Artykuły

Poznaj samego siebie – wskaźniki funkcjonowania biznesu jako źródło wiedzy o organizacji

17.05.2017 Autor: Konrad Kulikowski
Posiadanie właściwych informacji i przekształcenie ich w wiedzę jest kluczowe dla sprawnego funkcjonowania każdego biznesu. Poszukując informacji mogących usprawnić pracę firmy, zwykle korzysta się z różnorodnych źródeł zewnętrznych: szkoleń pracowników, zakupów nowych technologii, pozyskiwania doświadczonych ekspertów. Nie można jednak zapominać o informacjach, które pochodzą z wnętrza samej organizacji.
Poznaj samego siebie
Maksyma zapisana na murach świątyni Apolla w Delfach


Posiadanie właściwych informacji i przekształcenie ich w wiedzę jest kluczowe dla sprawnego funkcjonowania każdego biznesu (Carlucci, Marr i Schiuma, 2004). Poszukując informacji mogących usprawnić pracę firmy, zwykle korzysta się z różnorodnych źródeł zewnętrznych: szkoleń pracowników, zakupów nowych technologii, pozyskiwania doświadczonych ekspertów. Nie można jednak zapominać o informacjach, które pochodzą z wnętrza samej organizacji. Chua i Lam (2005) zwracają uwagę, że organizacje biznesowe pozyskują wiedzę po to, by: poprawić przebieg procesów biznesowych, wprowadzać oszczędności, generować wyższe dochody i zwiększać konkurencyjność na rynku. Takie cele można osiągnąć nie tylko poprzez zdobywanie wiedzy z zewnątrz organizacji, ale także poprzez poznanie samego siebie, czyli coraz lepsze rozumienie tego, jak działa organizacja oraz jaki jest jej potencjał rozwojowy. Użyteczna może być zwłaszcza wiedza pozyskana z analizowania kluczowych wskaźników funkcjonowania biznesu. Kluczowe wskaźniki (Marr, 2012), obrazujące najistotniejsze aspekty działania przedsiębiorstwa, dostarczają wiedzy o efektywności pracy i procesach w nim zachodzących (Eccles, 1991). Wyznaczając wskaźniki dotyczące fluktuacji, absencji, efektywności pracy inwestycji w kapitał ludzki, czy innych aktualnie ważnych dla firmy sfer działania, możemy poznać i w zobiektywizowany, liczbowy sposób opisać, jak działa przedsiębiorstwo.

Wykorzystanie wskaźników do pozyskiwania wiedzy o organizacji


Aby zbieranie i analizowanie wskaźników przyniosło oczekiwane rezultaty, warto odpowiednio zarządzać całym procesem pozyskiwania wiedzy ze wskaźników. Ajmal, Helo i Kekä (2009) opisują proces zarządzania wiedzą biznesową, który może mieć praktyczne zastosowanie także w przypadku zarządzania wiedzą pochodzącą z analizy wskaźników funkcjonowania biznesu. Badacze wyróżniają sześć kluczowych czynników sprzyjających sukcesowi w procesie zarządzania wiedzą:

  1. Dobra znajomość systemu zarządzania wiedzą.

  2. Koordynacja wymiany wiedzy pomiędzy pracownikami.

  3. Wzmacnianie wysiłków związanych z zarządzaniem wiedzą.

  4. Upoważnienie do prowadzenia działań związanych z zarządzaniem wiedzą.

  5. Efektywny i oporny na błędy system gromadzenia i współdzielenia wiedzy.

  6. Wsparcie wynikające z kultury organizacji.

1. Dobra znajomość systemu zarządzania wiedzą

Pracownicy zaangażowani w zbieranie danych potrzebnych do wyliczenia wskaźników oraz pracownicy odpowiedzialni za analizowanie wskaźników muszą zapoznać się z systemem zbierania danych i zrozumieć go. Jeżeli pracownicy nie znają celu, ani sposobu zbierania danych i wyliczania wskaźników, wówczas wysiłki skierowane na uzyskanie wiedzy ze wskaźników mogą nie przynieść oczekiwanych rezultatów. Pracownicy uczestniczący w analizie wskaźników powinni zrozumieć, jakie dane, w jaki sposób, po co zbierają i monitorują oraz jak obliczane są z nich wskaźniki, a także co wartości tych wskaźników oznaczają dla funkcjonowania przedsiębiorstwa.

2. Koordynacja wymiany wiedzy pomiędzy pracownikami

Pracownicy powinni dzielić się wiedzą pozyskaną z analizy wskaźników. Różne zespoły i oddziały mogą zmagać się z podobnymi problemami, ale w innym czasie. Spadek produktywności w oddziale A może być spowodowany podobnymi czynnikami, jak spadek produktywności w oddziale B, który odnotowano dwa lata wcześniej. Znajomość problemów i innych obszarów działań firmy może pomóc zapobiegać negatywnym zjawiskom, jak też dokonać szybkiej diagnozy w przypadku ich wystąpienia. Dlatego pracownicy różnych oddziałów powinni wymienić się wiedzą i dobrymi praktykami pozyskanymi na podstawie analizy wskaźników.

3. Wzmacnianie wysiłków związanych z zarządzaniem wiedzą

Pracownicy powinni otrzymywać wzmocnienia motywujące ich do wykorzystywania wskaźników w swojej pracy. W tym kontekście wzmocnieniem można nazwać każdy czynnik, który sprawia, że pracownik decyduje się podjąć określone działanie w oparciu o wskaźniki. Takie wzmocnienia mogą mieć formę zarówno nagród finansowych, jak i argumentów moralno-logicznych. Pracowników można premiować i dodatkowo wynagradzać finansowo za udział w procesie zbierania, analizy oraz wykorzystywania wskaźników w usprawnianiu działania organizacji. Można również jako wzmocnienie wykorzystać argumenty logiczno-moralne, wskazując, że stosowanie wskaźników jest czymś, co warto i należy robić, ponieważ opieranie się na faktach jest najlepszym sposobem na poprawę jakości pracy. Wzmocnieniem może być także unaocznienie możliwych negatywnych konsekwencji braku wykorzystania wskaźników. Opieranie się na intuicjach i przeczuciach w podejmowaniu ważnych decyzji, zamiast na obiektywnych danych, może prowadzić do poważnych błędów i negatywnych konsekwencji dla samych pracowników, np. kłopoty finansowe organizacji mogą odbić się na premiach pracowników.

4. Upoważnienie do prowadzenia działań związanych z zarządzaniem wiedzą

Pracownicy powinni być nie tylko motywowani do dzielenia się wiedzą i wykorzystywania jej w codziennej pracy, ale także upoważnieni do działań związanych z wyznaczaniem i analizowaniem wskaźników. Oznacza to, że pracownicy muszą posiadać od swoich przełożonych jednoznaczne pełnomocnictwo do wykorzystywania swoich kompetencji i czasu pracy w celach związanych ze zdobywaniem wiedzy ze wskaźników funkcjonowania biznesu. Pracownicy nie powinni odbierać aktywności związanych z przetwarzaniem wskaźników jako niepotrzebnych dodatkowych obowiązków nałożonych na nich w czasie pracy, ale aktywności te muszą zostać włączone w obręb zwykłych obowiązków zawodowych.

5. Efektywny i oporny na błędy system gromadzenia i współdzielenia wiedzy

Istotnym elementem pozyskiwania wiedzy z wykorzystaniem wskaźników funkcjonowania biznesu są praktyki, jakie organizacja stosuje do zbierania danych i przetwarzania wskaźników. Analizy wskaźników nie mogą być prowadzone poprzez oderwane od siebie działania, ale powinny dokonywać się w oparciu o spójny system wzajemnie powiązanych działań realizujących nadrzędną funkcję, jaką jest pozyskanie nowej wiedzy. Współcześnie system przetwarzania wskaźników może być w dużym stopniu skomputeryzowany, co znacząco usprawnia jego działania (Nonaka, Umemoto, Senoo, 1996; Peral, Maté, Marco, 2017). Informatyczny system wsparcia przepływu wiedzy w organizacji znacząco uprawnia wymianę informacji i generowanie wskaźników. Po pierwsze, system komputerowy minimalizuje błędy popełniane w procesie wprowadzania danych i obliczania wskaźników, po drugie – strukturalizuje poszczególne etapy procesu zdobywania wiedzy. System komputerowy może przeprowadzić użytkownika przez poszczególne etapy i nie pozwala mu się zagubić. Użytkownik wie: co, kiedy i jak należy robić – kiedy wpisać dane, kiedy rozpocząć analizę wyliczonych wskaźników. Trzeba jednak pamiętać, że gdy system nie działa poprawnie, może stać się przeszkodą nie do pokonania. Niesprawny system komputerowy, który w założeniach miał wspierać pracę, może być źródłem irytacji pracowników i stanowić jedno z wymagań poważnie utrudniających pracę.

6. Wsparcie wynikające ze strony kultury organizacji

Ważnym elementem procesu pozyskiwania wiedzy ze wskaźników i sprawnym zarządzaniem nią, jest tworzenie kultury organizacji bazującej na faktach i obiektywnych wskaźnikach. Gdy w organizacji powszechnie ceni się rzetelne dowody ponad intuicje, przeczucia i dobre rady coachów, wówczas stosowanie wskaźników nabiera mocy prawnej. Pracownicy zanurzeni w kulturze promującej opieranie się na dowodach, sami dążą do bazowania w swoich działaniach na obiektywnych wskaźnikach, a kultura funkcjonowania organizacji umacnia ich w przekonaniu, że jest to najlepszy sposób zdobywania wiedzy, która może usprawnić działanie firmy.

Istotna rola wskaźników w zdobywaniu wiedzy o organizacji


Obiektywne wskaźniki działań organizacji to nie jedyny sposób zdobywania wiedzy o działaniu organizacji biznesowej, ale jest to jedna ze strategii, którą warto wykorzystywać. Raghu i Vinze (2007) przedstawili interesujący model zarządzania wiedzą w kontekście optymalizacji procesów biznesowych. Model ten może być inspiracją do ukazania roli wskaźników w zdobywaniu wiedzy o funkcjonowaniu organizacji. Schematyczne przedstawienie ich roli w procesie poznania i zrozumienia działań organizacji przedstawia schemat 1.



Analizując prezentowany schemat można zauważyć, że wiedza biznesowa pozyskana z analizy wskaźników może pomóc w podejmowaniu decyzji biznesowych, redukuje niepewność w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, usprawnia procesy firmowe oraz pomaga dopasować cele jednostek do celów organizacji.

Aby jednak odnosić korzyści z posiadanej wiedzy, w pierwszej kolejności musimy pozyskać oraz przechowywać wskaźniki. Jest to istoty element procesu zbierania wiedzy o organizacji. Nie da się pozyskać wiedzy o tych aspektach działania organizacji, których nie monitorujemy. Walka o zwiększanie zysków organizacji przypomina nieco układanie puzzli: musimy zebrać wiele elementów i dopasować je tak, by tworzyły zgraną całość. Jeśli nie zbieramy danych umożliwiających wyznaczenie kluczowych wskaźników funkcjonowania firmy, utracimy ważny element tej układanki. Dlatego, by dokładnie poznać jak działa organizacja, warto wyznaczać i przechowywać kluczowe wskaźniki funkcjonowania biznesu.

Drugim ogniwem zapewniającym maksymalizację pozytywnej roli wskaźników jest pozyskiwanie wiedzy ze wskaźników już zebranych. Posiadanie nawet ogromnej liczby informacji nie daje jeszcze żadnej wiedzy, bo tę uzyskuje się dopiero po odpowiednim przeanalizowaniu posiadanych informacji – wskaźników. Może tu pomóc porównanie wskaźników z różnych okresów pomiarowych – dzięki temu wiemy, jak kształtują się procesy zachodzące w firmie wraz z upływem czasu. Przydatne może być także zestawienie wskaźników z różnych oddziałów i zespołów pozwalające dowiedzieć się, które frakcje organizacji pracują efektywnie, a które mniej. Użytecznej wiedzy dostarczyć może porównanie wskaźników organizacji do średniego poziomu tych wskaźników wśród innych firm działających w tej samej branży. Takie porównanie daje szerszy obraz i pozwala zidentyfikować czynniki mogące oddziaływać na konkurencyjność naszej organizacji. Można także rozważyć korzystanie z technik data miningu, które pozwalają „przekopywać” zebrane dane i odkrywać w nich użyteczną wiedzę (Shearer, Watson, Grecich, Moss, Adelman, Hammer, Herdlein, 2000).

Wyznaczanie i analiza kluczowych wskaźników funkcjonowania organizacji może pomóc zdobyć wiedzę o tym, jakie aspekty działania organizacji funkcjonują dobrze, a co wymaga poprawy. Systematyczna analiza wskaźników pozwala także zdobyć wiedzę o tym, które z podejmowanych działań przynoszą realne efekty i przekładają się na poprawę wskaźników, a które, mimo iż pięknie brzmią, to nie działają. Wiedza pozyskana ze wskaźników daje szansę zweryfikowania założeń i intuicji kadry zarządzającej, co jest jedną z ich zasadniczych zalet. Menedżerowie często podejmują decyzje opierając się na swoim doświadczeniu i intuicji (Pfeffer, Sutton, 2006), ale takie decyzje muszą zostać zweryfikowane i odrzucone, gdyż nie są skuteczne. Jeśli nie analizujemy wskaźników działania firmy, to nie mamy wiedzy umożliwiającej obiektywny wybór najlepszej taktyki i wtedy często wybieramy takie działania, które sensownie brzmią, bądź wpisują się w modne aktualnie trendy. Wyznaczanie i systematyczne monitorowanie tego, jak zmieniają się wskaźniki w efekcie podjętych działań, pozwala bazować na faktach, a nie na przeczuciach. Zatem, także dlatego warto pozyskiwać wiedzę ze wskaźników opisujących działania firmy.

Gdy zdobędziemy już wiedzę ze wskaźników, należy się tą wiedzą podzielić. Warto, by cała organizacja miała dostęp do wiedzy, którą udało się uzyskać analizując wskaźniki. Szerokie propagowanie wiedzy może uchronić inne oddziały czy zespoły przed powtarzaniem błędów i pomóc im zidentyfikować czynniki mogące obniżać efektywność ich pracy. Pokazanie, iż do analizy wskaźników podchodzi się na poważnie, może także zachęcić innych członków organizacji do opierania się na faktach w swoich codziennych decyzjach.

Wiedza zdobyta w procesie oceny wskaźników może pomóc podejmować lepsze decyzje biznesowe, redukuje niepewność, z którą mierzy się każda firma oraz może przyczynić się do usprawnienia procesów zachodzących w organizacji. Odpowiednie zarządzanie wiedzą pozyskaną ze wskaźników może także pomóc dopasować cele jednostek do celów organizacji. Jednostka zwykle chce maksymalizować swoje korzyści, co niekoniecznie musi być zgodne z aktualnymi celami organizacji. Tymczasem wyznaczając i analizując kluczowe wskaźniki działania organizacji można zachęcać pracowników, by dążyli do takich celów, które są zbieżne z celami organizacji. Przykładowo, władze organizacji mogą wysoko nagradzać za poprawę wartości wskaźników priorytetyzowanych w danym okresie. Dzięki temu cele pracowników – maksymalizacja zysku z pracy oraz cele organizacji – poprawa efektywności pracy, mogą się pokrywać.

Aby odnieść sukces organizacje biznesowe potrzebują informacji, które dają użyteczną wiedzę. Rozwój technologii przetwarzania informacji sprawia, że dziś niemal każde przedsiębiorstwo jest zalewane różnymi danymi. Warto wśród nich wyodrębnić i analizować tylko naprawdę kluczowe wskaźniki działania organizacji. Umożliwia to pozyskanie zobiektywizowanej wiedzy o tym, co dzieje się w firmie i pozwala, w myśl starożytnej maksymy poznać samego siebie, określić najważniejsze możliwości i ograniczenia organizacji. Warto analizować wskaźniki funkcjonowania biznesu, bo pozwalają lepiej odnaleźć się w morzu fałszywych informacji i niesprawdzonych wiadomości.

Bibliografia
Ajmal M., Helo P., Kekä T. (2009), Critical factors for knowledge management in project business, Journal of Knowledge Management, nr 14, s. 156–168, dostęp: https://doi.org/10.1108/13673271011015633

Carlucci D., Marr B., Schiuma G. (2004), , International Journal of Technology Management, nr 277, s. 575–590, dostęp: https://doi.org/10.1504/IJTM.2004.004903

Chua A., Lam W. (2005), , Journal of Knowledge Management, nr 9, s. 6-17, dostęp: http://dx.doi.org/10.1108/13673270510602737

Eccles R. G. (1991), The performance measurement manifesto, Harvard Business Review, nr 69, s. 131–137.

Marr B. (2012), Key performance indicators: the 75 measures every manager needs to know, London: FT Press..

Nonaka I., Umemoto K., Senoo D. (1996), From information processing to knowledge creation: A paradigm shift in business management, Technology in Society, nr 18, s. 203–218, dostęp: https://doi.org/10.1016/0160-791X(96)00001-2

Peral J., Maté A., Marco M. (2017), Application of Data Mining techniques to identify relevant Key Performance Indicators, Computer Standards & Interfaces, nr 50, s. 55–64, dostęp: https://doi.org/10.1016/j.csi.2016.09.009

Pfeffer J., Sutton R. I. (2006), Evidence-Based Management, Harvard Business Review, dostęp: https://hbr.org/2006/01/evidence-based-management [20.04.2017]

Raghu T. S., Vinze A. (2007), A business process context for Knowledge Management, Decision Support Systems, nr 43, s. 1062–1079, dostęp: https://doi.org/10.1016/j.dss.2005.05.031
Shearer C., Watson H. J., Grecich D. G., Moss L., Adelman S., Hammer K., Herdlein S. A. (2000), The CRIS-DM model: The New Blueprint for Data Mining, Journal of Data Warehousing, nr 5, s. 13–22.

Konrad Kulikowski

Udostępnij