszpańskie. Wynika to z faktu, że w tym stanie zarobkuje wielu pracowników z Ameryki Łacińskiej, a zwłaszcza z Meksyku.
Wielu pracodawców sięga po inne sposoby antydyskryminacyjnego edukowania podwładnych. Mowa tu przede wszystkim o inwestowaniu w obowiązkowe, regularnie odbywające się szkolenia dla ogółu zatrudnionych oraz dodatkowe warsztaty i treningi dla pracowników średniego i wyższego szczebla.
Kluczowym czynnikiem w zapobieganiu dyskryminacji jest również profesjonalny i doświadczony dział kadr, a w mniejszych firmach osoba specjalizująca się w temacie równości szans w zatrudnieniu. Dział HR odpowiedzialny jest za skuteczne wdrażanie założeń polityki antydyskryminacyjnej w firmie na wszystkich szczeblach zarządzania oraz we wszystkich oddziałach zakładu. Odbywa się to poprzez organizowanie szkoleń wewnętrznych oraz asystowanie i współpracę kadrowców z kierownikami poszczególnych działów.
Do zadań działu HR należy także bieżące śledzenie zmian w prawie federalnym i stanowym.
Update w tym zakresie można jednak zlecić firmom zewnętrznym. W momencie, gdy nastąpi zmiana w jakimkolwiek z przepisów zakazujących dyskryminacji, poinformują one o tym właściwą osobę z pionu HR. Oferta ta jest szczególnie interesująca dla dużych przedsiębiorstw, posiadających oddziały w różnych stanach. Dzięki niej firmy przy małym nakładzie pracy są w stanie śledzić dynamicznie zmieniające się prawa antydyskryminacyjne i na bieżąco aktualizować regulaminy pracy. Do obowiązku działu HR należy przekazanie tych aktualizacji wszystkim zatrudnionym. Odbywa się to np. poprzez zorganizowanie szkolenia wewnętrznego lub rozdanie ulotek informacyjnych.
Jak pracodawcy w USA identyfikują i zapobiegają zachowaniom, które mogą stanowić zarzewie dyskryminacji? Odpowiedzialność w tym zakresie spoczywa głównie na kadrze menedżerskiej, która ma duży wpływ na kreowanie środowiska wolnego od dyskryminacji. Od amerykańskich menedżerów wymaga się, aby przekazywali podwładnym jasne i czytelne komunikaty o braku tolerancji dla wszelkich zachowań dyskryminacyjnych. Zaleca się im również stosowanie konkretnych praktyk, które ułatwiają identyfikację nieakceptowanych zachowań. Jest to m.in. bezpośrednia komunikacja z pracownikami. Dzięki temu przełożony jest w stanie „wychwycić” zmiany w morale/postawie pracowników oraz zachęcić ich do otwartej rozmowy na niewygodne lub drażliwe tematy. Zalecane jest również, aby menedżerowie prowadzili dokumentację na temat zachowań, zaangażowania i wydajności podwładnych. Odmawianie pracy z określoną grupą osób, częste zwolnienia chorobowe czy nadmierna kłótliwość z pewnością należą do znaków ostrzegawczych.
Wzmożona czujność w monitorowaniu miejsca pracy jest zalecana szczególnie wtedy, gdy zatrudnieni pracownicy przynależą do kategorii chronionych. Takie osoby narażone są w większym stopniu na dyskryminację. Ponadto warto zwracać uwagę na wskaźnik rotacji pracowników w firmie i – jeżeli jest on wysoki – zidentyfikować przyczyny zjawiska. Powodem wysokiej fluktuacji pracowników może być bowiem środowisko pracy przesiąknięte dyskryminacją.
Skarga o dyskryminację
Wydział kadr odgrywa kluczową rolę przede wszystkim w sytuacji złożenia uzasadnionej skargi o dyskryminację. Z jednej strony podejmuje działania mające na celu rozwiązanie skargi na poziomie firmy, z drugiej zaczyna przygotowania do ewentualnych mediacji lub rozprawy sądowej. Może bowiem okazać się, że pracownik nieusatysfakcjonowany rozwiązaniem zaproponowanym przez firmę przekaże sprawę do EEOC lub sądu.
Rozwiązanie skargi na poziomie firmy wiąże się z kilkoma kluczowymi działaniami. Zaleca się, aby skarga była rozpatrzona w trybie natychmiastowym (najlepiej do 24 godzin). Po przyjęciu zażalenia dział HR powinien rozpocząć wewnątrzzakładowe dochodzenie i podjąć stosowne działania dyscyplinarne. Szybka reakcja, skuteczne rozwiązanie konfliktu i kompensata dla poszkodowanego zalecane są głównie z dwóch powodów: dla dobra osobistego ofiary oraz dla dobra finansów firmy. Zastosowanie trzech wymienionych kroków może nie tylko zwiększyć prawdopodobieństwo odrzucenia skargi przez EEOC lub sąd. Może również osłabić pozycję procesową skarżącego, jeżeli sprawa trafi do sądu.
Rozwiązaniem, z którego amerykańscy pracodawcy chętnie korzystają w momencie otrzymania skargi o dyskryminację, są mediacje. Można zaproponować je pracownikowi na przykład w sytuacji, gdy nie jest on usatysfakcjonowany wspomnianymi powyżej wstępnymi próbami rozwiązania konfliktu. Niektóre firmy wprowadzają wręcz obowiązek mediacji. Z punktu widzenia pracodawcy takie polubowne rozwiązanie skargi jest w wielu sytuacjach czasowo i kosztowo efektywne. Wielu pracodawców uważa, że największą korzyścią płynącą z tej metody rozwiązywania sporów jest uniknięcie spotkania z ławą przysięgłych i jej nieprzewidywalnym werdyktem. W mediacjach natomiast uczestniczy jeden lub trzech mediatorów, którzy posiadają wiedzę i doświadczenie w zakresie prawa pracy.
Jak już wspomniano wcześniej, mediacje są bardziej atrakcyjnym rozwiązaniem przede wszystkim ze względów finansowych. Średni koszt samej rozprawy sądowej waha się pomiędzy 150 a 200 tys. USD. Dodatkowo, rozprawa i ewentualne odwołania od wyroku mogą ciągnąć się latami i narażać na dodatkowe koszty. Średni koszt mediacji wynosi natomiast ok. 20 tys. USD, a czas ich trwania nie przekracza zazwyczaj kilku miesięcy. Decyzje podjęte tą drogą są praktycznie nieodwoływane (EEOC lub sąd odrzucą skargę rozwiązaną w procesie mediacji). Ponadto, mediacje są procesem poufnym i nieformalnym – media i publiczność nie mają dostępu do szczegółowych informacji dotyczących sporu. Mediatorzy zazwyczaj próbują również dostosować się do planów i potrzeb obydwu stron. Na ogół również starają się, aby cały proces przebiegł w jak najbardziej pozytywnej atmosferze.
Oprócz działu HR każdy pracownik ma prawo złożenia skargi o dyskryminację do EEOC. Poszkodowana osoba może zgłosić się do komisji na przykład w sytuacji, gdy jest nieusatysfakcjonowana rozwiązaniem konfliktu zaproponowanym przez firmę. Pracownik może również złożyć skargę do EEOC wtedy, gdy dział HR nie podejmuje żadnych kroków w kierunku rozwiązania problemu. Czasem skarga jest kierowana do agencji z całkowitym pominięciem działu HR. Dzieje się tak na przykład wtedy, gdy osoba była dyskryminowana w procesie rekrutacji.
Złożenie skargi w EEOC jest bardzo proste. Wystarczy wysłać listem swoje imię, adres i numer telefonu, dane pracodawcy oraz krótki opis domniemanego naruszenia prawa. Jeżeli w trakcie dochodzenia przeprowadzanego przez komisję okaże się, że prawo zostało złamane, EEOC przejmuje funkcję mediatora i proponuje warunki ugody pozasądowej. W zależności od przypadku pracodawcy przedstawiane są różne formy zadośćuczynienia. Mogą one stanowić kompensatę pieniężną dla poszkodowanego pracownika, awans, pokrycie kosztów wynajęcia prawników lub biegłych i wiele innych. W sytuacji, gdy wspólnie akceptowalne porozumienie okaże się niemożliwe dla jednej lub obydwu stron, sprawa jest przekazywana do sądu federalnego.
Ile to kosztuje?
W 2011 roku skargę do EEOC złożyła rekordowa ilość pracowników – aż 99 947. Na podstawie zawartych ugód poszkodowanym pracownikom sektora prywatnego wypłacono łącznie 364,7 mln USD. Suma ta, o 45 mln USD większa w porównaniu z 2010 rokiem, jest największą kwotą, jaką komisji udało się wyegzekwować od pracodawców od momentu jej powstania. Należy dodać, że w sumie tej nie zawierają się odszkodowania wypłacone nakazem sądowym.
Koszty finansowe, z którymi pracodawca musi się liczyć w przypadku dyskryminacji w zatrudnieniu, mimo iż wysokie, są najłatwiejsze do oszacowania. Są to głównie środki przeznaczone na opłacenie wydatków związanych z mediacją, rozprawą sądową, karami, odszkodowaniami itp. Łatwo również oszacować czas spędzony na odpieraniu zarzutów, który mógłby być wykorzystany w bardziej produktywny sposób.
Istnieją jednak takie koszty dyskryminacji, których obliczenie jest bardzo trudne lub wręcz niemożliwe. Jest z nich jest m.in. obniżona wydajność firmy wynikająca z kierowania się osobistymi uprzedzeniami w decyzjach o rozwoju pracowników. Decyzje kierownictwa oparte na osobistych uprzedzeniach są dodatkowo „zielonym światłem” dla dyskryminacyjnych zachowań współpracowników. Tolerowanie nierównego traktowania w miejscu pracy może więc przyczynić się do ustanowienia swoistego precedensu etycznego. Zdemoralizowani i negatywnie nastawieni pracownicy nie są innowacyjni, zmniejsza się także ich produktywność. Osoby dyskryminowane odczuwają z kolei niższą satysfakcję z pracy, a nierówność traktowania w zatrudnieniu odbija się na ich lojalności.
Kolejnym kosztem dyskryminacji jest nieefektywna rekrutacja firmy, polegająca na ograniczeniu puli kandydatów na określone stanowisko. Pomijanie osób należących do kategorii chronionych jest dobrowolną rezygnacją z zatrudnienia potencjalnie wartościowych pracowników. Innym kosztem dyskryminacji jest ograniczona możliwość ekspansji na określonych rynkach. Przykładowo, amerykański pracodawca ignorujący ciągle rosnącą w Stanach populację Meksykanów, zmniejsza konkurencyjność i stabilność swojej firmy na rynku latynoskim. Wreszcie obecność dyskryminacji w miejscu pracy wiąże się z wysyłaniem negatywnych sygnałów do potencjalnych partnerów i klientów firmy. To z kolei niszczy jej reputację i wizerunek wśród innych pracowników.
