Artykuły

Opinie pracownicze jako źródło cyklicznych ocen kadry menedżerskiej

08.05.2017 Autor: Konrad Kulikowski
Dziś chyba nikogo nie trzeba przekonywać, iż przełożeni odgrywają niezwykle istotną rolę dla efektywnego funkcjonowania zawodowego pracowników. Decyzje i działania menedżerów bezpośrednio dotyczą pracowników i są dla nich odczuwalne niemal każdego dnia pracy. Dlatego ważne jest systematyczne analizowanie opinii zatrudnionych o kompetencjach kadry kierowniczej.
Pracownicy posiadają unikalną perspektywę, która pozwala spojrzeć na kompetencje menedżerów z innej pozycji niż robią to zewnętrzni konsultanci czy zarząd firmy. Niebagatelne znaczenie przełożonych dla sprawnego wykonywania pracy przez ich podwładnych znajduje swoje potwierdzenie nie tylko w wielu popularnych aforyzmach np.: przychodzi się do pracy a odchodzi od szefa; armia baranów, której przewodzi lew, jest silniejsza od armii lwów prowadzonej przez barana, ale także w rosnącej liczbie badań naukowych.

Styl zarządzania a postrzeganie kierownika przez pracowników


Nielsen, Brenner, Randall i Yarker (2008) wskazują, że styl zarządzania prezentowany przez menedżerów wpływa na to, w jaki sposób pracownicy oceniają swoje środowisko pracy. Badacze wykazali, iż osoby zatrudnione, których menedżerowie zachęcają do kreatywności i innowacyjności, postrzegają swoje zawodowe obowiązki jako jasno określone, a pracę jako dającą wiele szans na rozwój zawodowy. Podobnie wyniki badań Gillet, Gagné, Sauvagère i Fouquereau (2012) wskazują, że poziom wsparcia od zwierzchnika wiąże się z motywacją wewnętrzną, a ta z kolei powiązana jest z mniejszą chęcią opuszczenia organizacji i satysfakcją z pracy. Natomiast Purba, Oostrom, Born i Van Der Molen (2016) dowodzą, że wysoki poziom zaufania do menedżera powiązany jest z silniejszym zakorzenieniem w pracy (ang. job embendes) i mniejszą liczbą dobrowolnych z niej rezygnacji. Ponadto Yang, Mossholder i Peng (2009) ujawnili, iż zaufanie do przełożonego, które może wynikać ze sprawiedliwości jego działań, wiąże się z wysokim poziomem wykonania pracy i wspieraniem innych pracowników.

Bezuijen, van Dam, van den Berg i Thierry (2010) zaobserwowali, że jeżeli między menedżerem a pracownikiem wytworzy się relacja wsparcia, zaufania i lojalności, to menedżer stawia takiemu pracownikowi bardziej ambitne cele i silniej wspiera go w ich realizacji niż pracowników, z którymi łączą go mniej pozytywne relacje. Dodatkowo osoby zatrudnione mające pozytywne relacje z przełożonymi silniej dążą do realizacji ambitnych celów wyznaczonych im przez menedżerów, niż pracownicy posiadający relacje negatywne. Davis i Rothstein (2006) wykazali, że uczciwość menedżera przejawiająca się zgodnością pomiędzy słowami i czynami, owocuje pozytywnymi emocjami, zadowoleniem z pracy i zadowoleniem z pracy przełożonego. Ponadto dowiedziono, iż wysoka jakość relacji między menedżerem a podwładnym wiąże się nie tylko z postawami pracowników, ale także z tym, jak sprawnie wykonują oni swoją pracę (Martin, Guillaume, Thomas, Lee, Epitropaki, 2016). Wydaje się zatem, że warto dążyć do tego, by menedżerowie i podwładni byli ze sobą w dobrych relacjach, a jednym ze sposobów, by to osiągnąć, mogą być badania opinii zatrudnionych o kompetencjach kadry zarządzającej. W efekcie takich badań menedżerowie mogą otrzymywać informacje zwrotne, które pozwolą im doskonalić nie tylko jakość ich pracy, ale także stosunki z pracownikami.

W polskim kontekście kulturowym Babiak (2014) wyróżniła sześć wymiarów stylu kierowania personelem: strukturyzujący, autokratyczny, partycypacyjny, makiaweliczny, nagradzający i zdystansowany. Dokładny opis poszczególnych wymiarów przedstawia tabela 1. Różne wymiary mogą wzajemnie się przenikać tworząc specyficzne konfiguracje indywidualnego stylu, w jaki menedżer kieruje personelem.



Koncentrując się na konsekwencjach negatywnych działań menedżerów Rose, Shuck, Twyford i Bergman (2015) zwracają uwagę, że dysfunkcyjni liderzy w szeregach organizacji są bardzo niebezpieczni dla sprawnego jej działania. Dysfunkcyjny przełożony to taki, który systematycznie łamie ustalenia poczynione z pracownikami, traktuje ich bez szacunku i mnoży rozmaite uciążliwości na drodze do wprowadzenia postępu w pracy. Stres, niska satysfakcja, czy nawet agresywne zachowania wobec rodziny i bliskich, to kilka z wielu negatywnych konsekwencji dla pracownika wynikających ze współpracy z dysfunkcyjnym przełożonym. Natomiast niskie przywiązanie do miejsca zatrudnienia, częsta absencja i brak chęci pomocy współpracownikom, to konsekwencje pracy z dysfunkcyjnym szefem, które mogą być najbardziej boleśnie odczuwalne dla organizacji. Tymczasem systematyczne prowadzenie badań opinii pracowników o kompetencjach menedżerów pomaga ocenić występowanie różnorodnych dysfunkcyjnych zachowań oraz daje szansę, by je w porę wykryć i podjąć odpowiednie działania zaradcze.

Najważniejsze kompetencje menedżerskie


Badacze i praktycy zarządzania skupiają się często na konkretnych kompetencjach, które powinien posiadać dobry menedżer. Jednak nie ma tu zgody, co do tego, jaki jest zestaw uniwersalnych cech efektywnego kierownika. W kontekście badania kompetencji menedżerów wciąż toczą się dyskusje o to, jakie są najważniejsze cechy przełożonego. Aby zrozumieć, jakie kompetencje mogliby oceniać pracownicy, przyjrzyjmy się cechom dobrego menedżera.

Spreitzer, McCall i Mahoney (1997) opisując cechy menedżera odnoszącego sukcesy zwracają uwagę, iż kierownik taki:
  • posiada obszerną wiedzę o dziedzinie biznesu, w której pracuje,

  • jest wrażliwy na różnice międzykulturowe,

  • jest kreatywny,

  • jest uczciwy,

  • nie boi się podejmować koniecznego ryzyka,

  • ma odwagę, by stać twarzą w twarz z problemami,

  • przyciąga najlepszych ludzi,

  • jest nastawiony na sukces.


Z kolei Cheng, Dainty i Moore (2005), tworząc listę najważniejszych kompetencji menedżerskich, wyróżnili:
  • zorientowanie na wyniki,

  • inicjatywa własna,

  • poszukiwanie informacji,

  • koncentracja na potrzebach klientów,

  • wywieranie wpływu na innych,

  • asertywność,

  • współpraca,

  • przewodzenie zespołom,

  • myślenie analityczne,

  • myślenie koncepcyjne,

  • samokontrola,

  • elastyczność.


Rubin i Dierdorff (2009) wymieniają jeszcze inny zestaw cech dobrego kierownika:
  • zarządzanie podejmowaniem decyzji,

  • zarządzanie kapitałem ludzkim,

  • zarządzanie strategiami i innowacjami,

  • wpływ na środowisko otaczające organizację,

  • administracja i kontrola,

  • zarządzanie logistyką i technologiami.


Jeszcze dalej idą Abraham, Karns, Shaw i Mena (2001), którzy określili aż 23 kompetencje menedżera, a między nimi:
  • zdolność komunikacji,

  • rozwiązywanie problemów,

  • zorientowanie na wyniki,

  • zdolności interpersonalne,

  • zdolności przywódcze,

  • koncentracja na kliencie,

  • dbanie o bezpieczeństwo pracy,

  • zarządzanie czasem.


Jak pracownicy mogą ocenić kierownika?


Z powyższego przeglądu literatury jasno wynika, iż nie ma jednego uniwersalnego zestawu cech dobrego menedżera, a cechy, które powinien przejawiać skuteczny kierownik różnią się w zależności od tego, kto dokonuje ich opisu. Jednak, gdy chcemy skupić się na poznaniu opinii pracowników o ich zwierzchnikach, wymusza to zastosowanie specjalnego zestawu kompetencji menedżerskich, które muszą być jednocześnie ważne dla pracowników, jak i bezpośrednio dostępne ich ocenie. Osoby zatrudnione nie mogą ocenić menedżera w zakresie kompetencji, których występowania mogą nie dostrzegać, np. sprawności w realizacji długoterminowych celów strategicznych. Pracownik może jednak ocenić kierownika w zakresie kompetencji przełożonego, które bezpośrednio go dotyczą, a ich obecność lub brak są dla niego bezpośrednio odczuwalne. Ciekawą propozycją, którą można wykorzystać w prowadzeniu badań opinii pracowników o kompetencjach menedżerów, może być zestaw pięciu kompetencji menedżerskich stworzony przez Sedlak & Sedlak:
  • umiejętności planowania i organizowania,

  • umiejętności motywowania,

  • umiejętności komunikowania się z pracownikami,

  • umiejętności oceniania pracowników,

  • skuteczności.


Pięć wymienionych kompetencji jest tak dobranych, że daje pracownikom szansę na zabranie głosu i ocenienie istotnych dla nich aspektów działania menedżerów. W zakresie wymienionych kompetencji zatrudnieni mogą dokonywać oceny tego, jak postrzegają umiejętność organizowania i planowania pracy, a więc zdolności przełożonego, od których zależy przebieg ich codziennej pracy. Podwładni mogą także ocenić, czy czują, że działania przełożonego motywują ich do wytężonego wysiłku w pracy i osiągania wyznaczonych celów. Pracownicy opiniują tu także, czy przełożony jasno i zrozumiale wyraża swoje polecenia i opinie. Ważne jest również to, że zatrudnieni mogą wyrazić swoje zdanie odnośnie tego, czy kierownik uczciwie i sprawiedliwie wartościuje ich pracę. Pracownicy mają również szansę na ocenę na ile, ich zdaniem, przełożony jest skuteczny w doprowadzaniu pracy do końca i osiąganiu pożądanych efektów pracy. Kluczowe dla właściwej interpretacji wyników jest ponadto odniesienie uzyskanych danych do norm porównawczych. Więcej na temat badania kompetencji menadżerów można znaleźć na platformie badaniaHR.pl.

Dzięki ocenom pracy menedżerów pracownicy mogą wyrazić swoją opinię, co daje im poczucie wpływu na działanie organizacji oraz pozwala wskazać obszary pracy menedżerów wymagające poprawy. Dla menedżerów opinie ich podwładnych mogą być źródłem cennych wskazówek pomocnych w rozwoju zawodowym. Z kolei organizacja biznesowa jako całość może odnosić korzyści wynikające z usprawniania pracy menedżerów w efekcie poprawy przez nich tych aspektów ich pracy, które wskazują pracownicy. Wydaje się, iż oceny kompetencji przełożonych dokonywane przez pracowników, dzięki użytecznym informacjom, których dostarczają, mogą stanowić jeden z ważnych elementów systematycznej oceny i rozwoju kadry kierowniczej.

Proces oceny kompetencji kierowników przez podwładnych


Ocena menedżerów przez pracowników choć zapewne korzystna zarówno dla pracowników, menedżerów, jak i ogólnej efektywności działania przedsiębiorstwa, może jednak nieść ze sobą pewne ryzyko. Ocenianie menedżerów przez pracowników stwarza bowiem sytuacje odwrócenia ról. Kierownicy, którzy dotychczas oceniali pracowników, teraz sami podlegają ocenie z ich strony. Taka sytuacja może wyzwolić w przełożonych szereg negatywnych reakcji obronnych, warto zatem skrupulatnie zaplanować proces badania, by zakończyć go sukcesem. Przykładowy schemat przebiegu procesu badań opinii pracowników o kompetencjach menedżerskich przedstawia rysunek 1.

Pierwszym etapem procesu badania opinii pracowników o kompetencjach przełożonych jest informowanie, i to zarówno pracowników, jak i menedżerów, o planowanym badaniu. Najistotniejsze jest przekazanie wszystkim zainteresowanym badaniem informacji, iż jego celem jest poprawa jakości pracy organizacji. Należy upewnić kierowników, którzy będą podlegali ocenie, że badanie będzie miało jedynie pozytywne konsekwencje dla ich pozycji w firmie. Ważne jest, by informacje o badaniu sprawiły, że menedżerowie odbierać będą badanie jako szansę na rozwój i poprawę efektywności swojej pracy, a nie jako zagrożenie pozycji w strukturach organizacji. Z kolei pracownicy powinni zostać zapewnieni o anonimowości badania i zachęceni do konstruktywnej oceny, która pomoże ich przełożonym ulepszyć i usprawnić swoją pracę, co w efekcie wpłynie także na pracę samych pracowników.



Przeprowadzenie badania opinii pracowników o kompetencjach menedżerów jest etapem, który następuje po udzieleniu pracownikom i menedżerom wszystkich koniecznych informacji o badaniu oraz wyjaśnieniu ewentualnych wątpliwości. W tym drugim etapie, w trakcie prowadzonego badania, zebrane zostają opinie pracowników. Forma badania dostosowana musi być do kontekstu organizacji, np. badanie on-line wśród osób korzystających z komputerów lub badanie papierowe wśród pracowników nie mających dostępu w pracy do Internetu. Pożądane jest również, by badanie przeprowadziła zewnętrzna firma. Sprzyja to bowiem anonimowości wyników i zapewnia, że oceniani kierownicy nie będą próbować identyfikować odpowiedzi poszczególnych pracowników. W trzecim etapie następującym po badaniu kluczowe jest, by poinformować pracowników o wynikach badania oraz o podjętych działaniach, np. szkoleniach menedżerów, zmianach w procedurach itp. Z perspektywy menedżerów niezwykle ważne jest nie tylko ujawnienie im wyników badania, ale także dokładne przeanalizowanie wyników. Podstawą do omówienia wyników może być stworzenie obrazu kompetencji menedżerskich, który w graficzny sposób zilustruje silne i słabsze strony menedżera. Przykładowa wizualizacja kompetencji menedżera przedstawiona została na rysunku 2.



Bazując na diagramie przedstawionym na rysunku 2 można w łatwy sposób omówić obszary wymagające poprawy i podkreślić mocne strony kierownika. Zestawienie diagramów z różnych okresów oceny umożliwia także porównanie zmian zachodzących pomiędzy kolejnymi badaniami. Walker i Smither (1999) wskazują, że to, co kierownicy zrobią z otrzymanymi ocenami swojej pracy jest kluczowe w rozwoju ich kompetencji. Jeśli przeanalizują wyniki badań i spróbują poprawić swoje działania, wówczas mają szansę na nabycie nowych umiejętności. Jednak potrzebne jest tu wsparcie kierowników przez ich bezpośrednich przełożonych. Menedżerowie nie mogą zostać sami z ocenami, jakie przyznali im pracownicy, ale każda z ocen musi zostać omówiona z bezpośrednim przełożonym.

Cykliczne ocenianie menedżerów może przyczynić się do ich rozwoju zawodowego (Dragoni, Tesluk, Russell, Oh, 2009). Warto w ten proces oceny zaangażować także pracowników z ich unikatowym spojrzeniem na problemy pracy w organizacji. Jednym z ciekawszych sposobów włączenia pracowników w system systematycznej oceny kadry menedżerskiej może być cykliczne pytanie ich o opinie na temat swoich przełożonych poprzez prowadzenie badań opinii pracowników o kompetencjach menedżerskich.

Bibliografia
Abraham S. E., Karns L. A., Shaw K., Mena M. A. (2001), Managerial competencies and the managerial performance appraisal process, Journal of Management Development, nr 20, s. 842–852, dostęp: https://doi.org/10.1108/02621710110410842

Babiak J. (2014), Polish Managers’ Leadership Styles: Developing and Validating the Managerial Styles of a Leading Questionnaire, Polish Journal of Applied Psychology, nr 12, dostęp: https://doi.org/10.1515/pjap-2015-0008

Bajcar B., Babiak J. (2015), Style kierowania polskich menedżerów - uwarunkowania organizacyjne, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Seria: Organizacja i Zarządzanie, nr 79, s. 21 – 40.

Bezuijen X. M., van Dam K., van den Berg P. T., Thierry H. (2010), How leaders stimulate employee learning: A leader-member exchange approach, Journal of Occupational & Organizational Psychology”, nr 83, s. 673–693, dostęp: https://doi.org/10.1348/096317909X468099

Cheng M., Dainty A. R. J., Moore D. R. (2005), Towards a multidimensional competency‐based managerial performance framework, Journal of Managerial Psychology, nr 20, s. 380–396, dostęp: https://doi.org/10.1108/02683940510602941

Davis A. L., Rothstein H. R. (2006) The Effects of the Perceived Behavioral Integrity of Managers on Employee Attitudes: A Meta-analysis, Journal of Business Ethics, nr 67, s. 407–419, dostęp: https://doi.org/10.1007/s10551-006-9034-4

Dragoni L., Tesluk P., Russell J., Oh I. S. (2009), Understanding managerial development: Integrating developmental assignments, learning orientation, and access to developmental opportunities in predicting managerial competencies, Academy of Management Journal, nr 52, s. 731–743, dostęp: https://doi.org/10.5465/AMJ.2009.43669936

Gillet N., Gagné M., Sauvagère S., Fouquereau E. (2012), The role of supervisor autonomy support, organizational support, and autonomous and controlled motivation in predicting employees’ satisfaction and turnover intentions, European Journal of Work and Organizational Psychology, nr 22, s. 450–460, dostęp: http://dx.doi.org/10.1080/1359432X.2012.665228

Martin R., Guillaume Y., Thomas G., Lee A., Epitropaki O. (2016), Leader – Member Exchange LMX) and Performance: A Meta-Analytic Review, Personnel Psychology, nr 69, s. 67–121, dostęp: https://doi.org/10.1111/peps.12100

Nielsen K., Brenner S. O., Randall R., Yarker J. (2008), The effects of transformational leadership on followers’ perceived work characteristics and psychological well-being: A longitudinal study, Work & Stress, nr 22, s. 16–32, dostęp: https://doi.org/10.1080/02678370801979430

Purba D. E., Oostrom J. K., Born M. P., Van Der Molen H. T. (2016), The relationships between trust in supervisor, turnover intentions, and voluntary turnover: Testing the mediating effect of on-the-job embeddedness, Journal of Personnel Psychology, nr 15, s. 174–183, dostęp: https://doi.org/10.1027/1866-5888/a000165

Rose K., Shuck B., Twyford D., Bergman M. (2015), Skunked: An Integrative Review Exploring the Consequences of the Dysfunctional Leader and Implications for Those Employees Who Work for Them, Human Resource Development Review, nr 14, s. 64–90, dostęp: https://doi.org/10.1177/1534484314552437

Rubin R. S., Dierdorff E. C. (2009), How relevant is the MBA? Assessing the alignment of required curricula and required managerial competencies, Academy of Management Learning and Education, nr 8, s. 208–224, dostęp: https://doi.org/10.5465/AMLE.2009.41788843

Spreitzer G. M., McCall M. W., Mahoney J. D. (1997), Early identification of international executive potential, Journal of Applied Psychology, nr 82, s. 6–29, dostęp: https://doi.org/10.1037/0021-9010.82.1.6

Walker A., mither J.W. (1999), A five-year study of upward feedback: What managers do with their results matters, Personnel Psychology, nr 52, s. 393–423, dostęp: https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1999.tb00166.x

Yang J., Mossholder K. W., Peng T. K. (2009), Supervisory procedural justice effects: The mediating roles of cognitive and affective trust, The Leadership Quarterly, nr 20, s. 143–154, dostęp: https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2009.01.009

Konrad Kulikowski

Udostępnij