Artykuły

Wskaźniki efektywności w pracy działów HR

28.06.2016 Autor: Konrad Kulikowski
KPI – Key Performance Indicators, to kluczowe wskaźniki efektywności przedsiębiorstwa. Wskaźniki te obliczać możemy dla różnych aspektów funkcjonowania firmy: sytuacji finansowej, produkcji, sprzedaży, ale także dla pracy działów HR. Liczbowe opisanie ważnych dla przedsiębiorstw sfer polityki personalnej pozwala na obiektywizację efektów pracy działów HR. Stosowanie wskaźników pozwala również na zarządzanie jakością pracy, bo jak mawiał W. A. Shewhart im wyższa jakość pracy, tym niższy jej koszt.
Warto pamiętać, że dla różnych firm i organizacji różne wskaźniki mogą być kluczowe. Kościoły i związki wyznaniowe analizują liczbę uczestników spotkań religijnych, firmy produkcyjne oblicza-ją liczbę wad na 1000 szt. produktu, a firmy zajmujące się handlem analizują ilość kontaktów z klientami i efektywność sprzedaży. Wskaźnik jest kluczowy nie dlatego, że został nam polecony przez ekspertów. Wskaźnik jest kluczowy, jeśli wnosi do pracy naszej organizacji istotną informację. Ważne jest, aby jednoznacznie zdefiniować jakie wskaźniki mają znaczenie dla naszej firmy i powiązać je z celami firmy. Nie ma bowiem sensu mierzyć rzeczy nieistotnych z punktu widzenia organizacji. Kluczowe wskaźniki efektywności HR powinny odzwierciedlać politykę personalną firmy.

Czy stosowanie wskaźników efektywności ma sens w działach HR?


Największą zaletą wskaźników jest to, że pozwalają na analizowanie, w jakim stopniu zrealizowano stawiane cele. Nie ulega wątpliwości, że cel: zmniejszymy absencję o 10% w skali roku jest lepszy niż cel: musimy w tym roku znacząco zmniejszyć absencję. Wskaźnik pozwala nam na jednoznaczną ocenę, czy postawiony cel został zrealizowany czy nie.
Kolejna niedoceniana zaleta wskaźników dotyczy możliwości ich porównywania.
Wyobraźmy sobie dialog dwóch specjalistów pracujących w działach HR podobnych firm:

- Jak u ciebie z rotacją pracowników?
- Mamy problem, dużo ludzi odchodzi.
- U nas to samo, coraz większa rotacja.

Taka rozmowa niczego nie wyjaśnia, nie wprowadza żadnej nowej wiedzy oprócz tego, co było wiadome przed rozmową. Inaczej sytuacja wyglądałaby, gdyby obaj rozmówcy dysponowali obiektywnymi wskaźnikami o charakterze ilościowym:

- Jak u ciebie sytuacja z rotacją pracowników?
- Mamy problem, dużo ludzi odchodzi. Wskaźnik rotacji wyniósł w ubiegłym roku 15%.
- U nas to samo, coraz więcej ludzi odchodzi. W ubiegłym roku wskaźnik rotacji wyniósł 14%.
- Hmm, skoro wskaźniki są u nas tak podobne, to może absencja spowodowana jest specyfiką naszej branży, czy to na pewno powód do niepokoju...?



Wskaźniki efektywności są pomocne także w procesie tzw. lean management, czyli „szczupłego zarządzania”, które koncentruje się na unikaniu wszelkiego marnotrawstwa. Klientom dostarczamy tu pożądane przez nich wartości jak najniższym kosztem i przy angażowaniu jak najmniejszych zasobów. Wskaźniki mogą pokazać, czy angażujemy większe czy mniejsze zasoby niż nasza konkurencja. Co ciekawe, angażowanie zbyt dużych zasobów także może być kłopotliwe. Przykładowo, jeśli wskaźnik absencji jest w naszej firmie bardzo niski to świetnie, warto jednak zapytać, czy jest konieczne utrzymywanie go na tak niskim poziomie i ile nas to kosztuje. Być może konkurenci mają wskaźnik dwukrotnie wyższy, a działają na rynku równie sprawnie co nasza firma wydając przy tym mniej środków na zarządzanie absencją pracowników.

Korzystanie ze zobiektywizowanych wskaźników może być ważne z innego jeszcze powodu. W procesie podejmowania decyzji i wyciągania wniosków kierujemy się heurystykami – uproszczonymi sposobami rozumowania, które czasem prowadzą do poważnych błędów.

Heurystyka dostępności – większe prawdopodobieństwo przypisujemy zdarzeniom, które łatwiej nam jest sobie przypomnieć. Jeśli wielokrotnie ocenialiśmy, że w dziale Z występuje wysoka absencja, to mamy tendencję do oceny tego działu w taki sam sposób nadal, nawet jeśli poprawił on swoje wyniki.

Heurystyka reprezentatywności – obiekty klasyfikujemy na podstawie podobieństwa do przypadku typowego. Jeżeli po raz pierwszy współpracowaliśmy z pracownikiem z miasta X, który skończył uczelnie Y i nie byliśmy zadowoleni z jego pracy, to mamy tendencję do klasyfikowania wszystkich mieszkańców X po uczelni Y jako kiepskich pracowników.

Jeżeli w ocenie pracy czy realizacji celów kierujemy się subiektywnym poczuciem lub intuicją, narażamy się na popełnienie błędów. Mając obiektywne wskaźniki znacząco minimalizujemy problemy związane z niepoprawnym interpretowaniem otaczającej nas rzeczywistości.

Wskaźniki są także nieodzowne, gdy przedsiębiorstwu zależy na ciągłym ulepszaniu swoich pro-duktów. Jedna z najbardziej popularnych filozofii ciągłego ulepszania – KAIZEN, zakłada iż na funkcjonowanie każdej organizacji możemy popatrzeć jak na nieustający proces, od momentu rozpoczęcia działania organizacja nieustannie prze do przodu. Nie można się zatrzymać, bo stagnacja oznacza śmierć i wypadnięcie z rynku. Zawsze jest coś, co można poprawić. Jedną z na-czelnych zasad KAIZEN jest to, że problemy stwarzają nowe możliwości. Właśnie dzięki wskaźnikom możemy szybko wychwycić pojawiające się problemy, dzięki czemu jesteśmy świadomi zagrożenia zanim jeszcze spowoduje negatywne konsekwencje dla organizacji. Inna zasada KAIZEN głosi: ulepszanie nie ma końca i również wiąże się ze wskaźnikami. To wskaźniki pokazują, jakie efekty przyniosły wdrożone przez nas ulepszenia, zmiany i rozwiązania.

Stosowanie wskaźników może być także użyteczne w stosowaniu tzw. cyklu Deminga. Cykl ten zakłada planowanie (plan), wykonanie (do), sprawdzenie (check) oraz poprawę (act). Bez wskaźników działania nie mamy możliwości sprawdzenia podjętych działań i skuteczności realizacji planu. Widzimy zatem, że korzystanie ze wskaźników efektywności dostarczać może wielu użytecznych informacji dla działów personalnych. Możemy wykorzystać możliwości jakie dają wskaźniki lub nie – zależy to już tylko od nas samych.

Podsumowanie


Jak wynika z powyższych przykładów wskaźniki efektywności np. te liczone za pomocą platformy wskaznikiHR.pl, są użytecznym narzędziem, które może usprawnić pracę działów HR. Dzięki stosowaniu wskaźników KPI w pracy działów HR zyskujemy:

  • możliwość ustalania jasnych celów i kontroli poziomu ich realizacji
    Gdy ustalimy cel np.: wskaźnik czasu potrzebnego na jedną rekrutacje w danym roku nie powinien przekraczać 40 dni roboczych. Wówczas wartość wskaźnika pokazuje nie tylko jak efektywnie rekrutujemy ale także czy efektywność jest taka jak zakładaliśmy.
  • Porównania z innymi przedsiębiorstwami (benchmarking)
    Kiedy walczymy z wysoką rotacja pracowników, zestawienie wartości wskaźnika rotacji ze średnią wartością wskaźnika dla branży czy regionu, pozwala spojrzeć na sytuacje naszego przedsiębiorstwa z szerszej perspektywy. Wysoka rotacja może przecież wynikać ze specyfiki branży czy położenia geograficznego a nie z właściwości przedsiębiorstwa.
  • Zarządzanie płynnością zatrudnienia
    Cykliczna analiza wskaźników absencji (absencja jednodniowa, wypadkowa, koszty absencji) oraz wskaźników rotacji (wskaźnik przyjęć i wskaźnik rezygnacji) pozwala w oparciu o rzetelne informacje korygować działania związane z polityka personalną firmy.
  • Możliwość wdrożenia zarządzania strategicznego
    Wskaźniki pomagaj w formułowaniu wizji i misji firmy. Dzięki wskaźnikom, abstrakcyjna często wizja działania może nabrać realnych kształtów. Gdy organizacji zależy by pracownicy na długo wiązali się z firmą i byli zadowoleni ze swojej pracy wówczas za punkt honoru stawia sobie utrzymanie niskich wartości wskaźników rotacji i absencji. Gdy firma, za swoją misję uważa rozwój swoich pracowników, misja taka może urzeczywistniać się w wartościach wskaźników budżetu szkoleń czy ilości szkoleń przypadających na pracownika.
  • Informacje zwrotne dla pracowników na temat ich pracy
    Wskaźniki produktywności pracy, rentowności wynagrodzeń czy kosztów wynagrodzeń (wskaznikiHR.pl) pozwalają na przekazywanie pracownikom obiektywnych informacji o sytuacji firmy na rynku oraz o efektach ich pracy.

Bibliografia
http://www.biznes-firma.pl/kaizen-jako-sposob-redukcji-kosztow-w-przedsiebiorstwie/12902

John Reh F. Key Performance Indicators (KPI)
http://management.about.com/cs/generalmanagement/a/keyperfindic_2.htm

Bibliotkeka KPI http://kpilibrary.com/

Kahneman D., Tversky A., Subjective probability: A judgment of representativeness. „Cognitive Psychology”. 3 (3), s. 430–454, 1972.

Konrad Kulikowski

Udostępnij