Artykuły

Badanie satysfakcji i zaangażowania – istotny warunek utrzymania w firmie najlepszych pracowników

23.01.2018 Autor: Konrad Kulikowski
„Większość pracowników w tej chwili zakłada, że nową pracę jest w stanie znaleźć w ciągu niecałego tygodnia.”
Krzysztof Inglot za: Polskie Radio (2016)
Coraz częściej w mediach i prasie skierowanej do specjalistów zarządzania ludźmi słyszymy o tym, iż w Polsce kształtuje się tzw. rynek pracownika (np.: Money.pl, 2017). Zgrabna i chwytliwa etykieta: rynek pracownika opisywać ma sytuację na rynku pracy, kiedy to pracodawcom coraz trudniej znaleźć odpowiednich pracowników, dzięki czemu pracownicy, a nie pracodawcy, zaczynają dyktować warunki zatrudnienia. To, na ile rynek pracownika jest efektem realnym, a na ile formą zgrabnej medialnej spekulacji, wciąż pozostaje dyskusyjne (INNPoland). Jednak wzmożone w ostatnim czasie zainteresowanie rolą pracownika na rynku pracy z pewnością pociąga za sobą pozytywne skutki dla pracodawców, chociażby poprzez uświadamianie pracodawcom całkowitych kosztów utraty pracowników. Nie każdy szef czy menedżer zauważa, że utrata pracownika to nie tylko koszty selekcji i rekrutacji nowego kandydata do pracy. Wśród kosztów utraty pracownika trzeba też uwzględniać (Sedlak, 2017):

  • koszty wygenerowane przez pracownika przed odejściem, np. niższa niż wydajność w okresie wypowiedzenia, demotywowanie współpracowników,

  • koszty wdrożenia nowego pracownika, np. koszty przeszkolenia, obniżenie efektywności pracy innych pracowników poprzez niepełną gotowość do pracy nowozatrudnionego,

  • utracone korzyści, np. koszt podnoszenia kwalifikacji pracownika, który opuścił firmę,

  • koszty zerwanych relacji społecznych, np. przyciąganie kolegów do nowej firmy przez pracownika, który odszedł, spadek motywacji pracowników po utracie lubianego kolegi w pracy,

  • koszty wizerunkowe, np. szerzenie przez pracownika, który odszedł z pracy negatywnej opinii o firmie wśród specjalistów z danej branży.


Utrata pracownika zawsze pociąga za sobą koszty, jednak koszty te mogą być usprawiedliwione bądź nie. O usprawiedliwionych kosztach utraty pracownika można mówić w sytuacjach, w których koszty utraty pracownika są niższe niż koszty jego dalszego pozostawania w organizacji, np. gdy pracownik nie wypełnia swoich zawodowych obowiązków. Nieuzasadnione koszty utraty pracownika występują wtedy, gdy firma traci pracownika, który generowałby dla niej zyski, gdyby tylko w niej pozostał. Szczególnym przypadkiem nieuzasadnionych kosztów utraty pracownika jest sytuacja utraty najlepszych pracowników. Takie odejścia są szczególnie kosztowne i mogą być bardzo niebezpieczne, gdy najlepszy pracownik posiadający szczególnie cenną dla organizacji wiedzę lub umiejętności, przechodzi do konkurencji.

Świadomość rzeczywistych kosztów utraty pracownika jest ważna, ponieważ mobilizuje do pytania pracowników o ich opinie na temat tego, jak działa firma oraz uwzględniania tych opinii w procesie organizacji pracy. Analiza opinii pracowników jest jednym z najlepszych narzędzi umożliwiającym wczesne wychwycenie oznak niezadowolenia i zidentyfikowanie czynników prowadzących do opuszczania przez pracowników firmy.

Jak zatrzymać najlepszych pracowników – zdiagnozuj ryzyko utraty pracowników


Dla nikogo nie będzie chyba zaskoczeniem, że jednym z istotnych czynników wiążących się z zamiarem opuszczenia organizacji jest niskie zaangażowanie w pracę (Caesens, Stinglhamber, Marmier, 2016; Jun-Cheng, Wen-Quan, Zhao-Yi, Jun, 2015; Gupta, Shaheen, 2017) i brak satysfakcji z pracy (Singh, Loncar, 2010; Tett, Meyer, 1993). Pracownicy przejawiający brak zainteresowania pracą i niski poziom energii do pracy mogą bez żalu porzucać firmę, która ich zatrudnia.
Dlatego analizowanie poziomu zaangażowania i satysfakcji z pracy, zwłaszcza wśród najlepszych pracowników, może służyć jako swoisty wskaźnik ryzyka opuszczenia przez nich firmy. Im niższy poziom zaangażowania i wyższe niezadowolenie z pracy, tym bardziej prawdopodobne opuszczenie przez pracownika organizacji, w której pracuje. Analizy opinii pracowników pozwalają w pośredni sposób oszacować, jak wielu pracowników może przejawiać chęć opuszczenia organizacji. Badając satysfakcję z pracy i zaangażowanie nie pytamy bezpośrednio o zamiar opuszczenia firmy, ale na podstawie wyników badania szacujemy, jak wielu pracowników może chcieć w najbliższym czasie opuścić firmę. Oczywiście brak zaangażowania i zadowolenia to tylko niektóre z istotnych czynników wiążących się z zamiarem zmiany pracy. Czasem zdarza się przecież, że niezadowolony pracownik pozostaje w pracy z braku innych możliwości zatrudnienia. Jednak z pewnością analizy opinii pracowników pomagają redukować niepewność co do tego, ilu pracowników, zechce w najbliższym czasie opuścić szeregi organizacji. Oszacowanie aktualnego poziomu zaangażowania satysfakcji oraz ocena zagrożenia rotacją w firmie to dopiero pierwszy krok na drodze do zatrzymania w firmie najlepszych. Istotne jest także to, by poznać i zwalczać czynniki, które obniżają zadowolenie i zaangażowanie pracowników, przez co mogą sprzyjać rotacji.

Jak zatrzymać najlepszych pracowników – dowiedz się, co obniża zaangażowanie i satysfakcję


O ile dla nikogo nie jest zaskoczeniem to, że brak zaangażowania i satysfakcji to prosta droga w stronę opuszczenia firmy, o tyle zaskoczeniem dla wielu pracodawców może być informacja o tym, jak znaczący wpływ mają oni na poziom zaangażowania pracowników. Okazuje się bowiem, że bardzo silnie na rozwój zaangażowania i satysfakcji wpływają warunki pracy, które bezpośrednio kształtują decyzje pracodawców i menedżerów. O ile związek indywidualnych cech pracowników z zaangażowaniem w pracę nie jest do końca jasny, to całkiem sporo wiemy o tym, jak warunki pracy oddziałują na zaangażowanie (Bakker i Demerouti, 2016). Nawet pełen zapału, zmotywowany pracownik może szybko utracić swoje zaangażowanie, jeśli warunki jego pracy zamiast dawać mu wsparcie, nieustannie generują przeszkody i ograniczenia utrudniające mu efektywne osiąganie celów zawodowych. Gdy wśród pracowników występuje niskie zaangażowanie, to z dużą dozą pewności, nie jest to tylko skutek ich lenistwa czy wyrachowania, ale przede wszystkim efekt złej organizacji pracy, destrukcyjnie wpływającej na zaangażowanie. Można nawet pokusić się o przypuszczenie, że kierownictwo firmy, poprzez swoje decyzje kształtujące środowisko pracy, ma większy wpływ na zaangażowanie pracownika niż sam pracownik. Tymczasem menedżerowie mogą żywić zgoła inne przekonanie myśląc, że ich decyzje mają niewielki wpływ na zaangażowanie pracowników, a niska satysfakcja z pracy to efekt cech pracowników, np. nadmiernej roszczeniowości i zbyt wysokiej samooceny.

Warto pytać pracowników o opinie na temat tego, co utrudnia im pracę, co jest uciążliwe, co generuje stres i powoduje konieczność ponoszenia niepotrzebnych kosztów pracy. Często czynniki bardzo uciążliwe dla pracowników mogą zostać usunięte lub przynajmniej zredukowane poprzez jedną decyzję kierownictwa. Dzięki analizom opinii pracowników można wychwycić charakterystyki środowiska pracy, które negatywnie wiążą się z ich zadowoleniem i zaangażowaniem. Co najważniejsze, trafna identyfikacja czynników, które w największym stopniu przeszkadzają pracownikom w pracy pozwala na podjęcie działań, które mogą zaowocować odczuwanymi przez pracowników zmianami. Wydaje się, że w procesie zarządzania ludźmi, który promować ma zaangażowanie w pracę i zmniejszać ryzyko odejścia pracowników z firmy, konieczne jest analizowanie opinii samych pracowników. Kierownictwo musi wiedzieć, jak zatrudnieni postrzegają swoje warunki pracy, co ich irytuje i utrudnia wykonywanie zawodowych obowiązków – a najlepiej dowiedzieć się tego pytając pracowników o zdanie, np. poprzez badaniaHR.pl. Dostrzeżenie przez władze organizacji, że poprzez podejmowane decyzje kształtują środowisko pracy i mają realny wpływ na poziom zaangażowania pracowników, jest ważnym krokiem na drodze do zatrzymania najlepszych pracowników, zmusza bowiem do przyjęcia odpowiedzialności za zaangażowanie załogi.

Dodatkowym elementem, który podlegać może ocenie podczas badań satysfakcji lub zaangażowania pracowników są: relacje ze współpracownikami, stopień dopasowania do zawodowych obowiązków oraz koszty związane z utratą pracy. Mitchell, Holtom, Lee, Sablynski i Erez (2001) dowodzą, że te trzy aspekty warunkują siłę zakorzenienia pracownika w firmie. Im bliższe relacje z współpracownikami, im stanowisko bardziej odpowiada oczekiwaniom i im więcej pracownik musiałby poświęcić rezygnując z pracy, tym zakorzenienie jest większe, a tym samym prawdopodobieństwo zmiany pracy mniejsze.

Jak zatrzymać najlepszych pracowników – dowiedz się, co „szokuje” pracowników


Wiele osób, które dobrowolnie zmieniło pracę, zapewne przypomina sobie jakiś punkt zwrotny, iskrę, która rozpaliła zdecydowaną chęć zmiany pracy. I rzeczywiście, badania Morrell, Loan-Clarke i Wilkinson (2004) wskazują, że chęć opuszczenia pracy czasem powstaje w pracownikach pod wpływem jakiegoś nagłego wydarzenia wywierającego silny wpływ na dotychczasowe postrzeganie pracy, które określić można mianem wstrząsu lub szoku (ang. shock). Co ciekawe, taki szok może mieć charakter zarówno pozytywny, jak i negatywny. Pozytywnym szokiem może być np. informacja o rekrutacji w firmie na stanowisko, o którym pracownik od dawna marzył. Szok negatywny, to oczywiście jakieś wydarzenie nacechowane negatywnie – kolejny brak zasłużonej, zdaniem pracownika, premii czy ostra kłótnia z szefem. Wiele wydarzeń może sprawiać, że pracownik nagle zostaje wytrącony ze swoistego rutynowego letargu i zaczyna aktywnie poszukiwać możliwości zmiany pracy. Często po doznaniu „wstrząsu” nie ma już odwrotu i tylko kwestią czasu jest znalezienie nowej pracy. Aby zapobiegać nadmiernej rotacji pracowników warto dowiedzieć się, co szokuje pracowników naszej firmy – jakie wydarzenia wyzwalają w nich chęć zmiany pracy. Do tego celu pomocne może być nie tylko badanie satysfakcji obecnych pracowników, ale też analizowanie satysfakcji tych pracowników, którzy opuszczają organizację. Prowadzenie profilowania pracowników opuszczających firmę pod względem ich opinii o głównych przyczynach rezygnacji z pracy (Morrell, Loan-Clarke i Wilkinson, 2004) daje szansę wyodrębnienia najważniejszych czynników, które – zdaniem pracowników – wyzwalają chęć opuszczenia firmy. Z kolei znajomość czynników czy wydarzeń dających impuls do szukania nowej pracy pozwala minimalizować ich występowanie. Oczywiście, nie wszystkie czynniki oddziałujące na pracowników są pod kontrolą organizacji, ale jeśli wstrząsy skłaniające do zmiany pracy pochodzą z wewnątrz organizacji (np. zachowanie menedżerów, niesprawiedliwe wynagrodzenie), to można podjąć skuteczne działania naprawcze. Warto pamiętać, że nie zawsze zamiar opuszczenia pracy rozwija się powoli. W niektórych przypadkach może być wywołany nagłym wstrząsem zmieniającym percepcję pracy. Dlatego też warto, aby władze organizacji wiedziały, czy takie wstrząsy występują w jej szeregach i co je powoduje. Badanie opinii pracowników również tutaj może być dobrym narzędziem, by poznać punkt widzenia pracowników. Warto zamówić narzędzia pomocne w przeprowadzeniu takiego badania.

Podsumowanie


Jednym z problemów trapiących menedżerów i specjalistów zarządzania ludźmi może być to, że trudno im przewidzieć, kiedy i ilu dobrych pracowników zechce opuścić firmę. Tymczasem dzięki badaniom satysfakcji z pracy i zaangażowania w pracę można oszacować, ilu pracowników potencjalnie przejawia chęć opuszczenia organizacji. Badania satysfakcji i zaangażowania pracowników są pomocne w procesie utrzymywania pracowników w organizacji także dlatego, iż dostarczają użytecznych, pochodzących wprost od załogi, informacji o problemach organizacji i wymaganiach pracy skłaniających do porzucania firmy przez najlepszych pracowników.

Bibliografia
Bakker A. B., Demerouti E. (2017), Job Demands–Resources Theory: Taking Stock and Looking Forward, Journal of Occupational Health Psychology, nr 22, s. 273-285, dostęp: https://doi.org/10.1037/ocp0000056

Caesens G., Stinglhamber F., Marmier V. (2016), The curvilinear effect of work engagement on employees’ turnover intentions, International Journal of Psychology, nr 51, s. 150–155, dostę: https://doi.org/10.1002/ijop.12131

Gupta M., Shaheen M. (2017), Impact of work engagement on turnover intention: moderation by psychological capital in India, Business: Theory and Practice, nr 18, s. 136–143, dostęp: https://doi.org/10.3846/btp.2017.014

INNPoland (2016), Rynek pracownika to mit, dostęp: http://extra.innpoland.pl/rynek-pracownika-to-mit

Jun-Cheng Z., Wen-Quan L., Zhao-Yi Z., Jun X. (2015), Organizational Commitment, Work Engagement, Person–Supervisor Fit, And Turnover Intention: A Total Effect Moderation Model, Social Behavior and Personality, nr 43, s. 1657–1666, dostęp: http://dx.doi.org/10.2224/sbp.2015.43.10.1657

Mitchell T.R., Holtom B.C., Lee T.W., Sablynski C.J., Erez M. (2001), Why people stay: Using job embeddedness to predict voluntary turnover, Academy of Management Journal,nr 44, s. 1102-1121, dostęp: http://www.jstor.org/stable/3069391

Money.pl (2017), Rafalska: mamy rynek pracownika,dostęp: https://www.money.pl/gospodarka/wiadomosci/artykul/rynek-pracy-w-polsce-rynek-pracownika,235,0,2381547.html
Morrell K., Loan-Clarke J. Wilkinson A. (2004), The role of shocks in employee turnover, British Journal of Management, nr 15, s. 335-349, dostęp: http://dx.doi.org/10.1111/j.1467-8551.2004.00423.x 43

Olędzki D., (2016), Rotacja pracowników coraz większym problemem w firmach. Jak pracodawcy próbują ich zatrzymać?, Polskie Radio Program I, dostęp: https://www.polskieradio.pl/42/275/Artykul/1689941,Rotacja-pracownikow-coraz-wiekszym-problemem-w-firmach-Jak-pracodawcy-probuja-ich-zatrzymac

Sedlak P. (2017), Rotacja pracowników – koszty, rodzaje, przyczyny, rynekpracy.pl, dostęp: https://rynekpracy.pl/artykuly/rotacja-pracownikow-koszty-rodzaje-przyczyny

Singh P., Loncar N. (2010), Pay Satisfaction , Job Satisfaction and Turnover Intent, Human Resource Management, nr 65, s. 470–490, dostęp: https://doi.org/10.7202/044892ar

Tett R. P., Meyer J. P. (1993), Job satisfaction, organizational commitment, turnover intention, and turnover: path analyses based on meta-analytic findings, Personnel Psychology, nr 46, s. 259–293, dostę: https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1993.tb00874.x

Konrad Kulikowski

Udostępnij