Artykuły

Zarządzanie talentami

03.12.2012 Autor: Joanna Piszczek
W artykule znajdą Państwo omówienie zarządzania talentami zyskującego coraz większą popularność w polskich firmach. Proces ten jest obecnie jedną z najczęściej stosowanych metod zatrzymania w organizacji i motywowania zdolnych pracowników. Pozwala on również przyciągnąć do firmy utalentowanych kandydatów i odpowiednio przygotować personel do pełnienia funkcji menedżerskich. Jakie inne korzyści przynosi organizacjom? Jakie ma wady? Kto odpowiada za wdrożenie i realizację procesu? Czy zarządzanie talentami jest receptą na zdobywanie przewagi konkurencyjnej w czasach kryzysu gospodarczego? Odpowiedzi na te pytania znajdą Państwo w artykule.
Zarządzanie talentami (ang. talent management) zrodziło się w USA w latach 80. i obecnie jest jednym z najszybciej rozwijających się obszarów zarządzania zasobami ludzkimi w organizacjach. Kierunek ten podkreśla znaczenie potencjału ludzkiego dla rozwoju firm i zdobywania przewagi konkurencyjnej. W Polsce zarządzanie talentami coraz bardziej zyskuje na popularności, głównie w dużych (często międzynarodowych) korporacjach. Organizacje decydują się na wprowadzenie go, ponieważ zależy im na zwiększeniu efektywności, chcą mieć pracowników zaangażowanych i lojalnych, potrzebują przygotowanych wewnątrz firmy sukcesorów stanowisk kierowniczych. Firmy w zarządzaniu talentami dostrzegają też narzędzie do poprawy skuteczności procesu szkoleniowego oraz podnoszenia motywacji pracowników.

Mianem „talentu” określa się pracownika, który w sposób szczególny wpływa na wzrost wartości firmy i wyróżnia się wyższym, niż przeciętny pracownik w organizacji, potencjałem do dalszego rozwoju oraz sprawowania wyższych funkcji menedżerskich (raport The Conference Board, 2006). Buckingham i Coffman podkreślają, że nie należy utożsamiać talentu z umiejętnościami i wiedzą. To coś więcej. Utalentowany pracownik charakteryzuje się ponadprzeciętnymi oraz specyficznymi (dotyczącymi konkretnych dziedzin wiedzy) zdolnościami intelektualnymi. Jest wytrwały w dążeniu do celu, pracowity, potrafi sam narzucić sobie dyscyplinę, wierzy w siebie i potrafi fascynować się pracą. „Talent” to często osoba twórcza, którą cechuje wrażliwość, podejmowanie ryzyka, otwartość na nowe doświadczenia, płynność i giętkość myślenia.

Wyłanianie „talentów”


Organizacje decydują się na wprowadzenie zarządzania talentami z trzech powodów. Po pierwsze chcą zatrzymać w firmie utalentowanych pracowników, po drugie pozyskać nowych uzdolnionych kandydatów, po trzecie zaś kształcić przyszłą kadrę menedżerską.
Wdrożeniem i realizacją programu zarządzania talentami zajmują się działy personalne. Bardzo często tworzone jest w tych działach odrębne stanowisko. Taka osoba jest odpowiedzialna za wyszukiwanie i rozwijanie uzdolnionych pracowników oraz opracowanie kompleksowych programów rozwoju talentów.

Programy te mają z reguły charakter cykliczny (raz w roku, raz na dwa lata) oraz elitarny – dotyczą nie więcej niż 5% pracowników. Są głównie kierowane do kadry menedżerskiej, ale coraz częściej obejmują również pracowników szeregowych oraz absolwentów. Wybór kandydatów do programu dokonywany jest na podstawie wyników z realizacji celów, oceny pracy zgodnie z przyjętymi w firmie wartościami, opinii przełożonych, wniosków z sesji assessment center. Jeśli program dotyczy pracowników, którzy w przyszłości mieliby objąć stanowiska kierownicze, już na wstępnym etapie bada się ich predyspozycje interpersonalne oraz przywódcze. Dodatkowo w niektórych programach bierze się pod uwagę znajomość języków obcych oraz staż pracy w firmie (np. minimum dwa lata). Wyniki uzyskane przez kandydatów konsultuje się z przełożonymi i działami personalnymi. Decyzję o włączeniu pracownika do programu podejmuje się na wyższym szczeblu – dyrektorskim lub zarządczym.

Przebieg programu


Dla pracowników objętych programem rozwoju talentów opracowuje się ścieżki rozwoju. W małych firmach faktycznie mają one indywidualny charakter, są przygotowywane odrębnie dla każdego pracownika. W większych organizacjach „talentom” proponowane są oferty grupowe do wyboru. A jeśli mamy do czynienia z korporacją międzynarodową, pracownik z potencjałem często ma możliwość udziału w projektach zagranicznych. Wyróżnieni pracownicy mogą brać udział w dodatkowych szkoleniach, konferencjach, oferuje się im coaching, studia podyplomowe. Są również włączani w prace nad rozwiązywaniem problemów organizacyjnych, a jako obserwatorzy przyglądają się wszystkim procesom zachodzącym w firmie.
Program rozwoju talentów może być też przygotowany pod kątem tworzenia dla firmy kadry menedżerskiej. Przybiera on wtedy formę konkursu dla osób niezajmujących stanowisk kierowniczych. Organizuje się dla nich assessment center, a jego zwycięzca zostaje skierowany na studia MBA, które opłaca dla niego firma. W miarę powstawania wolnych stanowisk kierowniczych takie osoby są brane pod uwagę w pierwszej kolejności.
Organizacje, którym zależy na wprowadzeniu świeżego spojrzenia, innowacyjnych pomysłów, dynamiki, organizują również konkursy na „talenty” dla studentów i absolwentów uczelni wyższych. Kandydaci po wygranej sesji assessment center odbywają w firmie staż, który może przekształcić się w stałą formę zatrudnienia.
Pracownicy realizujący program rozwojowy z reguły nie otrzymują wyższego wynagrodzenia. Zakłada się, że samo bycie wybranym i udział w programie działa motywująco. Dodatkową zachętą może być fakt, że „talenty” awansują szybciej niż pozostali pracownicy.

Determinanty sukcesu


Zarządzanie talentami przyniesie wymierne korzyści, o ile kadra menedżerska będzie myślała i działała perspektywicznie, określi aktualne i przyszłe potrzeby organizacji. Powinna ona próbować przewidzieć i przygotować firmę do zmieniającej się sytuacji rynkowej poprzez wyłanianie i inwestowanie w rozwój pracowników, którzy podołają tym zmianom. To właśnie zarządzanie talentami gwarantuje firmie posiadanie właściwych pracowników w sytuacji pojawienia się wyzwań rynkowych i daje szansę na sprostanie im.
Aby program przynosił efekty, należy przestrzegać kilku reguł:
  • kryteria i zasady kwalifikowania pracowników do programu muszą być przejrzyste (jest to szczególnie ważne w momencie uruchamiania procesu po raz pierwszy, by przeciwdziałać niezadowoleniu pracowników nie włączonych do programu);
  • informowanie w organizacji o przebiegu procesu oraz przekazywanie informacji na temat osób, które są poszukiwane, powinno być jawne (należy pamiętać, że pracownicy mający potencjał rozwojowy mogą pracować na różnych stanowiskach, nie tylko menedżerskich; warto dbać o jasną informację zwrotną i obiektywizm – z tego powodu polecane są wystandaryzowane testy, assessment center, a także współpraca z zewnętrzną firmą doradczą);
  • należy określić budżet (o sukcesie zarządzania talentami mówi jego wpływ na produktywność, a ostatecznym miernikiem jest ROI – różnica między zwiększonymi przychodami a poniesionymi wydatkami).


Rola kadry menedżerskiej


Nie da się przecenić znaczenia kadry menedżerskiej dla właściwego przebiegu programów zarządzania talentami. Przełożeni mają największą wiedzę o potencjale, osiągnięciach i motywacji uczestnika i tę wiedzę powinni wykorzystać w procesie selekcji kandydatów. Udział w programie oznacza dla pracownika intensywny rozwój, jest to proces trudny i wymagający. Jeśli menedżer uważa, że dla jego podwładnego może to być na chwilę obecną zbyt duże wyzwanie, powinien poinformować o tym dział personalny i zastanowić się nad jego udziałem (może warto zaczekać i włączyć pracownika do programu w kolejnej edycji). Menedżer musi mieć świadomość, że od momentu włączenia kandydata do grupy „talentów” musi on mieć wizję rozwoju swojego pracownika i czas na jego wspieranie.
Jednak, jak wynika z badań (raport badawczy The Conference Board), pomimo bycia kluczowym elementem zarządzania talentami kadra menedżerska jest jego najsłabszym ogniwem. Polscy kierownicy rzadko potrafią indywidualnie pracować z podwładnymi, mają trudności z coachingiem, regularnym spotykaniem się i przekazywaniem rzetelnej informacji zwrotnej. A to właśnie są kluczowe działania, jakimi należy objąć wyłonione „talenty”. Dlatego zanim w firmie zapadnie decyzja o wdrożeniu zarządzania talentami, należy przygotować do nowych zadań menedżerów i zapewnić ich zaangażowanie, a także podkreślić, że to oni będą odpowiedzialni za proces.

Rola działu personalnego


Działy HR są odpowiedzialne za właściwe przygotowanie całego procesu. Do ich zadań należy opracowanie planu komunikacji programu na każdym szczeblu zarządzania, ustalenie jasnych kryteriów kwalifikowania pracowników, przedstawienie terminów realizacji poszczególnych etapów, a także zadbanie, aby zarządzanie talentami było spójne z innymi procesami HR owymi. Ważną kwestią jest praca nad zaangażowaniem menedżerów oraz wypracowanie u nich poczucia odpowiedzialności za realizację. Pracownicy HR powinni zapewnić kierownikom wsparcie, szczególnie na początkowych etapach realizacji programu. Dział personalny powinien też monitorować przebieg procesu – sprawdzać, czy jest realizowany zgodnie z założeniami, czy są spełnione wymogi jakościowe i czy są przestrzegane terminy.

Rola firmy doradczej


Współpraca z zewnętrzną firmą doradczą przy wdrażaniu i realizowaniu zarządzania talentami może być pomocna na etapie diagnozy potencjału pracowników oraz rozpoznania indywidualnych potrzeb rozwojowych. Prowadzenie diagnozy narzędziami proponowanymi przez firmę zewnętrzną jest odbierane jako bardziej obiektywne. Oczywiście wybrana firma musi poznać specyfikę naszej organizacji. Nie należy powierzać firmom zewnętrznym samego wyboru osób do programu. To zadanie zaleca się pozostawić kadrze menedżerskiej, aby zwiększyć jej zaangażowanie i odpowiedzialność.

Minusy zarządzania talentami


Zarządzanie talentami pociąga za sobą dodatkowe koszty. Należy się też liczyć z ryzykiem odejść pracowników objętych programem – wzrasta ich wartość na rynku pracy i mogą zostać „podkupieni” przez konkurencję. Wewnątrz firmy może się pojawić niezadowolenie osób niewłączonych do programu. Dlatego tak ważne są wspominane już jasne kryteria doboru, rzetelna informacja zwrotna, szczera rozmowa z rozczarowanymi pracownikami wskazująca im ich obszary do rozwoju oraz obiektywne narzędzia do diagnozy potencjału pracowników. Wśród kadry menedżerskiej często pojawia się na początku bardzo pozytywna reakcja na wdrożenie programu doceniająca jego efekt motywacyjny. Jednak z upływem czasu możliwy jest spadek zaangażowania i pojawienie się zniechęcenia wynikającego z obciążenia dodatkowymi zadaniami i konieczności radzenia sobie z frustracją osób niezakwalifikowanych do programu.

Korzyści zarządzania talentami


Pomimo kilku wad zarządzania talentami firmy, które je wdrożyły, zauważają więcej korzyści. Przede wszystkim pracownicy nabywają wysokie kompetencje, są w stanie szybko przejmować nowe obowiązki. Wzrasta ich motywacja, zaangażowanie, osiągają lepsze wyniki w pracy. Dzięki udziałowi w programie pracownicy stają się bardziej świadomi swoich mocnych stron i obszarów do rozwoju, potrafią lepiej się komunikować z przełożonymi i współpracownikami. Firma ma przygotowanych pracowników do objęcia w przyszłości stanowisk kierowniczych, a to pozwala ograniczyć lub zlikwidować wydatki na rekrutację zewnętrzną. Udział w programie „talentów” z różnych działów organizacji pozwala na naturalną wymianę informacji w firmie, poprawia się współpraca między zespołami.

Podsumowanie


Zarządzanie talentami wydaje się być coraz bardziej popularnym narzędziem budowania przez organizacje przewagi konkurencyjnej. Utalentowani pracownicy – z ponadprzeciętnymi zdolnościami intelektualnymi, rozbudowaną wiedzą, wysoką motywacją do osiągnięć – stanowią siłę napędową do rozwoju. Zwiększają szanse na tworzenie innowacyjnych i kreatywnych rozwiązań. Co prawda jest to proces pociągający za sobą dodatkowe koszty, ale warto spojrzeć na niego jak na inwestycję. Dobrze przygotowany i sprawnie zrealizowany program zarządzania talentami daje organizacji kapitał ludzki, który pomoże działać i przetrwać w czasach kryzysu gospodarczego. Aby tak się faktycznie stało, polskie firmy muszą jeszcze sporo się nauczyć, szczególnie zadbać o właściwe rozumienie i działanie kadry menedżerskiej odpowiedzialnej za realizację zarządzania talentami.

Bibliografia
Buchelt B., Rosnące znaczenie talentów w gospodarce [w:] Zarządzanie talentami w organizacjach, pod red. A. Pocztowskiego, Wolters Kluwer Polska, Kraków 2008.
Buckingham M., Coffman C., Po pierwsze złam wszelkie zasady, MT Biznes, Warszawa 2011.
Kaczmarska A., Sienkiewicz Ł., Identyfikacja i pomiar talentu w organizacjach [w:] Zarządzanie talentami, pod red. S. Borkowskiej, IPiSS, Warszawa 2005.
Robertson A., Abbey G., Zarządzanie talentami, Wolters Kluwer Polska, Kraków 2010.
The Conference Board, Zarządzanie talentami: wyzwania, trendy, przykłady rozwiązania, Warszawa 2006.
Joanna Piszczek