Szkolenia jako element wynagrodzenia

Na współczesnym rynku pracy szkolenia są de facto częścią wynagrodzenia – nie wprost w pasku płacowym, ale w pakiecie wartości oferowanej pracownikowi (total rewards). Dla wielu osób możliwość rozwoju i zdobywania nowych kompetencji jest jednym z kluczowych argumentów przy wyborze pracodawcy, często ważniejszym niż pojedyncza podwyżka.

Badanie wskaźnikiHR, prowadzone przez Sedlak & Sedlak, pokazuje, że firmy traktują szkolenia jako istotny komponent inwestycji w kapitał ludzki – obok wynagrodzeń zasadniczych, premii czy benefitów. Jednocześnie te same organizacje coraz częściej oczekują twardych dowodów na to, że każdy wydany na rozwój złoty realnie wspiera cele biznesowe, a nie jest jedynie kosztem w budżecie HR.

Co mówią dane wskaźnikiHR o inwestycjach w szkolenia?

Z najnowszego raportu WskaźnikiHR 2026 wynika, że średni planowany budżet szkoleń na osobę wynosi 1 133 PLN rocznie, przy medianie na poziomie 856 PLN. Oznacza to, że znaczna część firm zakłada czterocyfrowe wydatki rozwojowe na pojedynczego pracownika, choć połowa rynku mieści się w niższym, bardziej zachowawczym przedziale.

Średnio na jedną osobę wykorzystano 921 zł z budżetu szkoleniowego, co oznacza realizację planu na poziomie 81%. Pokazuje to, że firmy faktycznie inwestują w szkolenia i realnie wykorzystują przeznaczone na ten cel środki. Jednocześnie w wielu organizacjach część zaplanowanych środków wciąż pozostaje niewykorzystana.

Warto zwrócić uwagę na koszt przypadający na przeszkoloną osobę – średnio 2 090 PLN. To oznacza, że w przypadku faktycznych uczestników szkoleń mówimy już o poważnym wydatku jednostkowym, który – w przeciwieństwie do przysłowiowych owocowych czwartków – powinien być szczególnie mocno broniony biznesowymi efektami.

Firmy deklarują również średnio 8,8 godziny szkoleniowe na osobę rocznie. W praktyce często oznacza to kilka krótszych warsztatów lub jedno–dwa pełne szkolenia w roku.

Szkolimy dużo, ale czy skutecznie?

Problem w tym, że poziom inwestycji nie zawsze idzie w parze z poziomem kontroli efektów. Badanie TDI (Ogólnopolskie Badanie Benchmarków Efektywności i Jakości Polityki Szkoleniowej) pokazało, że projekty szkoleniowe są w polskich firmach realizowane „prawie całkowicie bez kontroli”, zwłaszcza jeśli chodzi o wpływ szkoleń na wyniki biznesowe. W praktyce ewaluacja często ogranicza się do ankiet poszkoleniowych, w których uczestnicy oceniają trenera, atmosferę i organizację.

Autorzy badania podkreślają, że rzadkością są praktyki odpowiadające na pytanie, w jaki sposób konkretny projekt szkoleniowy wpłynął na realizację celów biznesowych – na przykład sprzedaży, jakości obsługi klienta czy poziomu błędów operacyjnych. Podobne wnioski płyną z analiz międzynarodowych: w jednym z badań McKinsey & Company tylko 25% uczestników szkoleń uznało, że udział w szkoleniach faktycznie przełożył się na lepsze wyniki pracy.

Paradoks jest więc wyraźny: wydajemy na szkolenia tysiące złotych na osobę, ale często nie wiemy, czy te środki przynoszą realny zwrot, czy tylko poprawiają samopoczucie uczestników.

Co wiemy z badań o realnym wpływie szkoleń?

Z drugiej strony istnieją solidne dowody na to, że dobrze zaprojektowane i monitorowane programy szkoleniowe mają wymierny wpływ na biznes. Analizy przytoczone w literaturze zarządzania pokazują, że firmy, które właściwie zaprojektowały i zrealizowały cykl szkoleniowy, notowały wzrost zysku ze sprzedaży sięgający około 14% – wobec około 4% w grupie porównawczej firm bez programu szkoleń.

Badania prowadzone w Polsce wskazują, że szkolenia ukierunkowane na innowacyjność zwiększają kreatywne, innowacyjne myślenie pracowników oraz liczbę wdrażanych usprawnień, co z czasem przekłada się na innowacyjność i produktywność przedsiębiorstwa. Inne prace potwierdzają pozytywny wpływ szkoleń na efektywność pracy i wydajność, choć zwracają uwagę, że transfer nowych umiejętności do codziennej pracy nie jest automatyczny i wymaga wsparcia ze strony menedżerów.

Wniosek jest prosty: szkolenia mogą działać, ale same z siebie nie gwarantują efektu – kluczowe jest powiązanie ich z celami biznesowymi oraz rzetelna ewaluacja, a nie tylko „odhaczenie” frekwencji.

Model Kirkpatricka – od „podobało się” do wyników

Najczęściej przywoływanym standardem oceny efektywności szkoleń jest model Donalda Kirkpatricka. Zakłada on cztery poziomy oceny: reakcję (jak uczestnicy odebrali szkolenie), uczenie się (jaki był przyrost wiedzy i umiejętności), zachowanie (na ile zmieniło się zachowanie w pracy) oraz wyniki (jaki był wpływ na wskaźniki biznesowe).

• Poziom 1 – Reakcja: ankiety satysfakcji, tzw. „smile sheets”, odpowiadające na pytanie „czy podobało Ci się szkolenie?”.

• Poziom 2 – Uczenie się: testy przed i po szkoleniu, zadania praktyczne, symulacje, które mierzą faktyczny przyrost wiedzy i umiejętności.

• Poziom 3 – Zachowanie: obserwacja i ocena, czy uczestnik stosuje nowe umiejętności w pracy – zwykle po kilku miesiącach, z udziałem przełożonych.

• Poziom 4 – Wyniki: analiza wpływu szkoleń na KPI organizacji – np. sprzedaż, liczbę reklamacji, rotację pracowników czy efektywność procesów.

Badanie TDI pokazuje, że polskie firmy najczęściej zatrzymują się na poziomach 1–2, czyli satysfakcji i ewentualnego przyrostu wiedzy. Oznacza to, że w wielu przypadkach nie wiemy, czy szkolenia realnie zmieniają zachowania w pracy i czy dają mierzalne efekty biznesowe, choć właśnie na te poziomy powinni patrzeć zarządzający budżetami wynagrodzeń i benefitów.

Inwestycja, której trzeba pilnować

Dane z raportu wskaźnikiHR pokazują wyraźnie: polskie firmy inwestują w szkolenia realne pieniądze – średnio ponad 900 PLN wykorzystanego budżetu na osobę i około 2 000 PLN na każdego faktycznie przeszkolonego pracownika. W połączeniu z prawie dziewięcioma godzinami szkoleniowymi rocznie na osobę jest to już znaczący element polityki wynagrodzeń i zarządzania talentami, którego nie można traktować wyłącznie jako „miękkiego” dodatku.

Skoro szkolenia stają się integralną częścią pakietu wynagrodzeń, naturalne jest pytanie z tytułu: „Firmy inwestują w szkolenia. Ale czy ktoś sprawdza, czy to działa?”. Badania sugerują, że wciąż zbyt często odpowiedź brzmi: „tylko częściowo” – bo zatrzymujemy się na ankietach satysfakcji, zamiast mierzyć zachowania i wyniki.