Artykuły

Wskaźniki HR – jak wybrać wskaźniki najważniejsze dla mojej firmy?

25.01.2016 Autor: Konrad Kulikowski
Jak odróżnić wskaźniki ważne od nieważnych, jak wybrać te, które mają rzeczywistą wartość dla funkcjonowania firmy? Niestety, w przypadku skomplikowanego mechanizmu, jakim jest organizacja biznesowa, udzielenie jednoznacznej odpowiedzi nie jest możliwe. Gdy mamy do czynienia z problemem otwartym, a takim z pewnością jest wybór wskaźników, warto kierować się heurystykami. Heurystyki to przeciwieństwa algorytmów. Zamiast restrykcyjnych reguł dostarczają nam ogólnych sposobów działania, które mają zastosowanie do szerszej klasy sytuacji. Rozsądne stosowanie heurystycznych sposobów rozwiązywania problemów prowadzi zwykle do podejmowania najlepszych możliwych decyzji. Dwa heurystyczne sposoby rozwiązywania problemu doboru wskaźników, na które z pewnością warto zwrócić uwagę, to:
  • budowanie wskaźników przedstawiających budżet, czas oraz rezultaty działań,
  • kierowanie się stopniem dojrzałości firmy w stosowaniu wskaźników HR.


Budżet, czas i rezultaty


Jedno z klasycznych ujęć zarządzania projektami i kontrolowania efektów działania przedsiębiorstwa określa się mianem żelaznego trójkąta (iron triangle). Nacisk położony jest tu na trzy zasadnicze aspekty: czas realizacji, odniesienie do zaplanowanego budżetu oraz zgodność efektu końcowego z założonymi kryteriami (por. Atkinson 1999, Jha i Iyer 2007, Ebbesen i Hope 2013). Innymi słowy, praca przedsiębiorstwa powinna przebiegać szybko (czas), możliwie tanio (budżet) i owocować dobrymi produktami oraz usługami (zgodność z założeniami i jakość). Dobre wskaźniki obrazują zatem przede wszystkim to, jakimi kosztami, w jakim czasie i z jakim rezultatem realizowane są poszczególne założenia, czy etapy pracy firmy.

Rozważmy przykład pomiaru efektywności pracy działu HR. Możemy tu ustalić wskaźnik maksymalnych kosztów każdego procesu rekrutacyjnego w przeliczeniu na jednego pozyskanego pracownika. Dodatkowo możemy monitorować czas trwania rekrutacji oraz liczbę kandydatów o określonych kompetencjach, których powinien przedstawić dział HR w założonym czasie. Listę wskaźników dotyczących między innymi efektywność działania pionu personalnego można znaleźć na stronie wskaźnikiHR.pl. W zależności od sytuacji firmy możemy zmieniać akceptowalne wartości wskaźników czasu, budżetu i rezultatu, przykładając do każdego z tych aspektów mniejszą lub większą wagę. Dla omawianego przykładu rekrutacji, akcentowanie znaczenia wskaźników budżetu może być kluczowe w przypadku małej liczby środków finansowych. Wtedy wskaźniki wiążące się z czasem i zgodnością z założeniami mogą mieć mniejsze znaczenie. W sytuacji, gdy poszukujemy do firmy wysoko wyspecjalizowanych pracowników, kluczowym wskaźnikiem efektywności może być nie tyle budżet czy czas, ale wysoka zgodność pozyskanych kandydatów z założonymi kryteriami. Schematyczne ujęcie trzech obszarów, które integrują wskaźniki HR obrazuje rysunek 1.



Warto pamiętać, by nie koncentrować się tylko na jednym aspekcie funkcjonowania przedsiębiorstwa, ale tak wybierać wskaźniki, by zyskiwać wiedzę o budżecie, czasie i stopniu realizacji założonych celów. Gdy np. zrealizujemy cel utrzymując wskaźniki budżetu na założonym poziomie, lecz przekroczymy czas realizacji, to mimo skuteczności zabrakło nam sprawności działania. Kieruj się stopniem dojrzałości firmy w stosowaniu wskaźników HR


Bibliografia


  1. Atkinson R. (1999), Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, it’s time to accept other success criteria, International Journal of Project Management 17(6), 337- 342.
  2. Cooke-Davies T. (2002), The “real” success factors on projects. International Journal of Project Management 20 (3), 185-190.
  3. DuBrin A. J. (1979), Praktyczna psychologia zarządzania, Warszawa.
  4. Dvir D., Raz T., Shenhar A. J. (2003), An empirical analysis of the relationship between project planning and project success, International Journal of Project Management 21 (2), 89-95.
  5. Ebbesen J. B., Hope A. J. (2013), Re-imagining the iron triangle: embedding sustainability into project constraints. PM World Journal 2(3).
  6. Jha K. N. Iyer K. C. (2007), Commitment, coordination, competence and the iron triangle, International Journal of Project Management 25 (5), 527-540.
  7. McLeod L., Doolin B., MacDonell S. G. (2012), A perspective-based understanding of project success, Project Management Journal 43 (5), 68-86.
  8. Szaniawski K. (1994), O nauce rozumowaniu i wartościach rozdz. 1, Nauka a mądrość, PWN Warszawa.
  9. Wong P. S. P., Wong S. K. S. (2014), To learn or not to learn from project monitoring feedback: In search of explanations for the contractor"s dichromatic responses, International Journal of Project Management, pp, 676-686.

Konrad Kulikowski

Udostępnij