Analizę oparto na bazie danych Sedlak & Sedlak obejmującej 646 firm i 388 310 pracowników z 16 województw. Pion personalny zidentyfikowano na podstawie przypisania odpowiednich stanowisk, a wewnątrz niego wyodrębniono obszary funkcjonalne - od kadr i płac, przez rekrutację, po wynagrodzenia i benefity. Temat nie jest dla nas nowy - już w 2013 roku przyglądaliśmy się temu w tekście „Wydajność i wynagrodzenia w pionie personalnym”; niniejsze opracowanie aktualizuje tamto spojrzenie i rozszerza je o nowe informacje, świadomie pomijając kwestie płacowe.

Mały dział, który wspiera wszystkich

W całej próbie naszego badania pion personalny liczył 5 785 osób, czyli 1,5% wszystkich zatrudnionych. To wartość, która na pierwszy rzut oka wydaje się zaskakująco niska - i która świetnie wpisuje się w obraz znany z międzynarodowych benchmarków. Cykliczne raporty Human Capital Benchmarking amerykańskiego stowarzyszenia SHRM od lat pokazują, że relacja liczby etatów HR do ogółu zatrudnienia jest niewielka i wyraźnie maleje wraz ze skalą organizacji.

Na jeden etat w pionie personalnym przypada przeciętnie 64 pracowników firmy. Rozpiętość jest jednak ogromna. W jednej czwartej organizacji jedna osoba z HR obsługuje nie więcej niż 42 zatrudnionych, podczas gdy w górnej ćwiartce wskaźnik ten przekracza 91. Ta zmienność to pierwszy sygnał, że „statystyczny” dział HR nie istnieje - jego liczebność dyktują skala, branża i sposób zorganizowania firmy.

Administrator, nie strateg

Struktura pionu personalnego najwięcej mówi o tym, czym HR faktycznie się zajmuje. A zajmuje się przede wszystkim administracją. Kadry i płace oraz administracja personalna odpowiadają łącznie za ponad 45% wszystkich etatów w pionie. To w dużej mierze pochodna polskich realiów: rozbudowanych obowiązków wynikających z prawa pracy, złożoności naliczania płac i samej skali procesów kadrowych, które ktoś musi obsłużyć niezależnie od strategii firmy.

Ćwierć wieku temu Dave Ulrich w książce „Human Resource Champions” postulował, by HR przesuwał ciężar z roli „eksperta administracyjnego” w stronę partnera strategicznego. Nasze dane pokazują, że w praktyce ten trzon administracyjny wciąż dominuje. Stanowiska o charakterze ogólnym i zarządczym - generaliści, kierownictwo działów i HR Business Partnerzy - to kolejne duże grupy, ale funkcje wyspecjalizowane pozostają niszą: komunikacja wewnętrzna, comp&ben, analityka HR czy employer branding stanowią razem zaledwie małą część.

Paradoks skali: im większa firma, tym szczuplejszy HR

Tu pojawia się wynik, który początkujących analityków potrafi zaskoczyć: udział HR w zatrudnieniu nie rośnie wraz z wielkością firmy, lecz maleje. W organizacjach do 200 pracowników pion personalny stanowi 2,4% załogi, w firmach średnich (201-1000 osób) - 1,6%, a w największych (powyżej 1000 osób) - już tylko 1,3%.

To klasyczny efekt korzyści skali, dobrze opisany w ekonomii personalnej (m.in. w podręczniku Lazeara i Gibbsa „Personnel Economics in Practice”). Znaczna część pracy HR ma charakter kosztu stałego: wdrożenie systemu kadrowo-płacowego, zaprojektowanie procesu rekrutacji czy regulaminu wynagradzania kosztuje podobnie niezależnie od tego, czy obsługuje stu, czy pięć tysięcy pracowników. Duża firma rozkłada ten koszt na większą liczbę osób, standaryzuje procesy, wdraża systemy HRIS i centra usług wspólnych - i dzięki temu obsługuje proporcjonalnie więcej pracowników mniejszym zespołem.

Pochodzenie kapitału firmy różnicuje obraz słabiej, niż można by przypuszczać - i trzeba interpretować go ostrożnie. Na pierwszy rzut oka firmy z kapitałem polskim mają nieco wyższy udział HR (1,6%) niż zagraniczne (1,4%), ale to po części złudzenie: firmy zagraniczne są w próbie przeciętnie większe, a większa skala sama w sobie obniża udział HR. Gdy zestawimy organizacje o tej samej wielkości, różnica niemal znika w najmniejszych firmach (2,4% niezależnie od kapitału) i ujawnia się dopiero od średnich w górę - 1,8% wobec 1,5% w firmach 201-1000 osób oraz 1,5% wobec 1,2% wśród największych.

Wyjaśnienie tej pozornej drobnostki kryje się w sposobie organizacji pracy. Badania nad praktykami zarządczymi (przede wszystkim praca Blooma i Van Reenena oparta na World Management Survey) pokazują, że firmy międzynarodowe wdrażają bardziej ustrukturyzowane i scentralizowane praktyki HR. W efekcie zagraniczne organizacje utrzymują mniej liczną, ale bardziej wyspecjalizowaną funkcję personalną - część zadań przenosząc do regionalnych centrów usług - podczas gdy polskie firmy częściej trzymają szerszą warstwę administracji u siebie.

Ilu pracowników przypada na jedną osobę w HR

Najwygodniejszym miernikiem „nasycenia” firmy HR-em jest liczba pracowników przypadająca na jeden etat w pionie personalnym. W całej próbie mediana wynosi 64, ale i tu skala robi swoje: w najmniejszych firmach jeden etat HR obsługuje 48 osób, w średnich - 73, a w największych – już 88. Jak widać, wraz ze wzrostem wielkości organizacji, rośnie też wydajność działu HR.

Pozornie firmy z kapitałem polskim są mniej wydajne (mediana 57) niż zagraniczne (69). Po zestawieniu firm o tej samej wielkości obraz jest dokładniejszy: w najmniejszych firmach obie grupy są praktycznie nierozróżnialne (mediana 50 wobec 47), a wyraźniejsze różnice między kapitałami pojawiają się dopiero w firmach średnich (61 wobec 79) i dużych (72 wobec 96). To dobry przykład, dlaczego wskaźników HR nie należy porównywać między firmami bez kontroli ich wielkości.

Nie każda firma ma własnego rekrutera

Zamiast pytać, jak duży jest pion personalny, można odwrócić perspektywę: które funkcje HR firmy w ogóle u siebie utrzymują. Okazuje się, że poza absolutnym minimum - kierownictwem HR (obecnym w 64,9% firm) i obsługą kadrowo-płacową (62,4%) - wiele wyspecjalizowanych ról to rzadkość. Zaskakuje zwłaszcza rekrutacja: dedykowane stanowisko rekrutera ma zaledwie 23,4% firm, a w pozostałych zadania te biorą na siebie generaliści i menedżerowie. Jeszcze rzadsze są komunikacja wewnętrzna (11,5%), comp&ben (9,3%) czy analityka HR (7,7%), a employer branding i relacje pracownicze utrzymuje ledwie kilka procent organizacji.

Dostępność tych funkcji rośnie skokowo wraz z wielkością firmy. Dedykowanego HR Business Partnera ma 18,9% najmniejszych firm, ale już 72,2% największych, a analityka HR - od 1,1% do 34,2%. To samo dotyczy nawet podstawowych funkcji: kadry i płace jako wyodrębniona funkcja występują w 41% najmniejszych firm i w 86% największych. Dopiero przy odpowiedniej skali opłaca się wydzielać i specjalizować role, które w mniejszych organizacjach łączy w sobie kilka osób.

Compensation & benefits: luksus zarezerwowany dla większych firm

Jeśli czegoś w polskim HR brakuje najbardziej, to wyspecjalizowanych funkcji. Dedykowane stanowiska ds. wynagrodzeń i benefitów (comp&ben) ma zaledwie 9,3% firm w próbie, a w całym pionie personalnym obszar ten stanowi 2,4% etatów. Rozkład jest skrajnie nierównomierny: wśród firm zatrudniających ponad 1000 osób dedykowany comp&ben ma już 44,3% organizacji, podczas gdy wśród firm do 200 pracowników - praktycznie żadna.

Mechanizm jest dwojaki. Po pierwsze, znów skala - osobny etat od wynagrodzeń opłaca się dopiero wtedy, gdy jest co wartościować, czyli przy odpowiednio dużej i zróżnicowanej strukturze stanowisk. Po drugie, kultura zarządzania: zgodnie z ustaleniami Blooma i Van Reenena to firmy międzynarodowe częściej wdrażają sformalizowane systemy wynagradzania i grading stanowisk - i rzeczywiście, dedykowany comp&ben utrzymuje 11,8% firm z kapitałem zagranicznym wobec 5,7% firm polskich. Analityka HR i employer branding pozostają równie elitarne.

Ten obraz może się jednak wkrótce zmienić. Wchodząca w życie unijna dyrektywa o jawności wynagrodzeń (2023/970), którą państwa członkowskie miały wdrożyć do czerwca 2026 roku, nałoży na pracodawców obowiązki w zakresie wartościowania stanowisk, uporządkowanych siatek płac oraz raportowania luki płacowej. To zadania leżące w zakresie kompetencji comp&ben - można więc oczekiwać, że popyt na te wyspecjalizowane role wzrośnie, i to niekoniecznie tylko w największych organizacjach.

HR zdradza, czym żyje firma

Udział HR różni się też wyraźnie między branżami - i wcale nie przypadkowo. Stosunkowo największe piony personalne utrzymują firmy usługowe (2,3% zatrudnienia), najmniej produkcyjne (1,2%); handel plasuje się pośrodku (1,4%). To pochodna pracochłonności obsługi kadrowej: produkcja zatrudnia duże, jednorodne grupy pracowników, które łatwiej obsłużyć „hurtowo”, podczas gdy usługi oznaczają większą rotację i intensywniejszą rekrutację.

Podsumowanie

Pion personalny to średnio około 1,5% zatrudnienia, czyli jedna osoba w HR na mniej więcej 64 pracowników - ale ta liczba jest dopiero punktem wyjścia. Realny rozmiar i kształt funkcji personalnej zależą przede wszystkim od skali (im większa firma, tym proporcjonalnie szczuplejszy pion), a w dalszej kolejności od profilu działalności, branży i pochodzenia kapitału. Sam pion pozostaje przy tym mocno operacyjny: kadry, płace i administracja to jego trzon, podczas gdy comp&ben, analityka czy employer branding są przywilejem nielicznych - głównie dużych i międzynarodowych organizacji. Praktyczny wniosek dla firm planujących rozwój HR jest prosty: własne nasycenie funkcją personalną warto porównywać nie z „rynkiem” w ogóle, lecz z organizacjami o podobnej wielkości i profilu - takie porównania umożliwiają Raporty Płacowe Sedlak & Sedlak.