Artykuły

Dobre praktyki benchmarkingu

14.03.2017 Autor: Konrad Kulikowski
Narzędzia benchmarkingu mogą przyjmować różnorodne formy. Mogą to być proste porównania dokonywane podczas przyjacielskiej pogawędki między menedżerami, jak też wyszukane analizy złożonych wskaźników. Niezależnie od formy, ideą benchmarkingu jest tworzenie wskaźników opisujących istotne aspekty funkcjonowania biznesu i porównywanie tych wskaźników pomiędzy organizacjami w celu wyłonienia najlepszych praktyk.
Japońskie słowo dantotsu – dążenie, by być najlepszym z najlepszych
najlepiej oddaje istotę benchmarkingu (Camp, 2003, s.12)



Benchmarking uważany jest za metodę zarządzania, której szczególną cechą jest systematyczność pomiarów oraz możliwość osiągnięcia lepszych wyników niż firmy, z którymi się porównujemy (Encyklopedia Zarządzania, 2017). W efekcie benchmarkingu nie kopiujemy jedynie rozwiązań lepszych od naszych, ale po dostrzeżeniu i zrozumieniu przewagi innych, próbujemy zaadaptować tę wiedzę w kontekście naszej firmy. Kopiowanie rozwiązań liderów zawsze prowadziłoby do tego, że organizacja kopiująca byłaby w tyle, za liderami. Tymczasem zrozumienie przewagi liderów i wyciągnięcie wniosków dla konkretnej firmy może pozwalać nawet na wyprzedzenie dotychczasowych liderów.

Benchmarking staje się coraz popularniejszy. Jak jednak zwiększyć szansę na prowadzenie benchmarkingu, jak sprawić, by był on skuteczny i dostarczał użytecznej wiedzy? W tym artykule spróbujemy dokonać przeglądu dobrych praktyk benchmarkingu, polecanych przez praktyków i naukowców z całego świata. Pozwoli to wszystkim zainteresowanym wdrożeniem benchmarkingu w swojej firmie, zdobyć wiedzę umożliwiającą skuteczne prowadzenie porównań wskaźników między organizacjami. Opieranie się na dobrych praktykach zwiększa szansę, iż proces benchmarkingowy zakończy się sukcesem. Zdecydowanie lepiej oprzeć się na przemyślanych radach ekspertów, niż rzucać się na głębokie wody benchmarkingu bez wcześniejszego przygotowania.

Zdaniem pioniera benchmarkingu, Roberta C. Capma (2006), benchmarking jest elementem długoterminowej strategii firmy, a nawet koniecznym warunkiem jej przetrwania na rynku. Camp (2003) zauważa, że benchmarking pozwala organizacjom sprostać współczesnym wymaganiom rynku, które narzucają cztery imperatywy: więcej, lepiej, szybciej i taniej. Jego spostrzeżenia dotyczące dobrych praktyk benchmarkingu można podsumować w postaci czterech wskazówek:
  1. Zbieraj dane umożliwiające ocenę efektów pracy twojego przedsiębiorstwa.

  2. Efekty pracy są zawsze wynikiem procesów zachodzących w organizacji – monitoruj te procesy.

  3. Nie tylko obserwuj, ale zrozum przyczyny skuteczności praktyki liderów i ucz się z nich.

  4. W oparciu o benchmarking, stwórz model poprawy działania dopasowany do potrzeb twojej firmy.


Natomiast David Stauffer (2003) wskazuje na kilka dobrych praktyk koniecznych dla sukcesu procesu benchmarkingowego:
  1. Sama wartość wskaźników benchmarkingowych, bez odpowiedzi na pytanie, dlaczego ta wartość jest taka, a nie inna, może przynieść więcej szkody niż pożytku. Po pierwsze, zawsze trzeba zrozumieć, skąd biorą się różnice w poziomie wskaźników, a nie tylko raportować te różnice na ładnie wyglądających wykresach.

  2. Trzeba mierzyć te wskaźniki, które są rzeczywiście potrzebne dla rozwoju firmy, a nie te, które są łatwo dostępne. Warto ponieść koszty wyznaczenia i pomiaru wskaźników, które są kluczowymi wskaźnikami efektywności pracy przedsiębiorstwa.

  3. Nie za dużo i nie za mało – znajdź właściwą częstotliwości pomiarów. Częstotliwość pomiaru musi być ustalona tak, by dostarczać porównań wskaźników na czas. Staraj się, metodą prób i błędów, znaleźć odpowiednią częstotliwość pomiaru, taką, która zmaksymalizuje korzyści z benchmarkingu.

  4. Dostrzeż to, że twoja firma nie jest we wszystkim najlepsza. Zawsze są obszary, w których możesz się czegoś nauczyć, spróbuj na podstawie benchmarkingu dostrzec, co szwankuje i gdzie jest jeszcze pole do poprawy. Nie daj się zaślepić przekonaniu, że twoja firma jest indywidualna i nieporównywalna do żadnej innej.

  5. Zaoferuj coś innym firmom zaangażowanym w proces benchmarkingu. Nie bój się oferować swoich danych, jeśli chce się coś dostać, to trzeba dać coś w zamian. Zasada wzajemności to jedna z najważniejszych zasad rządzących społeczeństwami. Jeśli chcesz otrzymać informacje o wskaźnikach innej firmy, to również ty musisz podzielić się informacjami o swojej organizacji. Inaczej możesz stracić cennych partnerów benchmarkingu. Dobrym przykładem funkcjonowania takiej wymiany jest platforma wskaznikiHR.pl

  6. Zaangażuj osoby mające wdrażać wyniki benchmarkingu od samego początku procesu benchmarkingowego. Ludzie, którzy mają odnieść korzyści z benchmarkingu i na których pracę ma się on przełożyć, muszą być zaangażowani w pracę od samego początku. Nie można ich zaskoczyć wynikami benchmarkingu, o którym nie wiedzieli. Warto zaangażować pracowników już od samego początku procesu benchmarkingowego.

  7. Szukaj wskaźników gdzie się tylko da – na zewnątrz i wewnątrz organizacji. Patrz na wskaźniki szeroko, wszystko, co można przeliczyć, może stać się wskaźnikiem. Porównuj się z innymi, ale nie zapominaj o porównaniach wewnątrz organizacji, między działami, filiami, czy stanowiskami. Pamiętaj jednak, by skupić się na naprawdę ważnych aspektach działania firmy.


Z kolei Burke (1995) podaje dziesięć kluczowych elementów benchmarkingu, które mogą nas wesprzeć w odniesieniu sukcesu. Burke zakłada, że dobra praktyka benchmarkingu powinna polegać na zaplanowaniu i monitorowaniu, czy proces benchmarkingu postępuje według następującego planu:

  1. Określ procesy, które będą podlegać benchmarkingowi.

  2. Wybierz organizacje, z którymi będziesz się porównywał.

  3. Zbierz dane o wskaźnikach w różnych organizacjach.

  4. Przeanalizuj rozbieżność pomiędzy Tobą a konkurencją.

  5. Bazując na zdobytej w benchmarkingu wiedzy i znajomości historii Twojej organizacji określ, co się może stać, gdy nie wdrożysz zmian oraz gdy je wdrożysz.

  6. Zaprezentuj wyniki benchmarkingu w zrozumiały sposób wszystkim, na których pracę mogą one wpłynąć.

  7. Na podstawie wiedzy z benchmarkingu, ustal jasne cele do osiągnięcia.

  8. Stwórz plan działania do osiągnięcia celów.

  9. Wprowadź plan i monitoruj postępy.

  10. Przejrzyj porównywane wskaźniki i w razie potrzeby uzupełnij je o nowe.


Natomiast Jetmarová (2011), dokonując przeglądu najlepszych jej zdaniem praktyk benchmarkingu, zwraca uwagę na cztery czynniki sukcesu procesu benchmarkingowego.

  1. Wsparcie i zrozumienie ze strony menedżerów dla osób prowadzących proces benchmarkingowy.

  2. Zrozumienie istoty i potrzeby benchmarkingu przez pracowników oraz wysokie zaangażowanie wszystkich pracowników w proces benchmarkingu.

  3. Precyzyjne zaplanowanie tego, co chcemy osiągnąć dzięki benchmarkingowi oraz ewaluacja po przeprowadzeniu procesu benchmarkingu, czy te cele zostały osiągnięte.

  4. Poszukiwanie odpowiedzi najpierw w swojej własnej firmie (benchmarking wewnętrzny), a potem na zewnątrz firmy.


Także Bhutta i Huq (1999) wysuwają zestaw wskazówek dotyczących dobrych praktyk w procesie porównywania się z innymi firmami. Ich zdaniem skuteczny benchmarking musi składać się z pięciu etapów:
  1. Zaplanuj badanie

  2. Stwórz zespół benchmarkingowy

  3. Zidentyfikuj partnerów benchmarkingu

  4. Zbierz i przeanalizuj informacje

  5. Wprowadź ulepszenia


Kolejny zestaw dobrych praktyk dostarcza Wood (2009). Jego zdaniem dobry benchmarking powinien pomagać:
  • Zidentyfikować najwyższe możliwe poziomy wykonania pracy

  • Odnaleźć determinant wysokiego poziomu wykonania pracy

  • Wskazać luki pomiędzy organizacją podlegającą benchmarkingowi a liderami

  • Zidentyfikować najlepsze praktyki działania w kluczowych dla firmy obszarach

  • Współdzielić wiedzę o najlepszych praktykach

  • Zbudować podstawy do ciągłego ulepszania pracy przedsiębiorstwa


Tymczasem Trimble (2017) uważa, że benchmarking pokazuje nie tylko to, co jeszcze można osiągnąć, ale także daje wiedzę, jak to osiągnąć. Jego zdaniem benchmarking powinien dostarczać faktów, które pozwalają znaleźć odpowiedzi na poniższe pytania:
  1. Jak wygląda sytuacja naszej firmy?

  2. Czy mierzymy właściwe wskaźniki?

  3. Jak porównujemy się z innymi?

  4. Czy robimy postępy wystarczająco szybko?

  5. Czy używamy najlepszych z możliwych praktyk?



Asrofah, Zailani i Fernando (2010), określając kluczowe elementy sukcesu benchmarkingu w firmie produkcyjnej, zauważają cztery takie elementy:
  1. Zaangażowanie wysokiej kadry zarządzającej i jej wsparcie dla procesu benchmarkingu

  2. Bardzo dobra znajomość przez kadrę zarządzającą specyfiki branży i czynników niezbędnych do sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa.

  3. Chęć dzielenia się informacjami z innymi firmami i czerpanie z ich wiedzy.

  4. Prawdziwe zaangażowanie w ciągły proces poprawy działania firmy.


Hinton, Francis i Holloway (2000) zwracają uwagę na dobre praktyki w benchmarkingu.

Po pierwsze, benchmarking nie powinien być ograniczony tylko do porównań wskaźników, ale powinien zawierać ocenę przyczyn i procesów prowadzących do określonych wartości wskaźników.

Oprócz technicznych i formalnych stron benchmarkingu, niezwykle ważny jest klimat organizacyjny. Organizacje prowadzące benchmarking muszą upewnić się, że w firmie panuje dobry klimat i zrozumienie dla procesu benchmarkingowego.

Szkoląc pracowników odpowiedzialnych za benchmarking, trzeba zwrócić uwagę nie tylko na to, by rozumieli oni sposób wyliczania wartości wskaźników, ale przede wszystkim, by wiedzieli, jak komunikować wyniki benchmarkingu innym pracownikom. Niezwykle istotne jest także, by członkowie zespołu zaangażowanego w benchmarking rozumieli, jak wyniki benchmarkingu mogą przyczynić się do zmian w organizacji, w której pracują.

Gdy rozpoczyna się projekt benchmarkingowy po raz pierwszy, zawsze należy włączyć do zespołu zajmującego się benchmarkingiem kogoś, kto ma doświadczenie w benchmarkingu lub skorzystać z pomocy zewnętrznego partnera. Dobrym pomysłem jest dołączenie do szerszej sieci benchmarkingowej zrzeszającej firmy chcące się porównywać. Można tam liczyć na wsparcie osób doświadczonych w prowadzeniu benchmarkingu.

Hinton, Francis i Holloway (2000) wskazując, iż warto dołączyć do istniejącej już sieci firm korzystających z benchmarkingu, poruszają istotną kwestię. Pojedynczej organizacji trudno może być zdobyć odpowiednich partnerów do benchmarkingu, dlatego bardzo dobrym pomysłem jest skorzystanie z istniejącej bazy firm. Współcześnie można skorzystać z dedykowanych benchmarkingowi aplikacji internetowych prowadzonych przez zewnętrzne firmy (np. wskaźnikHR.pl, badaniaHR.pl). Korzystanie ze wsparcia firmy zewnętrznej w procesie benchmarkingu zwalnia z uciążliwej konieczności szukania partnerów do porównań.

Konsultanci z firmy The Hackett Group (2017) podpowiadają, w jaki sposób znaleźć dobrego zewnętrznego partnera wspomagającego w procesie benchmarkingu. By sprawdzić, czy firma, z którą będziemy współpracować prowadząc benchmarking jest odpowiednia, warto odpowiedzieć sobie na następujące pytania:
  1. Czy otrzymaliśmy jasne wskazówki, jak prowadzić benchmarking?

  2. Czy otrzymaliśmy narzędzia, które pozwalają oszczędzać czas podczas zbierania danych?

  3. Czy proces benchmarkingu może zakończyć się szybko i bez zakłóceń dla działania naszej firmy?

  4. Czy dostarczono nam wystarczająco dużą bazę wskaźników, by uchwycić istotne aspekty funkcjonowania naszego biznesu?

  5. Czy otrzymamy pomoc w zaplanowaniu działań naprawczych w oparciu o wyniki benchmarkingu?

  6. Czy otrzymamy wsparcie we wdrażaniu działań naprawczych na podstawie benchmarkingu?


Odpowiedzi na powyższe pytania pozwolą ocenić jakość wsparcia oferowanego przez zewnętrzną firmę i zwiększają szansę, by wybrać najefektywniejszy sposób przeprowadzenia benchmarkingu.


Podsumowanie


Przedstawiony przegląd propozycji dobrych praktyk w procesie benchmarkingu wskazuje, jak bardzo jest on popularny. Skoro tak wielu ekspertów zajęło się tym tematem, może to oznaczać, że jest to istotny aspekt funkcjonowania wielu gałęzi biznesu. Widzimy jednak, że wskazówki dotyczące tego, co zrobić, by odnieść sukces w benchmarkingu nie są jednoznaczne. Jak zatem skutecznie zaplanować i przeprowadzić proces benchmarkingowy? Próbując dokonać syntetycznego podsumowania różnych przedstawionych w artykule poglądów na dobre praktyki benchmarkingu, można zauważyć, iż skuteczny benchmarking powinien zostać tak zaplanowany i przeprowadzony, by odpowiedzieć na następujące pytania:
  • Jakie są wskaźniki tego, że dana organizacja funkcjonuje lepiej od innej?

  • Które organizacje mają najlepsze wartości pożądanych wskaźników?

  • Dlaczego najlepsza organizacja ma takie wartości wskaźników?

  • Co my musimy zrobić, by w przyszłości poprawić wartości naszych wskaźników?


Choć proces benchmarkingu każdorazowo musi zostać precyzyjnie zaplanowany z uwzględnieniem kontekstu danej organizacji, to przytaczane w tekście przykłady dobrych praktyk mogą pomóc w tworzeniu takiego planu. Jedną z najistotniejszych lekcji płynących z dokonanego przeglądu może być ta, iż ważniejsze od samych wskaźników jest zrozumienie ich wartości. Nie można skutecznie oddziaływać na poprawę działania przedsiębiorstwa, nie znając przyczyn otrzymanych wartości wskaźników. Innymi słowy, warto pamiętać, że nie wystarczy wiedzieć, jakie są wartości wskaźników liderów, ale trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie, dlaczego są właśnie takie. W tym miejscu znów ujawnia się rola trafnie dobranej firmy zewnętrznej np. wskaznikiHR.pl, która, bazując na swoim doświadczeniu, mogłaby wspierać proces benchmarkingowy. Dzięki obiektywnemu wsparciu z zewnątrz łatwiej może być zrozumieć przyczyny wpływające na wskaźniki, a co za tym idzie, skuteczniej można zaplanować program interwencji dążących do poprawy efektywności pracy naszej firmy.

Bibliografia
Asrofah, T., Zailani, S., Fernando, Y. Best practices for the effectiveness of benchmarking in the Indonesian manufacturing companies. “Benchmarking: An International Journal” 2010, nr 17, s. 115–143. https://doi.org/10.1108/14635771011022343

Bhutta, K., S., Huq, F.Benchmarking – best practices: an integrated approach. “Benchmarking: An International Journal” 1999, nr 6, s. 254–268. https://doi.org/10.1108/14635779910289261

Burke, Ch. J. 10 Steps to Best-Practices Benchmarking 1995 https://www.qualitydigest.com/feb/bench.html [dostęp 19.02.2017]

Camp, R., C. Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance, Productivity Press, 2006.

Camp, R., C. Best Practice Benchmarking: the Path to excellence, 2003 http://www.globalbenchmarking.org/fileadmin/user_upload/GBN/PDF/members/camp_best_practice_benchmarking_the_path_to_excellence.pdf [dostęp 19.02.2017]

Encyklopedia Zarządzania, 2017. Benchmarking. https://mfiles.pl/pl/index.php/Benchmarking [dostęp 19.02.2017]

Hinton, M., Francis, G., Holloway, J. Best practice benchmarking in the UK. “Benchmarking: An International Journal” 2009, nr 7, s. 52–61. https://doi.org/10.1108/14635770010314954

Jetmarová, B. Comparision of Best Practice Benchmarking Models. “Problems of Management in the 21st Century” 2011, nr 2, s. 76–84.

Stauffer, D. Is Your Benchmarking Doing the Right Work? “Harvard Management Update” 2003, nr 8. http://hbswk.hbs.edu/archive/3746.html [dostęp 19.02.2017]
The Hackett Group, Finding the Right Best Practices Benchmarking Provider, 2017 http://www.thehackettgroup.com/best-practices-benchmarking/ [dostęp 19.02.2017]

Trimble, D. Benchmarking - Uncovering Best Practices and Learning from Others, 2017 http://gram.eng.uci.edu/~ghubbard/mae189/benchmarking.html [dostęp 19.02.2017]

Wood, B. 7 Steps to Better Benchmarking, 2009 http://businessfinancemag.com/business-performance-management/7-steps-better-benchmarking-0 [dostęp 19.02.2017]

Konrad Kulikowski

Udostępnij