Artykuły

Przychodzi się do firmy, odchodzi od szefa- czyli dlaczego warto badać opinie o menadżerach

11.01.2016 Autor: Konrad Kulikowski
Organizacje biznesowe ze swojej natury nastawione są na zarabianie pieniędzy, a od zatrudnionych osób oczekują, by ci pracowali wydajnie i przynosili firmie zyski. Przy tym nie zawsze przedsiębiorstwom zależy na tym, aby pracownicy dobrze oceniali swoich menadżerów oraz czerpali satysfakcję ze wspólnej pracy. Jest to sporym błędem, gdyż jak prezentujemy niżej, wszystkie wspomniane zagadnienia dosyć ściśle łączą się ze sobą. Jak jednak prawidłowo badać to, co czują i myślą pracownicy na temat swoich przełożonych oraz jak robić to w sposób opłacalny z ekonomicznego punktu widzenia?

Dlaczego warto pytać pracowników, co myślą o swoich przełożonych?


Odpowiadając na to pytanie będziemy unikać pustych sloganów i mydlenia oczu, które zwykle można spotkać w takich dyskusjach. Konsultanci i trenerzy biznesu nieustannie przekonują o cudownej mocy motywacji i satysfakcji, my skupimy się na faktach i dowodach wynikających z badań.

Ponad 60% pracowników biorących udział w ogólnoświatowym badaniu środowiska pracy Kelly Global Workforce Index 2013 (120 000 osób z 31 krajów) deklarowało, że ich bezpośredni przełożony wpływa na ich poziom zaangażowania i zadowolenia z pracy. Badania przeprowadzone na próbie 714 holenderskich pracowników (Xanthopoulou, Bakker, Demerouti i Schaufeli, 2007) wykazały, że pracownicy, którzy oceniali, iż mogą liczyć w pracy na wsparcie ze strony przełożonego, cechują się wyższym poziomem optymizmu, poczucia własnej skuteczności oraz wyższą samooceną. To z kolei przekłada się na wyższy poziom energii do pracy, zaabsorbowanie zadaniami zawodowymi oraz większym oddaniem się pracy. Osoba menadżera jest tu pierwszym ogniwem w złożonym łańcuchu relacji prowadzących do powstania zaangażowania w pracę.



Sposób, w jaki pracownicy oceniają przełożonych, wykazuje także związek z tym, jak oceniają swoje własne zdolności do pracy. Badacze (Airila, Hakanen, Schaufeli, Luukkonen, Punakallio i in., 2014) zastanawiali się, co jest przyczyną tego, że jedni pracownicy angażują się w pracę a inni nie. Prowadzone w ciągu dziesięciu lat obserwacje wskazały na ogromną rolę przełożonego w procesie kształtowania zaangażowania w pracę. Pracownicy, którzy oceniali, że działania przełożonego wspierają ich w pracy, cechowali się wyższym poziomem zaangażowania. Im wyższe było zaangażowanie, tym większe przekonanie pracownika, że jest zdolny poradzić sobie ze stawianymi mu w pracy wymaganiami. Wykazano także (Bakker, Hakanen, Demerouti i Xanthopoulou, 2007), iż ocenianie przełożonego jako osoby wspierającej w pracy, silnie wiąże się z zaangażowaniem w wykonywanie obowiązków wśród pracowników, którzy doświadczają trudności w swojej pracy. Jeśli stawiane są wysokie wymagania, wówczas to, jak pracownicy postrzegają poczynania przełożonego, nabiera szczególnego znaczenia. Dowiedziono, iż pracownicy, którzy oceniają działania szefa jako pomoc w pracy, lepiej radzą sobie z problemami i utrzymują wysokie zaangażowanie w zawodowe działania, mimo pojawiających się trudności. Co ciekawe wśród pracowników, którzy nie doświadczają wysokich wymagań w pracy, wsparcie ze strony przełożonych dla utrzymania zaangażowania jest znacząco słabsze.

Sposób postrzegania przełożonego wiąże się również z przywiązaniem do organizacji, co wykazały analizy przeprowadzone w grupie ponad dwóch tysięcy fińskich nauczycieli. Pracownicy oceniający, że działania przełożonego pomagają im w pracy i realizacji zawodowych obowiązków, byli bardziej przywiązani do wartości i celów organizacji, w której pracują niż pracownicy, którzy oceniali, iż nie mogą liczyć na wsparcie ze strony przełożonego (Hakanen, Bakker i Schaufeli, 2006).


Bibliografia
  1. Airila, A., Hakanen, J. J., Schaufeli, W. B., Luukkonen, R., Punakallio, A., Lusa, S. (2014). Are job and personal resources associated with work ability 10 years later? The mediating role of work engagement. Work & Stress, 28(1), 87–105;
  2. Bakker, A. B., Hakanen, J. J., Demerouti, E., & Xanthopoulou, D. (2007). Job resources boost work engagement, particularly when job demands are high. Journal of Educational Psychology, 99(2), 274–284;
  3. Hakanen, J. J., Bakker, A. B., Schaufeli, W. B. (2006). Burnout and work engagement among teachers. Journal of School Psychology, 43(6), 495–513;
  4. Harter, J. K., Schmidt, F. L., Hayes, T. L. 2002. Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87(2),268–279;
  5. Kelly Global Workforce Index (2013) Employee Engagement and Retention http://www.kellyocg.com/Workforce_Trends/Employee_Engagement_and_Retention/#.VdyxqV_tmko;
  6. Othman, N., & Nasurdin, A. M. (2013). Social support and work engagement: A study of Malaysian nurses. Journal of Nursing Management, 21(8), 1083–1090;
  7. Sawang, S. (2012). Is there an inverted U-shaped relationship between job demands and work engagement: The moderating role of social support? International Journal of Manpower, 33(2), 178–186;
  8. Schaufeli, W. B., Taris, T. W., van Rhenen, W. (2008). Workaholism, Burnout, and Work Engagement: Three of a Kind or Three Different Kinds of Employee Well-being? Applied Psychology, 57(2), 173–203;
  9. Sedlak & Sedlak (2015), https://badaniahr.pl/kwestionariusz_do_badania_kompetencji_ menadżerów;
  10. Walker, A., Smither, J.W. (1999). A five-year study of upward feedback: What managers do with their results matters. Personnel Psychology, 52(2), 393–423;
  11. Xanthopoulou, D., Bakker, A. B., Demerouti, E., Schaufeli, W. B. (2007). The role of personal resources in the job demands-resources model. International Journal of Stress Management, 14(2), 121–141;
  12. Xanthopoulou, D., Bakker, A. B., Dollard, M. F., Demerouti, E., Schaufeli, W. B., Taris, T. W., Schreurs, P. J. G. (2007). When do job demands particularly predict burnout?: The moderating role of job resources. Journal of Managerial Psychology, 22, 766–786.

Konrad Kulikowski

Udostępnij