Artykuły

Satysfakcja z pracy i zaangażowanie w pracę – podstawy sprawnie działającej organizacji

08.12.2017 Autor: Konrad Kulikowski
Satysfakcja z pracy i zaangażowanie pracowników to istotne aspekty sprawnego działania organizacji i generowania przez nią zysków oraz wartościowych wyników pracy (por. Harter i in., 2010; Reijseger i in., 2017). Dlatego coraz więcej organizacji chce dbać o wysokie morale pracowników i podejmuje badania zadowolenia oraz zaangażowania. Nie można przecież prowadzić skutecznej polityki personalnej ukierunkowanej na kształtowanie zadowolenia pracowników nie wiedząc, jaki jest jego aktualny poziom.
Cykliczne analizy satysfakcji i zaangażowania pozwalają dokonywać wiarygodnej oceny przekonań pracowników o pracy, dzięki czemu dostarczają specjalistom zarządzania ludźmi użytecznej wiedzy. Można nawet pokusić się o stwierdzenie, że wyniki badania satysfakcji pracowników mogą przyjmować formę kluczowych wskaźników efektywności. Skoro współczesne badania wskazują, że morale załogi silnie wiąże się z poziomem wykonania pracy (Harter i in., 2010; Reijseger i in., 2017), to wskaźniki zadowolenia i zaangażowania mogą pełnić rolę kluczowych wskaźników efektywności pracy.

Jednak trzeba pamiętać, że satysfakcja z pracy i zaangażowanie w pracę to przejawy złożonych procesów zachodzących wewnątrz organizacji. Dobry lekarz nie skupia się jedynie na neutralizowaniu objawów choroby, ale stara się poznać i usunąć jej przyczyny. Podobnie specjalista zarządzania ludźmi, chcąc dbać o sprawne funkcjonowanie organizacji nie może poprzestać na analizie satysfakcji i zaangażowania, ale musi poznać i zrozumieć czynniki, które się z nimi wiążą. W poszukiwaniu czynników wiążących się z zadowoleniem pracowników, pomocny może być raport Employee Job Satisfaction and Engagement The Road to Economic Recovery, opublikowany przez Society for Human Resource Management (2013). W raporcie tym możemy znaleźć informację o trzech aspektach środowiska pracy, które pracownicy uważają za najważniejsze i najbardziej sobie je cenią, a są to:
  1. Zadowolenie z wynagrodzenia.

  2. Zadowolenie z relacji z współpracownikami.

  3. Zadowolenie z możliwości wykorzystania swoich zdolności i umiejętności w pracy.


Wydaje się, że w procesie dbania o zaangażowanie i zadowolenie pracowników, oprócz bezpośredniego badania satysfakcji i zaangażowania, warto pytać pracowników o to, jak ocieniają trzy wymienione wyżej aspekty pracy. Niska ocena wynagrodzenia, złe relacje z współpracownikami i brak możliwości wykorzystywania posiadanych zdolności uderzają w najbardziej cenione przez pracowników aspekty pracy, mogą zatem szczególnie silnie wiązać się z niskim poziomem zaangażowania i satysfakcji z pracy. Również w raporcie Employee Job Satisfaction and Engagement Optimizing Organizational Culture for Success (SHRM, 2014) wynagrodzenie, relacje z współpracownikami i menedżerami znalazły się wśród najważniejszych dla pracowników aspektów pracy.

Badanie zadowolenia z wynagrodzenia


Zadowolenie z wynagrodzenia w ocenie pracowników jest istotnym elementem poczucia satysfakcji z pracy (SHRM, 2013, 2014). To, że pracownicy przywiązują dużą wagę do wynagrodzenia, które otrzymują, nie jest chyba zbyt zaskakujące. Warto tutaj zwrócić jednak uwagę, że ludzie generalnie przeceniają rolę pieniędzy dla swojego zadowolenia i dobrostanu (Diener i Seligman, 2004). Często wyobrażamy sobie, że gdyby tylko udało nam się nieco więcej zarabiać, to zapewne wiele naszych problemów by zniknęło i bylibyśmy bardziej zadowoleni. Jednak badania wskazują, że zwycięzcy loterii nie są szczególnie bardziej zadowoleni z życia niż zwykli ludzie (Brickman, Coates i Janoff-Bulman, 1978). Z kolei noblista z dziedziny ekonomii Daniel Kahneman (2011) zauważa, że gdyby nawet wszyscy ludzie mieli takie same dochody, to różnice w poziomie zadowolenia z życia zmniejszyłyby się jedynie o ok. 5%. Tendencja do przeceniania znaczenia wynagrodzenia dla zadowolenia z pracy (Judge i in., 2010) może prowadzić do tego, że pracownicy będą przypisywać zbyt dużą wagę do wysokości płacy. Natomiast zbyt mało cenić będą inne czynniki, które mogą oddziaływać na ich postawę wobec pracy, takie jak sprawiedliwość wynagrodzenia, czy jego powiązanie z wysiłkiem wkładanym w pracę. Dlatego, gdy pracownicy są niezadowoleni z pracy, oprócz skupiania się na najbardziej narzucającej się przyczynie – narzekają, bo wydaje im się, że za mało zarabiają – warto przeprowadzić szczegółowe badania opinii pracowników o systemie wynagradzania. Może się bowiem okazać, że sama kwota wynagrodzenia nie jest aż tak ogromnym problemem, a na brak zadowolenia pracowników wpływają inne czynniki, np. niezrozumiałe procedury przyznawania wynagrodzenia, czy niedostosowanie wysokości wynagradzania do obciążenia pracą. Co niezwykle ważne, jeśli brak zadowolenia z płacy wynika z poczucia niesprawiedliwości wynagrodzenia lub braku odpowiedniej wiedzy o systemie wynagradzania, to ich wykrycie i usunięcie może pomóc poprawić satysfakcję pracowników i to nawet bez drastycznych podwyżek. Dbając o satysfakcję i zaangażowanie, kluczowe może być prowadzenie precyzyjnych badań percepcji wynagrodzenia, które koncentrują się nie tylko na tym, czy pracownicy są czy nie są zadowoleni z kwot, które otrzymują. Dobre badanie percepcji systemu wynagradzania obrazuje satysfakcję z różnych jego elementów oraz pozwala ocenić, jak pracownicy postrzegają sprawiedliwość wynagrodzenia. Dzięki takiej analizie można zyskać całościowy obraz postrzegania wynagrodzenia przez pracowników i oderwać się od koncentracji na kwocie wynagrodzenia, jako jedynym liczącym się dla pracowników elemencie systemu wynagradzania. Z gotowego badania satysfakcji z wynagrodzenia wraz z normami porównawczymi można skorzystać dzięki platformie badaniaHR.pl.

Badanie zadowolenie z relacji z współpracownikami


Zadowolenie z relacji z współpracownikami to drugi czynnik, który w badaniach prowadzonych przez SHRM (2013, 2014) okazał się w ocenie pracowników ważny dla ich zadowolenia z pracy. Szereg badań wskazuje także, że relacje z współpracownikami mają kolosalne znaczenie dla rozwoju zaangażowania zatrudnionych (por. Kulikowski, 2015). Badanie opinii o relacjach z współpracownikami może zatem stanowić ważne ogniwo w procesie zwiększania zaangażowania i zadowolenia pracowników.

Dbanie o to, by współpracownicy stanowili wsparcie, a nie dostarczali dodatkowych problemów, z którymi trzeba się zmagać, jest istotne z kilku powodów. Najbardziej oczywistą korzyścią z odczuwanego wsparcia ze strony współpracowników jest sprawniejsze realizowanie zawodowych obowiązków. Jeśli pracownik może liczyć na wsparcie kolegów, po pierwsze – w kryzysowych sytuacjach ma dodatkowy zasób wspierający go w chwilach, gdy szczególnie potrzebuje pomocy w pracy. Po drugie, mając świadomość, że można liczyć na wsparcie kolegów pracownik może być bardziej zmotywowany do podejmowania trudnych i ambitnych wyzwań zawodowych (Bezuijen i in., 2010). Kolejną korzyścią z pozytywnych relacji z współpracownikami może być wzajemne zachęcanie się współpracowników do rozwoju zawodowego. Jeśli pracownicy tworzą zgrany zespół, mogą wzajemnie wymieniać się posiadaną wiedzą i umiejętnościami, nawzajem od siebie się ucząc. Mogą także wzajemnie się motywować do udziału w rozwijaniu zawodowych zdolności na kursach i szkoleniach. Współpracownicy mogą być także buforem chroniącym przed negatywnymi i obciążającymi właściwościami w pracy. Poprzez rozmowę, żarty lub wspólne spędzanie czasu mogą pomagać zmniejszać psychologiczną uciążliwość trudnych sytuacji i zdarzeń w pracy (Bakker, Demerouti i Schaufeli, 2003).

Jednak, gdy zatrudnieni w organizacji ludzie będą swoich współpracowników oceniać jako obciążenie generujące trudności w pracy, może mieć to poważne negatywne konsekwencje. Nie chodzi tu tylko o fakt, że konflikty i nieporozumienia psują „dobrą atmosferę” w pracy, ale także o to, iż mogą one prowadzić do obniżenia zadowolenia z pracy i zaangażowania, a w efekcie do spadku efektywności pracy całej organizacji. Warto pamiętać, że dbanie o dobre relacje pomiędzy pracownikami to nie tylko zapewnianie im przyjemnych warunków pracy, ale istotny element procesu zarządzania jakością pracy.

Dbając o wysoką efektywność pracy poprzez maksymalizowanie satysfakcji i zadowolenia pracowników, bardzo ważne jest, by skupiać się na poznawaniu i zrozumieniu wzajemnych relacji panujących wśród załogi. Dzięki analizie opinii pracowników można wychwycić pojawiające się konflikty czy nieporozumienia i próbować im zaradzić zanim jeszcze przerodzą się w cichą wojnę pomiędzy zatrudnionymi. Badając opinie pracowników o relacjach interpersonalnych w firmie szczególnie ważne może być zapewnienie anonimowości i obiektywności pomiaru. Tylko w ankietach, które zapewniają całkowitą anonimowość, pracownicy mogą szczerze ocenić relacje interpersonalne. Stąd, prowadząc badania relacji interpersonalnych, korzystne może być zlecenie przeprowadzenia badania firmie zewnętrznej, która nie jest bezpośrednio powiązana z kierownictwem organizacji i zadba o pełną anonimowość badania.

Zadowolenie z możliwości wykorzystania swoich zdolności i umiejętności w pracy


Zgodnie z danymi dostarczanymi przez SHRM (2013), pracownicy jako jeden z istotnych elementów pracy oceniają możliwość wykorzystania posiadanych umiejętności i wiedzy. Dlatego też analizowanie opinii pracowników na temat tego, czy zawodowe zadania pozwalają im wykorzystywać posiadane umiejętności i czy praca dostosowana jest do ich potencjału, może stanowić kolejne istotne uzupełnienie badań satysfakcji z pracy i zaangażowania w pracę.

Dopasowanie pracowników do wykonywanej pracy jest istotnym elementem kształtującym satysfakcję i zadowolenie z pracy (Moreland, 2013). Proces dbania o to, by pracownicy mogli w pełni wykorzystywać swoje zdolności nie może kończyć się tylko na odpowiedniej rekrutacji i selekcji. Także po zatrudnieniu można podejmować działania mające na celu jak najlepsze dopasowanie wymagań pracy do możliwości pracowników (Kristof-Brown, Zimmerman i Johnson, 2005). Gdy pracownik wykonuje zadania, w których dobrze się czuje i jest najbardziej efektywny, przyniesie to zdecydowanie większe korzyści niż zmuszanie go do wykonywania zadań, w których nie może w pełni wykorzystać swoich zdolności i umiejętności.

Prowadząc badania opinii pracowników można dokonać oceny tego, na ile pracownicy czują się dopasowani do swojej pracy i obowiązków, jakie im się stawia. Warto wiedzieć, ilu pracowników uważa, że wykonuje pracę zgodną ze swoimi kompetencjami, a ilu poniżej lub powyżej kompetencji. Zarówno przekonanie, iż wykonuje się zadania zbyt trudne i obciążające, jak i znudzenie mało ambitnymi zajęciami, może mieć negatywne konsekwencje i to nie tylko dla pracownika, ale dla całej organizacji. Wielu menedżerów może żywić przekonanie, że to, na ile pracownik w pracy ma szanse realizować swoje ambicje, to jego prywatna sprawa, a gdy nie odpowiadają mu warunki pracy, to nic nie stoi na przeszkodzie, by pracę zmienić na inną. Z drugiej jednak strony próba dopasowania zatrudnionego już pracownika do zadań lepiej odpowiadających jego kompetencjom może być po prostu tańsza niż jego zwolnienie i rekrutacja oraz szkolenie na jego miejsce kogoś nowego. Dlatego warto prowadzić badania opinii pracowników o ich dopasowaniu do wykonywanej pracy i organizacji jako całości oraz w oparciu o wyniki takich badań dawać pracownikom możliwość dopasowania wykonywanej pracy do ich oczekiwań. Warto w tym celu wykorzystać Kwestionariusz Satysfakcji z Pracy platformy badaniaHR.pl.

Zapewnienie satysfakcji i zaangażowania pracowników coraz częściej staje się jednym z ważnych celów polityki personalnej współczesnych organizacji. Dbając o zadowolenie pracowników z pracy w firmie warto badać jednak nie tylko ich opinie o satysfakcji z pracy i zaangażowaniu, ale także analizować te obszary, które potencjalnie silnie mogą wiązać się z pozytywnym postrzeganiem pracy. Raporty SHRM (2013, 2014) wskazują, że takimi obszarami mogą być: zadowolenie z wynagrodzenia, relacja z współpracownikami i możliwość wykorzystania posiadanych zdolności i umiejętności w wykonywaniu codziennej pracy. Chcąc skutecznie maksymalizować pozytywne postawy pracowników warto prowadzić badania opinii pracowników właśnie w tych trzech wymienionych wyżej obszarach.

Bibliografia
Bakker A., Demerouti E., Schaufeli W. (2003), Dual processes at work in a call centre: An application of the job demands–resources model, European Journal of Work and Organizational Psychology, nr 12, s. 393–417, dostęp: http://dx.doi.org/10.1080/13594320344000165

Bezuijen X. M., van Dam K., van den Berg P. T., Thierry H. (2010), How leaders stimulate employee learning: A leader-member exchange approach, Journal of Occupational & Organizational Psychology, nr 83, s. 673–693, dostęp: http://dx.doi.org/10.1348/096317909X468099

Brickman P., Coates D., Janoff-Bulman R. (1978), Lottery winners and accident victims: is happiness relative? , Journal of Personality and Social Psychology, nr 36, s. 917–927, dostęp: https://doi.org/10.1037/0022-3514.36.8.917
Diener E., Seligman M. E. P. (2004), Toward an Economy of Well-Being, Psychological Science in the Public Interest, nr 5, s. 1–31, dostęp: https://doi.org/10.1111/j.0963-7214.2004.00501001.x
Harter J. K., Schmidt F. L., Asplund J. W., Killham E. A., Agrawal S. (2010), Causal Impact of Employee Work Perceptions on the Bottom Line of Organizations, Perspectives on Psychological Science, nr 5, s. 378–389, dostęp: http://doi.org/10.1177/1745691610374589

Judge T. A., Piccolo R. F., Podsakoff N. P., Shaw J. C., Rich B. L. (2010), The relationship between pay and job satisfaction: A meta-analysis of the literature, Journal of Vocational Behavior, nr. 77, s. 157–167, dostęp: https://doi.org/10.1016/j.jvb.2010.04.002

Kahneman D. (2011), , dostęp: https://www.edge.org/response-detail/11984

Kristof-Brown A. L., Zimmerman R. D., Johnson E. C. (2005), Consequences of individuals’ fit at work: A meta-analysis of person-job, person-organization, person-group, and person-supervisor FIT, Personnel Psychology, nr 58, s. 281–342, dostęp: https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2005.00672.x

Kulikowski K. (2015), Relacje interpersonalne z współpracownikami a zaangażowanie w pracę – analiza w ramach teorii wymagań i zasobów pracy, Kwartalnik Naukowy Fides et Ratio, nr 24, s. 128–137, dostęp : http://www.stowarzyszeniefidesetratio.pl/Presentations0/2015-4-10Kulikowski.pdf

Moreland J. (2013), Improving Job Fit Can Improve Employee Engagement and Productivity, Employment Relations Today, nr 40, s. 57–62, dostęp: https://doi.org/10.1002/ert.21400

Reijseger G., Peeters M. C. W., Taris T. W., Schaufeli W. B. (2017), From Motivation to Activation: Why Engaged Workers are Better Performers, Journal of Business and Psychology, nr 32, s. 117–130, dostęp: https://doi.org/10.1007/s10869-016-9435-z

SHRM (2014), Employee Job Satisfaction and Engagement. The Road to Economic Recovery, dostep: https://www.shrm.org/hr-today/trends-and-forecasting/research-and-surveys/Documents/14-0028%20JobSatEngage_Report_FULL_FNL.pdf

SHRM, (2015), Employee Job Satisfaction and Engagement. Optimizing Organizational Culture for Success,. dostęp: https://www.shrm.org/ResourcesAndTools/business-solutions/Documents/2015-job-satisfaction-and-engagement-report.pdf

Konrad Kulikowski

Udostępnij