Artykuły

Badania postaw i opinii pracowniczych jako element strategii wzmacniania roli pracowników w organizacji

11.04.2017 Autor: Konrad Kulikowski
Badanie opinii pracowników może stanowić element wzmacniania roli pracowników w organizacji, ponieważ pozwala pracownikom wyrazić opinie o trapiących ich problemach, daje im szansę zaproponowania potencjalnych działań naprawczych oraz umożliwia doświadczenie sukcesu we wpływaniu na działania organizacji. Badania opinii pracowników, wraz z odpowiednim działaniem kierownictwa, mogą kształtować w pracownikach poczucie skuteczności w zakresie zmieniania organizacji, przekonanie, że można i warto zabierać głos, aby świadomie poprawiać funkcjonowanie organizacji, w której się pracuje.
Organizacje, które chcą być konkurencyjne w nieustannie zmieniającym się środowisku biznesowym, muszą ciągle doskonalić swoje procesy, produkty i usługi. Dlatego przedsiębiorstwa chcące sprostać wymaganiom pojawiającym się w procesie ciągłego usprawniania działania, sięgają nie tylko po opinie i rady kierownictwa czy ekspertów. Dziś organizacje biznesowe potrzebują wiedzy, pomysłów, energii i kreatywności wszystkich swoich pracowników, od menedżerów do pracowników szeregowych (Spreitzer, 2008). Dlatego coraz popularniejsze stają się różnorodne działania ukierunkowane na wzmacnianie roli pracowników w strukturach organizacji i pozwalające im na podejmowanie coraz większej liczby decyzji dotyczących organizacji. Działania ukierunkowane na wzmacnianie roli pracownika w literaturze anglojęzycznej określane są mianem empowerment. Ponieważ trudno jednoznacznie przetłumaczyć ten termin na język polski, jego wyjaśnienie rozpoczniemy od opisania, czym on jest. Empowerment przyjmuje zwykle jedną z dwóch form. Pierwszą formą może być współdzielenie władzy i odpowiedzialności z pracownikami poprzez przydzielanie im zwiększonych kompetencji decyzyjnych i możliwości samodzielnej kontroli nad sposobem wykonywania pracy. Menedżerowie, ze względu na swoją pozycję w organizacji, posiadają zasoby niedostępne dla pozostałych pracowników: informacje, wiedzę, możliwość dysponowania budżetem. W procesie empowermentu kierownicy dzielą się władzą z pracownikami poprzez dzielenie się posiadanymi zasobami oraz angażują zatrudnionych w proces podejmowania decyzji biznesowych delegując na nich część swoich uprawnień (Spreitzer, 2008). W drugim ujęciu, empowerment może być rozumiany jako zwiększanie przekonań pracowników, iż posiadają wysokie kompetencje zawodowe oraz usuwanie przeszkód, które mogą obniżać takie przekonania (Conger i Kanungo, 1988). W takim rozumieniu empowerment to dodawanie pracownikom „mocy” poprzez budowanie w nich przekonania o własnej skuteczności i upewnianie ich w tym, że mają odpowiednie zdolności do pracy na wysokim poziomie. Pracownik, który doświadcza empowermentu może w sobie wykształcić przekonania o posiadaniu: wysokich kompetencji zawodowych, autonomii zawodowej oraz o realnym wpływie na organizację pracy w swojej firmie.

Mimo, iż empowerment przyjmować może różne postaci, to generalnie jest to proces wzmacniania roli i poprawiania pozycji pracownika w organizacji. Poprawa ta na poziomie indywidualnym następować może poprzez oddziaływanie na przekonania, jakie pracownicy posiadają o sobie samych jako o członkach konkretnej organizacji. Wzmacnianie pozycji pracownika następować może także poprzez określone działania organizacyjno-administracyjne dotyczące odpowiedzialności i kontroli, jaką nad pracą posiadają pracownicy. Jednak niezależnie od tego, czy empowerment ma charakter indywidualnych oddziaływań o charakterze raczej psychologicznym, czy ogólnofirmowych regulacji oddziałujących na specyfikę relacji menedżerowie – pracownicy, to zwykle ma prowadzić do wzmocnienia roli pracownika w strukturach organizacji.

Po co wzmacniać pozycję pracownika w organizacji?


Wzmacnianie pozycji pracownika w organizacji ma na celu między innymi to, by pracownicy chętniej podejmowali działania ukierunkowane na poprawę jakości pracy, chętniej dzielili się swoją wiedzą i pomysłami dotyczącymi problemów firmy oraz sposobów usprawniania i polepszania jej funkcjonowania. Wydaje się, iż większość wiodących organizacji biznesowych stosuje w swoich działaniach jakąś formę empowermentu ukierunkowaną na wzmacnianie roli pracownika w jej strukturach (Lawler, Mohrman i Benson, 2001). Co więcej, wzmacnianie roli pracowników poprzez uwzględnienie ich opinii i wsłuchiwanie się w ich głos, staje się częścią procesu zarządzania jakością (Pereira i Osburn, 2007). Również Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna w publikacji Quality management principles (ISO, 2015) zwraca uwagę, że dbanie o zaangażowanie wszystkich pracowników w kształtowanie jakości pracy jest kluczowym elementem zarządzania jakością. Pracownicy, którzy osobiście wykonują plany kierownictwa i codziennie zmagają się z realiami zawodowej rzeczywistości mogą posiadać nieocenione spojrzenie na sytuację organizacji, zatem warto znać i szanować ich opinie o pracy.

Istotną korzyścią ze wzmacniania roli pracownika w organizacji może być także zwiększenie autonomii zawodowej, która pozytywnie wiąże się z poziomem zaangażowania w pracę (Taipale, Selander, Anttila i Nätti, 2011). Ponadto autonomia zawodowa, gdy występuje wraz ze wsparciem ze strony przełożonego, może wiązać się z niższym zamiarem opuszczenia organizacji (Dysvik i Kuvaas, 2014). Generalnie wydaje się, że zarówno organizacje, jak i sami pracownicy mogą skorzystać na wzmacnianiu pozycji pracowników w firmie. Pracownicy, których pozycja w organizacji jest wzmacniana, posiadają wyższy poziom satysfakcji z pracy (Seibert, Silver i Randolph, 2004) i przejawiają większe przywiązanie do organizacji (Avolio, Zhu, Koh i Bhatia, 2004). Nie bez znaczenia jest także to, iż badacze wskazują, że wzmacnianie pozycji pracownika w organizacji wiąże się z poziomem wykonania pracy (Spreitzer, 2008; Seibert, Wang i Courtright, 2011). Co ciekawe Ahearne, Mathieu i Rapp (2005), wbrew przekonaniom, że najlepiej umacniać w organizacji pozycję pracowników wykwalifikowanych i skutecznych wykazali, że najwięcej korzyści dla organizacji przynieść może wzmacnianie pozycji pracowników niedoświadczonych i niskoefektywnych.

Jak badania postaw i opinii pracowników mogą wzmacniać pozycję pracowników w organizacji?


Organizacje podejmować mogą najróżniejsze działania, których celem ma być wzmacnianie pozycji pracownika w jej szeregach. W prezentowanym artykule omówimy rolę, jaką w tym procesie odegrać mogą badania postaw i opinii pracowników. Ich korzystny wpływ może przejawiać się podwójnie. Po pierwsze, pytanie pracowników o zdanie na temat funkcjonowania przedsiębiorstwa dostarcza kierownictwu informacji o występujących problemach i możliwościach ich rozwiązania. Po drugie, możliwość wyrażenia swojej opinii może dać pracownikom poczucie, że ich głos jest ważny w kształtowaniu polityki firmy. Co więcej, oba te korzystne aspekty badań opinii pracowników wydają się być ze sobą ściśle powiązane, tworząc specyficzny samowzmacniający się mechanizm. Przykładowo, jeżeli pracownik jest nastawiony cynicznie i uważa, że jego komentarzy o działaniu firmy nikt nie traktuje poważnie i nie bierze pod uwagę, wówczas nie będzie się dzielił pomysłami i spostrzeżeniami. Skoro nie podzieli się swoimi uwagami co do przebiegu pracy w firmie, to nie zaobserwuje istotnych i odczuwalnych dla siebie zmian, a to tylko utwierdzi go w cynicznym przekonaniu, iż nikt nie interesuje się jego problemami. Gdy jednak pracownik w badaniu opinii udzieli informacji o problemach, które go dotyczą i zaobserwuje, iż te opinie zaowocowały realnym działaniem ze strony kierownictwa, wtedy może wytworzyć w sobie przekonanie, że warto dzielić się swoimi poglądami o działaniu firmy. Przekonanie, że warto zabierać głos w badaniach opinii pracowniczych, może z kolei skłonić pracownika do jeszcze precyzyjniejszej obserwacji środowiska pracy i udzielania kolejnych sugestii o możliwościach poprawy działania firmy. Właściwie poprowadzić komunikację z pracownikami przed badaniem pomogą Państwu specjaliści platformy badaniaHR.pl. Na platformie tej znajdą też Państwo zestaw sprawdzonych narzędzi diagnozujących oceny zatrudnionych wraz z ogólnopolskimi normami.

Jak wykorzystać badania postaw i opinii, by wzmacniać rolę pracownika w organizacji?


Zasadniczym warunkiem wykorzystania badań postaw i opinii pracowników w celu wzmacniania pozycji zatrudnionych, jest podjęcie realnych działań w oparciu o wyniki badań. Działania takie mogą przyjąć co najmniej dwie formy. Najbardziej pożądane jest wdrożenie konkretnych zmian naprawczych, ukierunkowanych na problemy, które wskazują pracownicy. Jednak, jeśli bezpośrednio po badaniu nie można podjąć działań zaradczych, to niezwykle ważne jest udzielanie pracownikom informacji zwrotnej o wynikach badania wraz z komentarzem, co i kiedy będzie zmienione oraz wyjaśnieniem, dlaczego nie może to zostać zrobione od razu. Rozczarowanie pracowników, którzy podzielili się swoimi opiniami, ale nie otrzymali żadnej informacji zwrotnej, może skutecznie zniechęcić ich do brania udziału w dalszych badaniach i wyrażaniu opinii o istotnych aspektach działania firmy. Zatem, już rozpoczynając badanie należy zaplanować podjęcie konkretnych działań w oparciu o uzyskane wyniki.

Chcąc wzmacniać pozycję pracownika w organizacji ważne jest to, by analizować opinie pracowników o takich elementach funkcjonowania firmy, które są istotą codziennego funkcjonowania pracownika i jednocześnie pozostają pod kontrolą organizacji. Jeżeli pracownicy są niezadowoleni z obowiązującego prawa zmuszającego ich do przekazywania znacznej części wypłaty na daniny wobec państwa, to organizacja ma małe możliwości dokonania zmian w tym zakresie. Podobnie, gdy pracownik czuje w sobie powołanie artysty malarza, a pracuje jako grafik w małej lokalnej gazecie, trudno może być sprostać jego oczekiwaniom co do kreatywnych i inspirujących wyzwań zawodowych. Dlatego planując badanie opinii pracowników warto skupić się na tych aspektach zawodowego funkcjonowania pracowników, które pozostają pod ścisłą kontrolą organizacji i mogą podlegać zmianom. Przykładowe obszary, co do których warto poznać opinie pracowników, to:
  • sprawiedliwość systemu wynagradzania,

  • ocena relacji z przełożonymi,

  • ocena relacji ze współpracownikami,

  • poziom autonomii w pracy,

  • sposób organizacji pracy,

  • ocenę pracy i umiejętności managerów,

  • możliwości rozwoju zawodowego w firmie,

  • jakość komunikacji w firmie,

  • ocena sposobu zarządzania firmą,

  • czynniki wspierające i obniżające zaangażowanie w pracę,

  • ocena polityki firmy w zakresie work-life balance,

  • klarowność zdefiniowania zakresu obowiązków i odpowiedzialności,

  • stopień obciążenia pracą,

  • nasilenie zachowań mobbingowych,

  • występowanie dyskryminacji.

Rzetelna diagnoza tych obszarów możliwa jest za pośrednictwem metod udostępnianych na platformie badaniaHR.pl

Dokonanie charakterystyki pracy przez pracowników ze względu na wymienione wyżej właściwości, może w znacznym stopniu pomóc zdiagnozować istotne problemy firmy. Ponadto, ocena funkcjonowania organizacji i obserwowanie pozytywnych zmian w efekcie tej oceny może dać pracownikom poczucie sukcesów w zmienianiu organizacji. Doświadczenie sukcesów w zmienianiu organizacji może z kolei przełożyć się na wzmocnienie przekonania pracowników o tym, iż mogą skutecznie oddziaływać na funkcjonowanie i zasady działania organizacji. Jednak w celu wzmocnienia pozycji pracownika w organizacji, równocześnie z badaniami opinii pracowników konieczne jest nieustanne komunikowanie ze strony zarządu i kierownictwa, iż opinie zebrane w badaniach mają realne oddziaływanie na politykę organizacji. Nie bez znaczenia jest także umożliwienie pracownikom obserwowania zmian, które były wynikiem badań w innych organizacjach lub w innych oddziałach firmy. Gdy pracownicy samodzielnie doświadczą sukcesu w zmienianiu firmy poprzez udział w badaniu opinii pracowniczych, otrzymają od zarządu zapewnienie, że ich zdanie jest ważne i zobaczą, iż badania te odniosły realne skutki w innych organizacjach, wtedy łatwiej będzie im uwierzyć, że również w ich firmie badanie może mieć znaczenie, a oni sami mają wpływ na sposób funkcjonowania firmy (Bandura, 2007).

Oprócz pytania pracowników o ocenę konkretnych aspektów organizacji, która doprowadzi do wyodrębnienia najistotniejszych problemów, z jakimi mierzą się pracownicy, warto także sięgnąć do opinii o sposobie naprawy tych problemów. W efekcie badania opinii pracowników zwykle otrzymuje się zbiór spostrzeżeń/sugestii/obserwacji o różnych aspektach funkcjonowania organizacji i na tej podstawie kierownictwo samodzielnie podjąć musi określone działania. Rzadko natomiast w badaniach opinii pracowników bezpośrednio pyta się pracowników o ich zdanie na temat możliwych sposobów poprawy funkcjonowania organizacji. Warto wykorzystać okazję, jaką dają badania postaw i opinii, aby zapytać pracowników o propozycje działań naprawczych.



Chcąc zebrać opinie pracowników nie tylko o problemach, ale także konstruktywne uwagi co do sposobu ich rozwiązania, wykonać można badanie opinii w jednym z dwóch schematów. Jedną z możliwości jest dodanie do badania opinii pracowników pytań otwartych dotyczących tego, jakie - zdaniem pracowników - są największe problemy i utrudnienia w pracy oraz prośbę o wypisanie możliwych sposobów zaradzenia tym problemom. Drugą możliwością jest potraktowanie zbierania opinii o działaniach naprawczych, jako kolejnego etapu procesu badawczego będącego kontynuacją badania opinii pracowników. W takim schemacie pierwsze badanie służy zebraniu opinii pracowników o problemach, a drugie jest próbą poznania opinii pracowników o sposobach rozwikłania tych problemów. Kolejne badanie, będące wynikiem wcześniejszego, może stanowić specyficzną formę informacji zwrotnej dla pracowników. Takie postępowanie wskazuje, że kierownictwo poważnie traktuje problemy pracowników i chce ich zaangażować w procesie ulepszania i modernizacji firmy. Schematyczny model wzmacniania pozycji pracownika w organizacji z wykorzystaniem badań opinii pracowników przedstawia rysunek 1.

Bibliografia
Ahearne, M., Mathieu, J., & Rapp, A. (2005). To empower or not to empower your sales force? An empirical examination of the influence of leadership empowerment behavior on customer satisfaction and performance. The Journal of Applied Psychology, 90, 945–955. https://doi.org/10.1037/0021-9010.90.5.945

Avolio, B.J., Zhu, W., Koh, W. , & Bhatia, P. (2004). Transformational leadership and organizational commitment: Mediating role of psychological empowerment and moderating role of structural distance. Journal of Organizational Behavior, 25, 951–968. https://doi.org/10.1002/job.283

Bandura, A. (2007). Teoria społecznego uczenia się. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.

BadaniaHR.pl

Conger, J.A., & Kanungo, R.N. (1988). The empowerment process: Integrating theory and practice. Academy of Management Review, 13, 471–482.

Dysvik, A., & Kuvaas, B. (2014). Perceived job autonomy and turnover intention: the moderating role of perceived supervisor support. European Journal of Work and Organizational Psychology, 23, 729–738. https://doi.org/10.1080/1359432X.2012.667215

ISO. International Standard Organization (2015). Quality management principles. Pobrane z: http://www.iso.org/iso/pub100080.pdf

Koberg, C.S., Boss, W., Senjem, J.C., & Goodman, E.A. (1999). Antecedents and outcomes of empowerment: Empirical evidence from the health care industry. Group and Organization Management, 34, 71–91. https://doi.org/10.1177/1059601199241005

Lawler, E.E., Mohrman, S.A., & Benson, G. (2001). Organizing for High Performance: Employee Involvement, TQM, Reengineering, and Knowledge Management in the Fortune 1000. San Francisco: Jossey-Bass.

Pereira, G. M., Osburn, H. G. (2007). Effects of Participation in Decision Making on Performance and Employee Attitudes: A Quality Circles Metaanalysis. Journal of Business and Psychology, 22, 145–153. https://doi.org/10.1007/s10869-007-9055-8

Seibert, S. E., Wang, G., & Courtright, S. H. (2011). Antecedents and consequences of psychological and team empowerment in organizations: A meta-analytic review. Journal of Applied Psychology, 96, 981–1003. https://doi.org/10.1037/a0022676

Seibert, S.E., Silver, S.R., & Randolph, W.A. (2004). Taking empowerment to the next level: A multiple– level model of empowerment, performance and satisfaction. Academy of Management Journal, 47, 332–349. https://doi.org/10.2307/20159585

Spreitzer, G. M. (2008). Taking Stock: A Review of More Than Twenty Years of Research. In J. Barling and C.L. Cooper (Eds), The SAGE Handbook of Organizational Behavior: Volume I Micro Approaches. http://doi.org/10.4135/9781849200448.n4

Spreitzer, G.M. (1997). Toward common ground in defining empowerment. In R.W. Woodman and W.A. Pasmore (Eds), Research in Organizational Change and Development. Greenwich, CT: JAI Press.

Taipale, S., Selander, K., Anttila, T., & Nätti, J. (2011). Work engagement in eight European countries: The role of job demands, autonomy, and social support. International Journal of Sociology and Social Policy, 31, 486–504. https://doi.org/10.1108/01443331111149905

Konrad Kulikowski

Udostępnij