Artykuły

Dlaczego warto poświęcać czas na benchmarking HR

22.01.2018 Autor: Konrad Kulikowski
Działy HR zarządzające ludźmi mogą usprawniać swoją pracę dzięki obiektywnym liczbowym wskaźnikom. Im silniej działania zespołów zarządzania ludźmi będą opierać się na wynikach obiektywnych analiz i najlepszych dowodach, tym większa szansa na przetrwanie i sukces organizacji biznesowej.
Benchmarking – najkrócej mówiąc – to proces dążenia do usprawniania pracy organizacji poprzez wyznaczanie wskaźników działania firmy, porównywanie wartości tych wskaźników oraz wyciągania z tych porównań wniosków użytecznych w poprawie efektywności pracy (Holloway, Hinton, Mayle, 1997). Istotę benchmarkingu dobrze oddaje słowo „proces”, czyli ciągłość i cykliczność działań nastawionych na nieustanne usprawnianie efektywności pracy. Benchmarking to nie tylko działania o charakterze zewnętrznym, czyli porównywanie wskaźników jednej organizacji ze wskaźnikami innych firm. Posiadając wyznaczone wskaźniki benchmarkingowe i znając ich związek z efektywnością pracy, można dokonywać porównań wartości wskaźników także wewnątrz firmy, np. pomiędzy różnymi działami lub zespołami. Formą benchmarkingu może być także porównywanie tego, jak kluczowe wskaźniki zmieniają się wraz z upływem czasu, np. pomiędzy różnymi okresami funkcjonowania organizacji na rynku. Benchmarking to, krótko mówiąc, poszukiwanie najlepszych rozwiązań biznesowych i ich wdrażanie, bazując zarówno na własnych doświadczeniach, jak i doświadczeniach innych. Dzięki temu jest to proces, który od lat znajduje uznanie wśród menedżerów organizacji na całym świecie (Evans, 2012; Yasin, 2002).

Benchmarking jest ceniony, ponieważ mobilizuje do usprawniania działania firmy oraz pozwala stworzyć kulturę ciągłego dążenia do rozwoju (Roberts, 2014). Co istotne, korzystanie z analiz i porównań liczbowych wskaźników może pomagać nie tylko w pracy działów produkcji czy sprzedaży. Także działy HR zarządzające ludźmi mogą usprawniać swoją pracę dzięki obiektywnym liczbowym wskaźnikom (Rousseau i Barends, 2011). Hamlin (2007) zwraca nawet uwagę, że im silniej działania zespołów zarządzania ludźmi będą opierać się na wynikach obiektywnych analiz i najlepszych dowodach, tym większa szansa na przetrwanie i sukces organizacji biznesowej. Analiza wskaźników jest potężnym narzędziem, gdyż pozwala opierać się na faktach w zarządzaniu ludźmi. Kiedy posługujemy się obiektywnymi liczbowymi wskaźnikami opisującymi różne aspekty działania firmy, to możemy oderwać się od przeczuć, a skupić się na faktach. Wyliczanie i porównywanie wskaźników może dostarczać nam rzetelnych, niezaburzonych informacji, ponieważ wyniki analiz wskaźników są zwykle niezależne od przekonań osób, które wyniki te będą wykorzystywać. Nieistotne jak bardzo ktoś jest mądry, piękny czy ważny. Jeśli jego pomysły nie zmieniają w oczekiwany sposób wartości wskaźników, to te pomysły odrzucamy. Wydaje się, iż takie podejście pozwala podejmować najlepsze z możliwych decyzje i oderwać się od tendencyjności ludzkiego umysłu.

Co więcej, benchmarking w pracy działu zarządzania ludźmi pozwala także uzyskać jasne informacje zwrotne o poziomie wykonywanej pracy (Walgenbach i Hegele, 2001). Pracownicy produkcji na bieżąco obserwują ile wyprodukowali, a handlowcy na bieżąco widzą ile towarów sprzedali, tymczasem dla pracowników działów HR ich ostateczny efekt pracy często może być odległy i nieuchwytny. Tymczasem, wyliczanie istotnych wskaźników funkcjonowania działów zarządzania ludźmi i porównywanie ich pomiędzy organizacjami (np. średni czas rekrutacji pracownika, poziom rotacji itp.) pozwala zdobyć informacje zwrotne o poziomie wykonania pracy przez HR-owców. Informacje, które płyną z wyznaczania wskaźników i benchmarkingu mogą być dla pracowników działów HR cenną informacją zwrotną – tym, czym dla pracowników produkcji są informacje o ilości wytworzonych produktów, a dla handlowców informacje o wygenerowanym obrocie.

Dlaczego warto poświęcić czas na benchmarking?


W swoich badaniach Jarrar i Zairi (2001) szczególnie silnie wyróżnili trzy korzyści benchmarkingu: poprawa przebiegu procesów biznesowych, ustalanie wewnętrznych standardów pracy i poprawa jakości pracy. Z kolei Francis i Holloway (2007) (za Coopers i Lybrand, 1994) zwracają uwagę na kilka najważniejszych zalet, jakie niesie ze sobą benchmarking. Wśród wymienianych korzyści dość powszechnie znane zastosowanie benchmarkingu jako narzędzia zwiększania produktywności pracy to tylko jedna z zalet. Oprócz tego zwraca się uwagę, że benchmarking:

  • pomaga stawiać znaczące i realistyczne cele,

  • służy jako system wczesnego ostrzegania przed utratą konkurencyjności na rynku,

  • motywuje pracowników pokazując im, co jest możliwe do osiągnięcia.

Benchmarking pomaga stawiać znaczące i realistyczne cele


Dzięki benchmarkingowi można stawiać znaczące i realistyczne cele. Po pierwsze dlatego, iż pozwala on w procesie zarządzania ludźmi opierać się nie na intuicjach czy marzeniach kierownictwa, ale na wartościach zobiektywizowanych, kluczowych wskaźnikach działania organizacji. Po drugie, punktem odniesienia przy ocenie i ewaluacji wartości wskaźników wykorzystywanych w benchmarkingu nie są przekonania i poglądy ludzi, które mogą być równie dobrze trafne, co tendencyjne, ale obiektywne porównania pomiędzy wartościami wskaźników. Tego, czy wskaźnik jest na odpowiednim poziomie, dowiadujemy się nie dzięki opinii przełożonych czy „ekspertów”, ale poprzez porównanie wartości danego wskaźnika w naszej firmie do średniego poziomu w interesującym nas obszarze ( np. branży, regionie) lub do zakładanego celu. Jeśli wiemy jaki jest przeciętny roczny poziom np. rotacji pracowników w naszej branży, to zdecydowanie łatwiej rzetelnie ocenić czy rotacja w naszej firmie jest wysoka czy niska. Skąd możemy wiedzieć, jaki budżet szkoleń zaplanować, ile powinny kosztować świadczenia dodatkowe albo jaka ilość absencji chorobowych to jeszcze norma, a jaki jej poziom to powód do obaw, jeśli nie mamy obiektywnego punktu odniesienia? Dzięki bazowaniu na wynikach porównań z innymi firmami możemy świadomie kształtować politykę personalną w organizacji przyjmując za punkt odniesienia w decyzjach biznesowych średnie poziomy interesujących nas wskaźników w branży lub regionie.

Benchmarking ostrzega przed utratą konkurencyjności na rynku


Istotną korzyścią benchmarkingu jest także to, że może służyć jako system wczesnego ostrzegania przed spadkiem konkurencyjności. Jeśli systematycznie nie uczestniczymy w procesach benchmarkingowych trudno może być ocenić jak pracuje konkurencja i jakie niespodzianki może nam szykować. Natomiast prowadząc benchmarking możemy dość szybko zauważyć, które aspekty polityki personalnej odstają od tego, co dzieje się w naszej branży. Jeśli z roku na rok jeden z istotnych wskaźników działania naszej organizacji zaczyna odstawać od średniej w branży to jest to jasny sygnał do działania w tym obszarze. Przykładowo, dzięki benchmarkingowi możemy szybko zauważyć wzrost budżetów na szkolenia pracowników w naszej branży i w odpowiedzi skutecznie zareagować na pojawiający się trend szkoleń. Jeśli nie prowadzimy benchmarkingu to o nasilonej potrzebie szkoleń pracowników możemy się dowiedzieć dopiero, gdy najlepsi pracownicy zaczną przechodzić do konkurencji. Dlatego też zaletą benchmarkingu jest dostęp do informacji, które umożliwiają trzymanie ręki na pulsie i odpowiednio szybkie reakcje na pojawiające się trendy i zmiany.

Benchmarking pokazuje, co jest możliwe do osiągnięcia


Ważną pozytywną cechą benchmarkingu jest także to, iż może motywować pracowników działów zarządzania ludźmi do działania pokazując im, co jest możliwe do osiągnięcia. Trudno ocenić, czy utrzymanie rotacji na poziomie 5% rocznie to cel nierealny, czy może taki, który jest trudnym, ale realistycznym wyzwaniem. Dzięki benchmarkingowi można uzyskać informacje o tym, jakie średnie poziomy ważnych dla nas wskaźników występują w innych podobnych do naszej firmach i w ten sposób zdobyć punkt odniesienia – zobaczyć, jakie wartości wskaźników są możliwe do osiągnięcia. Co więcej, porównanie do innych firm może nie tylko pokazywać, co jest możliwe do osiągnięcia, ale może także wyzwalać zdrową konkurencję z innymi organizacjami. Informacja, iż poziom istotnego wskaźnika efektywności w danej firmie jest poniżej średniej w branży, może działać zachęcająco i motywująco na pracowników, skłaniając ich do podejmowania działań ukierunkowanych na poprawę wartości wskaźnika. Ponadto generalnie wydaje się, iż ludzie mogą czuć się bardziej zmotywowani do osiągania realnych i rozsądnie wybranych ich zdaniem celów, które wynikają z obiektywnej analizy liczbowych wskaźników niż celów, które w ich opinii są fantazyjnymi wizjami kierownictwa. Warto także wspomnieć, że i menedżerom może być łatwiej uzasadniać konieczność dążenia do celów, które są ustalane na podstawie analizy liczbowych wskaźników niż do celów, które wynikają z ich intuicji.
Wydaje się zatem, że benchmarking może być także pomocnym narzędziem wyznaczania motywujących pracowników celów.

Wyzwania benchmarkingu


Benchmarking jest powszechnie stosowany (Evans, 2012; Yasin, 2002) i może nieść ze sobą korzyści, ale czasem spotyka się z nieufnością ze strony niektórych praktyków. Warto wspomnieć o kilku często pojawiających się wśród specjalistów obawach (Lema i Price, 1995; Williams, Brown, Springer, 2012) związanych z benchmarkingiem i zastanowić się, czy rzeczywiście są one uzasadnione. Jedną z częstych obaw związanych z benchmarkingiem jest to, iż niełatwo będzie znaleźć partnera do porównań benchmarkingowych z naszą firmą.

Jeśli firma sama chciałaby dokonywać benchmarkingu, to faktycznie trudno mogłoby być znaleźć jej odpowiednią liczbę właściwych partnerów. Jednak współcześnie żadna z organizacji nie musi już samodzielnie prowadzić benchmarkingu i martwić się tym, ilu partnerów uda jej się pozyskać. Standardem staje się to, iż procesy benchmarkingu prowadzone są przez zewnętrzne firmy, np. wskaźnikiHR.pl, co zapewnia profesjonalizację procesu i odciąża organizacje w nim uczestniczące od zajmowania się kwestiami organizacyjnymi. Oczywiście, w przypadku firm działających w niszowych branżach znalezienie partnerów może być utrudnione. Jeżeli w promieniu 100 km nikt nie zajmuje się tym, co nasza firma, to znalezienie partnerów do bezpośrednich porównań może być uciążliwe. Jednak nawet wtedy można próbować dokonywać porównań na wyższym stopniu ogólności, np. przyjrzeć się wskaźnikom w innych firmach w regionie albo w najbliższej nam branży. Warto pamiętać, że benchmarking, tak jak i innego rodzaju analizy, jedynie pomaga nam w redukowaniu niepewności. Żadne metody i techniki analityczne nigdy nie dostarczą pewnej i niezachwianej wiedzy. Podsumowując: fakt, iż współcześnie proces benchmarkingu koordynowany jest przez wyspecjalizowane firmy zewnętrzne sprawia, iż argument: trudno znaleźć odpowiednich partnerów do benchmarkingu traci swoją moc. Jeśli tylko zechcemy, to dzięki pomocy wyspecjalizowanych firm z pewnością uda nam się odnaleźć odpowiednich partnerów do porównania.

Innym przekonaniem dotyczącym benchmarkingu może być to, że proces ten pochłania sporo czasu i energii. Jeśli benchmarking wykonywany byłby za pomocą kartki i ołówka, to pewnie zajmowałby mnóstwo czasu. Na szczęście, dzięki rozwojowi technologii przetwarzania informacji, proces benchmarkingu przeprowadzany może być z wykorzystaniem specjalnie do tego celu przygotowanych platform internetowych obsługiwanych przez firmy zewnętrzne, np. wskaźnikiHR.pl. Dzięki temu cały czas, jaki trzeba poświęcić na benchmarking, to zwykle czas wprowadzenia danych do specjalnie przygotowanego internetowego formularza. Pracochłonne obliczenia dokonywane są już poza organizacją wprowadzającą dane, co zapewnia po pierwsze – wysoką jakość analiz, a po drugie – anonimowość zbieranych danych. Dzięki przeniesieniu benchmarkingu na zewnątrz organizacji, każda z organizacji, która bierze w nim udział, otrzymuje cenne informacje, ale żadna z firm nie ma dostępu do indywidualnych danych innych uczestników.

Współcześnie nie warto obawiać się benchmarkingu, za to warto poświęcić nieco czasu, by wziąć w nim udział. Dzięki wyznaczaniu liczbowych wskaźników kluczowych dla sprawnego funkcjonowania organizacji i porównywania ich z innymi, można: stawiać znaczące i realistyczne cele, wcześnie dostrzec sygnały o traceniu konkurencyjności na rynku, pokazywać pracownikom, co jest możliwe do osiągnięcia. Oczywiście benchmarking nie jest cudownym lekiem na wszelkie problemy firmy, ale dzięki niemu możemy spojrzeć na firmę z innej perspektywy i zdobyć istotne informacje o jej funkcjonowaniu, które – umiejętnie wykorzystane – mogą pomóc w podnoszeniu efektywności pracy całej organizacji.

Bibliografia
Evans M. T. P. (2012), Twenty-first century benchmarking: searching for the next generation, Benchmarking: An International Journal, nr 19, s 760–780, dostęp: https://doi.org/10.1108/14635771211284314

Francis G., Holloway J. (2007), What have we learned? Themes from the literature on best-practice benchmarking, International Journal of Management Reviews, nr 9, s. 171–189, dostęp: https://doi.org/10.1111/j.1468-2370.2007.00204.x

Hamlin R. G. (2007), An Evidence-Based Perspective on HRD, Advances in Developing Human Resources, nr 9, s. 42–57, dostęp: https://doi.org/10.1177/1523422306294494

Holloway J., Hinton M., Mayle D. (1997), Why Benchmark? Understanding The Processes of Best Practice Benchmarking, Research Gate, dostęp: https://www.researchgate.net/publication/254519995_WHY_BENCHMARK_UNDERSTANDING_THE_PROCESSES_OF_BEST_PRACTICE_BENCHMARKING

Jarrar Y. F., Zairi M. (2001), Future trends in benchmarking for competitive advantage: A global survey, Total Quality Management, nr 12, s. 906–912, dostęp: https://doi.org/10.1080/09544120120096034

Lema N. M., Price A. D. F. (1995), Benchmarking-Performance Improvement Toward Competitive Advantage, Journal of Management in Engineering, nr 11, dostęp: https://doi.org/doi:10.1061/(ASCE)0742-597X(1995)11:1(28)

Roberts M. (2014), 7 Reasons You Should Benchmark Your Manufacturing Performance, pharmpro.com, dostęp:https://www.pharmpro.com/blog/2014/01/7-reasons-you-should-benchmark-your-manufacturing-performance

Rousseau D. M., Barends E. G. R. (2011), Becoming an evidence-based HR practitioner, Human Resource Management Journal, nr 21, s. 221–235, dostęp: https://doi.org/10.1111/j.1748-8583.2011.00173.x

Walgenbach P., Hegele C. (2001), What can an Apple Learn from an Orange? Or: What do Companies Use Benchmarking for?, Organization, nr 8, s. 121-144, dostęp: https://doi.org/10.1177/135050840181007

Williams J., Brown C., Springer A. (2012), Overcoming benchmarking reluctance: a literature review, Benchmarking: An International Journal, nr 19, s. 255–276, dostęp: https://doi.org/10.1108/14635771211224563

Yasin M. (2002), The theory and practice of benchmarking: then and now, Benchmarking: An International Journal, nr 9, s. 217-243, dostęp: https://doi.org/10.1108/14635770210428992

Konrad Kulikowski

Udostępnij