Większość dorosłych ludzi spędza na wykonywaniu pracy zawodowej znaczną część swojego życia, nie jest zatem dziwne, że tak wśród specjalistów HR, jak i zwykłych pracowników, nasila się zainteresowanie problematyką wypalenia zawodowego. Problem wypalenia zawodowego przez długi czas wydawał się być ignorowany - brak energii do pracy czy negatywne postawy wobec pracy były postrzegane raczej jako sygnał lenistwa pracownika niż problem, który wymaga profesjonalnego podejścia. Jednak coraz częściej zwraca się uwagę, iż wypalenie to nie tylko „humory”, ale syndrom o poważnych konsekwencjach dla zdrowia pracowników i efektywności działania organizacji biznesowych.

Zaangażowanie w pracę, pracoholizm i wypalenie zawodowe budzą żywe zainteresowanie wśród specjalistów HR, dlatego warto zastanowić się jakie są pomiędzy nimi różnice, podobieństwa, jakie mogą mieć konsekwencje oraz jak je badać, by zdobyć użyteczne informacje.

W Europie, w pierwszym roku działalności, upada przeciętnie ok. 20% nowych przedsiębiorstw, a w ciągu 5 lat od rozpoczęcia działalności „bankrutuje” niemal połowa firm (Eurostat, 2018). Nikt nie może przecież przewidzieć, czy nowe „genialne" pomysły się przyjmą, a sukces przedsiębiorcy czy organizacji biznesowej na rynku to dzieło zarówno ciężkiej pracy, jak i splotów wielu sprzyjających okoliczności. Dlatego wysoka śmiertelność nowych biznesów (ang. enterprise deaths) powszechnie postrzegana bywa jako naturalna kolej rzeczy. Z takim poglądem nie zgadza się jednak Jeffrey Pfeffer (2010), który uważa, że przynajmniej częściowo za wysoką śmiertelność firm odpowiadać może brak wykorzystywania rzetelnych informacji w procesach podejmowania różnorodnych decyzji biznesowych. Zdaniem Pfeffera ludzie zarządzający przedsiębiorstwami ze zbyt dużą nieufnością podchodzą do obiektywnych danych, nadmiernie ufając za to swojej intuicji i tzw. doświadczeniu życiowemu. Oderwanie procesów decyzyjnych (np. o tym, jak wynagradzać) od faktów i rzetelnych informacji zwiększa prawdopodobieństwo podjęcia decyzji, która w końcowym rozrachunku nie będzie korzystna dla firmy. Zdaniem Pfeffera, gdyby osoby zarządzające biznesami opierały się na faktach w większym stopniu niż na intuicji i przypadkowo otrzymywanych informacjach, mogłoby to przyczynić się do poprawy jakości podejmowanych decyzji, a przez to podnieść odsetek biznesów, które przetrwają. Proces podejmowania decyzji biznesowych należy wspierać odwołując się do obiektywnych, liczbowych wskaźników, a nie jedynie do własnych przekonań (por. Rousseau, Barends, 2011). Oczywiście sam fakt korzystania z danych i wskaźników nie zagwarantuje sukcesu żadnej firmie, ale przynajmniej może zmniejszyć obszar, w którym organizacja może popełnić dramatyczne błędy.