W Europie, w pierwszym roku działalności, upada przeciętnie ok. 20% nowych przedsiębiorstw, a w ciągu 5 lat od rozpoczęcia działalności „bankrutuje” niemal połowa firm (Eurostat, 2018). Nikt nie może przecież przewidzieć, czy nowe „genialne" pomysły się przyjmą, a sukces przedsiębiorcy czy organizacji biznesowej na rynku to dzieło zarówno ciężkiej pracy, jak i splotów wielu sprzyjających okoliczności. Dlatego wysoka śmiertelność nowych biznesów (ang. enterprise deaths) powszechnie postrzegana bywa jako naturalna kolej rzeczy. Z takim poglądem nie zgadza się jednak Jeffrey Pfeffer (2010), który uważa, że przynajmniej częściowo za wysoką śmiertelność firm odpowiadać może brak wykorzystywania rzetelnych informacji w procesach podejmowania różnorodnych decyzji biznesowych. Zdaniem Pfeffera ludzie zarządzający przedsiębiorstwami ze zbyt dużą nieufnością podchodzą do obiektywnych danych, nadmiernie ufając za to swojej intuicji i tzw. doświadczeniu życiowemu. Oderwanie procesów decyzyjnych (np. o tym, jak wynagradzać) od faktów i rzetelnych informacji zwiększa prawdopodobieństwo podjęcia decyzji, która w końcowym rozrachunku nie będzie korzystna dla firmy. Zdaniem Pfeffera, gdyby osoby zarządzające biznesami opierały się na faktach w większym stopniu niż na intuicji i przypadkowo otrzymywanych informacjach, mogłoby to przyczynić się do poprawy jakości podejmowanych decyzji, a przez to podnieść odsetek biznesów, które przetrwają. Proces podejmowania decyzji biznesowych należy wspierać odwołując się do obiektywnych, liczbowych wskaźników, a nie jedynie do własnych przekonań (por. Rousseau, Barends, 2011). Oczywiście sam fakt korzystania z danych i wskaźników nie zagwarantuje sukcesu żadnej firmie, ale przynajmniej może zmniejszyć obszar, w którym organizacja może popełnić dramatyczne błędy.

W przypadku chęci wpływania na wydajność zespołu, pojęcie zaangażowania i motywacji jawią się jako jedne z kluczowych. Zmotywowany pracownik angażuje się w wykonywane obowiązki, co wiąże się ze zwiększeniem jego efektywności oraz zadowolenia zarówno pracodawcy jak i pracownika. Czym jednak jest samo zaangażowanie? Jaki wpływ ma na nie motywacja? Jak sprawić aby pracownik wykonywał swoje obowiązki z pożądanym zacięciem?

Pracownicy produkcyjni to przeważnie najliczniejszy dział w firmach przemysłowych i produkcyjnych. Stanowią oni absolutną podstawę funkcjonowania tego typu przedsiębiorstw, odpowiedzialną za proces wytwarzania produktu. Dział produkcyjny jest najliczniej reprezentowanym działem w badaniu Satysfakcja Zawodowa Polaków (1/4 przebadanych osób), a jednocześnie działem o najniższym poziomie zadowolenia z pracy (-0,01) spośród wszystkich 16 grup ujętych w badaniu.
Do dwóch najmniej zadowolonych grup pracowników w badaniu należy zaliczyć pracowników na stanowiskach liniowych (-0,16) oraz operatorów maszyn (-0,19). Przekłada się to na dużą rotację wśród nich. To właśnie w tej grupie występuje największy odsetek osób chcących zmienić pracę – w przypadku pracowników linii produkcyjnych jest ot aż 44%. Pracownicy szeregowi najczęściej decydują się na zmianę firmy z powodu niskich zarobków, złych warunków pracy czy braku szansy na awans. Chcąc przeciwdziałać nadmiernym wydatkom spowodowanych odpływem doświadczonych pracowników, pracodawca powinien zadbać przede wszystkim o te obszary.

Cyfrowa transformacja w HR już trwa (por. Volini, Occean, Stephan, Walsh, 2017). Automatyzacja procesów selekcji i rekrutacji, internetowe bazy kandydatów, aplikacje komputerowe dedykowane dla pracowników, platformy e-learningowe, gamifikacja czy duże zbiory danych umożliwiające wyznaczanie wskaźników efektywności. Wraz z postępującą cyfryzacją, narzędzia i sposoby pracy działów zarządzania ludźmi zmieniają się (por. Bouée, 2015; Ignatius, 2018). Cyfryzacja jest tym większym wyzwaniem dla specjalistów zarządzania ludźmi, że działy HR nie tylko muszą poradzić sobie z cyfrową transformacją swojej własnej pracy. Specjaliści HR muszą także pomagać innym pracownikom odpowiadać na wyzwania, jakie stawia im praca w coraz bardziej „cyfrowym świecie” (por. Volini, Occean, Stephan, Walsh, 2017). Przyjrzyjmy się zatem praktycznym konsekwencjom cyfryzacji w zarządzaniu ludźmi.