Artykuły

Polityka firmy, jako czynnik wpływający na satysfakcję zawodową

22.02.2017 Autor: Konrad Kulikowski
Poprzez politykę firmy ukierunkowaną na zwiększanie satysfakcji z pracy, organizacja może oddziaływać na poziom zadowolenia pracowników. Elementem takiej polityki powinny być cykliczne badania opinii pracowników oraz wdrażanie na podstawie wyników badań działań promujących zadowolenie.

Czym jest satysfakcja z pracy?


Zanim zastanowimy się, jak polityka firmy może oddziaływać na satysfakcję z pracy, warto przemyśleć, czym właściwie jest satysfakcja z pracy. Choć można odnaleźć wiele definicji, to współcześnie satysfakcja z pracy rozumiana jest, jako stan wyrażający się poprzez pozytywne oceny pracy oraz pozytywne odczucia wobec pracy. Definicja ta jest o tyle ciekawa, że akcentuje, iż na ogólną satysfakcję z pracy składają się zarówno oceny i przekonania pracowników (np. mam wspaniałych kolegów w pracy), jak i emocje, których pracownik doświadcza w pracy (np. w pracy bardzo często jestem zdenerwowany). Innymi słowy, na satysfakcję z pracy składają się nie tylko podejmowane w oparciu o racjonalne kalkulacje oceny pracy, ale także odczucia emocjonalne pracownika doświadczane podczas pracy (Judge i Kammeyer-Mueller, 2012). Przedstawiony sposób ujmowania satysfakcji z pracy jest o tyle istotny, iż pokazuje popełniany przez wielu menedżerów błąd - pomijanie emocji pracowników w analizach satysfakcji z pracy. Tymczasem odczuwanie pozytywnych emocji w pracy dla zadowolenia z pracy ma równie ważne znaczenie, jak chłodne i racjonalne oceny wad i zalet pracy (Fisher, 2000).

Czy satysfakcja z pracy wiąże się z wynikami pracy firmy?


Znając już współczesne rozumienie satysfakcji z pracy można zadać sobie pytanie, czy ma ona jakikolwiek związek z efektami pracy firmy? Czy powinniśmy zawracać sobie głowę satysfakcją pracowników? Przecież pracownicy przychodzą do pracy, by pracować, a nie by doświadczać radości i zadowolenia. Praca z samego założenia wymaga wysiłku i trudności, gdzie tu miejsce na satysfakcję czy zadowolenie?

Zainteresowanie problematyką satysfakcji z pracy obecne jest wśród praktyków zarządzania ludźmi od dawna. Jedna z pierwszych prac dotyczących satysfakcji zatytułowana: What is job satisfaction? autorstwa E.A. Locke'a ukazała się już w 1969 roku i od tamtej pory dyskusje o znaczeniu satysfakcji pracowników wciąż są bardzo żywe. Dzięki intensywnym badaniom satysfakcji z pracy coraz mniej jest już wątpliwości, iż pozytywne postrzeganie pracy korzystnie wpływa na wyniki finansowe i efektywność pracy organizacji (Harter, Schmidt, Hayes, 2002; Harter, Schmidt, Asplund, Killham, Agrawal, 2010). Badania naukowe wskazują również, że zadowolenie to nie tylko wynik odnoszenia sukcesów, ale że osoby zadowolone częściej odnoszą sukcesy (Lyubomirsky King, Diener, 2005). Można stwierdzić nawet, iż satysfakcja z pracy bezpośrednio wiąże się z efektywnością pracy (Judge, Thoresen, Bono, Patton 2001). Judge i Klinger (2008) zwracają uwagę, że satysfakcja z pracy ma szczególne pozytywne konsekwencje praktyczne. Dzieje się tak, ponieważ satysfakcja z pracy działa dwojako, po pierwsze poprawia jakość życia pracowników, a po drugie zwiększa efektywność pracy organizacji. Dlatego bez wątpienia warto badać satysfakcję pracowników i podejmować działania podnoszące zadowolenie z pracy.

Jakie czynniki wiążą się z satysfakcją z pracy?


Jeśli wiemy już, czym jest satysfakcja oraz jesteśmy świadomi związku pomiędzy satysfakcją z pracy a poziomem wykonania pracy, możemy zastanowić się, jak poprzez politykę firmy można oddziaływać na satysfakcję.
Gdy zapytamy pracowników, co jest czynnikiem najsilniej wpływającym na ich satysfakcję, często można usłyszeć odpowiedź, iż jest to wysokość wynagrodzenia (Springer, 2008). Niestety wydaje się, iż pracownicy przeceniają znaczenie wynagrodzenia dla swojej własnej satysfakcji, w rzeczywistości wynagrodzenie jest jednym z czynników najsłabiej wiążącym się z satysfakcją. Zakrojone na szeroką skalę badania, w których porównywano satysfakcję pracowników otrzymujących wynagrodzenie o różnej wysokości, pokazują, że wysokość wynagrodzenia jest bardzo słabo powiązana z satysfakcją z pracy (Judge, Piccolo, Podsakoff, Shaw, Rich 2010). Istotnym czynnikiem wiążącym się z satysfakcją jest za to osobowość pracownika (Judge, Heller, Mount, 2002). Innymi słowy, niektórzy pracownicy ze względu na swoje dość stałe cechy będą bardziej zadowoleni niż ich koledzy, nawet jeżeli znajdą się w takich samych warunkach pracy. Osobowość nie wyjaśnia w 100% poziomu satysfakcji, ale w pewnej mierze wiąże się z poziomem zadowolenia. Każdy z nas zna osoby, które cieszą się nawet w obliczu niepowodzeń, jak i malkontentów, którzy po wielkim sukcesie znajdują niejeden powód do narzekań. Kierownictwo musi mieć świadomość, iż nie na wszystkie czynniki determinujące satysfakcję da się wpływać poprzez politykę firmy (np. osobowość pracownika), a niektóre z czynników, jak np. wynagrodzenie, mimo iż intuicyjnie wydają się być silnie powiązane z satysfakcją, w rzeczywistości wiążą się z nią bardzo słabo.

Przyjrzyjmy się jednak czynnikom wiążącym się z satysfakcją, na które działania składające się na politykę firmy mogą oddziaływać. Dunnette, Campbell i Hakel (1967) jako czynniki wiążące się z satysfakcją z pracy wymieniają poziom odpowiedzialności pracownika, osiągnięcia w pracy i poziom uznania otrzymywany przez pracownika. Gazioglu i Tansel (2006) zwracają uwagę na istotność: bezpieczeństwa pracy, zajmowanie stanowiska kierowniczego oraz dostęp do szkoleń. Kossek i Ozeki (1998) wskazują z kolei na czynniki, które silnie negatywnie wiążą się z satysfakcją, jakimi są konflikty na tle pracy i życia rodzinnego.
Natomiast Katz (1978) w swoich badaniach dowodzi, iż z satysfakcją z pracy wiąże się: istotność realizowanych zadań zawodowych, różnorodność obowiązków zawodowych, otrzymywanie informacji zwrotnych o poziomie wykonania pracy oraz poziom autonomii zawodowej. Co ciekawe, Katz zwraca uwagę, że to, jak wymieniane przez niego czynniki wiążą się z satysfakcją z pracy, zależy od stażu pracy pracownika w organizacji. Przykładowo, wśród pracowników, którzy pracują dwa lata z satysfakcją pozytywnie wiąże się różnorodność obowiązków zawodowych, podczas gdy wśród pracujących więcej niż 20 lat, różnorodność obowiązków negatywnie wiąże się z satysfakcją z pracy.

Zwraca się także uwagę, że znaczenie dla satysfakcji mogą mieć motywacje, jakie kierowały pracownikami przy podejmowaniu pracy w określonej organizacji. O’Reilly i Caldwell (1980) sprawdzili, jakie motywy skłaniały pracowników do podjęcia pracy, by następnie przeanalizować ich satysfakcję z pracy w 6 miesięcy później. Okazało się, że pozytywnie z satysfakcją wiązały się motywy podjęcia pracy, takie jak: zainteresowanie pracą, nadzieje na rozwój i awans w tej pracy oraz dogodna lokalizacja miejsca pracy. Negatywnie z satysfakcją wiązał się fakt podjęcia pracy pod presją wynikającą z przyczyn rodzinnych, czy też finansowych.
Z kolei portal rekrutacyjny Glassdoor (2017) przeprowadził zakrojone na ogromną skalę badania w grupie ponad 615 000 swoich użytkowników, by sprawdzić, jakie czynniki wiążą się z satysfakcją z pracy. Pod uwagę wzięto czynniki, takie jak: szanse na rozwój zawodowy, wynagrodzenie i benefity, kulturę i wartości firmy, przełożonych, równowagę praca-życie prywatne oraz pozycję firmy na rynku.
Wyniki badań wskazały następującą hierarchię czynników wiążących się z satysfakcją z pracy:
Miejsce 1. Kultura i wartości firmy,
Miejsce 2. Przywództwo,
Miejsce 3. Szanse na rozwój,
Miejsce 4. Pozycja firmy na rynku,
Miejsce 5. Równowaga praca - życie prywatne,
Miejsce 6. Wynagrodzenie i benefity.

Z badania przeprowadzonego przez Glassdoor (2017) wyraźnie widać, że czynniki, które najsilniej wiążą się z satysfakcją to nie aspekty finansowe, ale kultura i wartości wyznawane przez firmę.

Jak wdrożyć politykę firmy sprzyjającą satysfakcji z pracy?


Ponieważ satysfakcja z pracy wiąże się z efektywnością i wynikami pracy, polityka firmy powinna uwzględniać działania prowadzące do zwiększania satysfakcji pracowników. Tabela 1 zawiera zestawienie czynników wiążących się z satysfakcją z pracy, a jej analiza jasno pokazuje, że pewna część tych czynników wynika wprost z polityki firmy.

Polityka firmy raczej nie jest w stanie zmienić osobowości pracownika, ale organizacja poprzez swoje działania może budować szereg czynników promujących satysfakcję z pracy. Do czynników tych można zaliczyć: bezpieczeństwo pracy, dostęp do szkoleń, czy dostosowanie charakteru zadań do oczekiwań pracowników. Aby jednak działania ukierunkowane na prowadzenie polityki sprzyjającej satysfakcji z pracy były skuteczne, muszą uwzględniać opinie pracowników o tych działaniach. Pracownicy powinni oceniać bieżącą politykę firmy i komentować to, co w niej jest pozytywnego, ale także piętnować jej wady. Dlatego polityka firmy powinna akcentować znaczenie badania postaw i opinii pracowników.

Badania postaw i opinii prowadzone w celu zwiększania satysfakcji z pracy powinny dotyczyć przynajmniej dwóch aspektów: aktualnej satysfakcji z pracy oraz poziomu czynników potencjalnie wiążących się z satysfakcją. Co ważne, analiza wyników takich badań nie powinna się ograniczać do przejrzenia rezultatów tego, co pracownicy sądzą o firmie, co im się podoba lub nie. Wyniki muszą być uzupełnione analizą tego, jak opinie pracowników wiążą się z realnymi wskaźnikami funkcjonowania organizacji. Przykładowo, jeśli w badaniu opinii zapytamy pracowników, czy podwyżka o 200 PLN zwiększy ich satysfakcję z pracy, z dużą pewnością 95% zatrudnionych odpowie: tak! Tymczasem z dotychczasowych badań (Judge, Piccolo, Podsakoff, Shaw, Rich, 2010) wiemy, że wysokość wynagrodzenia słabo wiąże się z satysfakcją z pracy. Dlatego należy pamiętać, że opinie pracowników są ważne, ale trzeba je konfrontować z realnymi wskaźnikami funkcjonowania firmy – np. obiektywnie mierzonym poziomem satysfakcji z pracy. Innymi słowy, nie wystarczy zapytać pracowników, co zwiększyłoby ich satysfakcję lub co im przeszkadza w pracy, trzeba również sprawdzić, czy wymieniane przez nich czynniki rzeczywiście wiążą się z satysfakcją.

Badając satysfakcję wśród załogi otrzymujemy informację o poziomie bieżącego zadowolenia (lub jego braku). Pozwala to określić, czy potrzebne są działania naprawcze, czy może nasza firma to lider w działaniach ukierunkowanych na budowanie satysfakcji i inne organizacje powinny się od nas uczyć? Aby się jednak tego dowiedzieć, trzeba w pierwszej kolejności sprawdzić poziom satysfakcji pracowników. Jednak analiza satysfakcji pokazuje tylko wierzchołek góry lodowej, jedynie efekt pewnych procesów, które zachodzą w głębi organizacji. Jeżeli okaże się, że pracownicy są niezadowoleni, to kolejnym krokiem musi być odkrycie czynników negatywnie wiążących się z ich satysfakcją. Dlatego ważnym kolejnym etapem badania postaw pracowników jest określenie czynników, które mogą wiązać się z satysfakcją. Pomocne może być tu zestawienie przedstawione w tabeli 1. Przykładowo, z dotychczasowych badań wiemy, że potencjalnie z satysfakcją wiązać może się np. autonomia zawodowa, bezpieczeństwo pracy, czy wsparcie przełożonego. Dlatego warto zapytać pracowników nie tylko o ich ogólną satysfakcję z pracy, ale także o te aspekty funkcjonowania organizacji, które mogą na satysfakcję wpływać. Możemy posłużyć się wnioskami z dotychczasowych badań i analizować czynniki, które zgodnie z literaturą mogą oddziaływać na satysfakcję (por. tabela 1). Menedżerowie mogą również samodzielnie stworzyć listę czynników, które, według ich wiedzy i doświadczenia, powinny wiązać się z zadowoleniem pracowników w ich organizacji. Badanie opinii pracowników pozwoli w obiektywny sposób zweryfikować przekonania menedżerów i oddzielić te czynniki, które istotnie wiążą się z zadowoleniem od tych, o których tylko wydaje nam się, że mają coś wspólnego z satysfakcją pracowników.

Korzyści z wprowadzenia badań satysfakcji z pracy jako stałego elementu polityki firmy


  1. Oryginalność zdobytej wiedzy – wiedza zdobyta w badaniach satysfakcji jest nowa, a organizacja nie posiadała tej wiedzy przed badaniem, zatem badanie satysfakcji z pracy dostarcza organizacji świeżych i niebanalnych danych.

  2. Unikalność zdobytej wiedzy – wiedzy, którą zdobędziemy dzięki badaniu postaw i opinii pracowników, nie można zdobyć z innych źródeł. Tylko pracownicy mają dostęp do swoich subiektywnych przekonań i opinii o pracy, więc pytanie ich o zdanie jest jedynym sposobem na dotarcie do tych przekonań i ich poznanie.

  3. Praktyczna wartość zdobytej wiedzy – satysfakcja z pracy istotnie wiąże się z poziomem wykonania przez pracowników pracy, a umiejętnie przeanalizowane opinie pracowników mogą być źródłem wskazówek dla praktycznego działania, umożliwiającym podnoszenie satysfakcji personelu.


Przedsiębiorstwo podejmując działania ukierunkowane głównie na odnoszenie zysków finansowych nie może zapominać, iż dbanie o satysfakcję pracowników jest elementem polityki prowadzącej do poprawy sytuacji ekonomicznej firmy. Wydaje się, iż w celu osiągnięcia wysokiego poziomu efektywności pracy, pomocne może być badanie postaw i przekonań pracowników o różnych aspektach funkcjonowania firmy, połączone z umiejętną analizą uzyskanych wyników. Dane z badań postaw pracowników dostarczyć mogą oryginalnej wiedzy oraz są wartościowe i unikalne, zatem warto wprowadzić badania postaw i opinii, jako stały element polityki firmy prowadzącej do satysfakcji załogi, a przez to do podnoszenia jakości i efektywności pracy przedsiębiorstwa.

Bibliografia
Dunnette, M.D., Campbell, J.P., Hakel, M.D. Factors contributing to job satisfaction and job dissatisfaction in six occupational groups, “Organizational Behavior and Human Performance” 1976, nr 2, s. 143-174
Fisher, C. D. Mood and emotions while working : missing pieces of job satisfaction? “Journal of Organizational Behavior” 2000, nr 21, s. 185–202. http://doi.org/10.1002/(SICI)1099-1379(200003)21:2<185::AID-JOB34>3.0.CO;2-M
Gazioglu, S., Tansel, A. (2006). Job satisfaction in Britain: individual and job related factors. Applied Economics, 38(10), 1163–1171. http://doi.org/10.1080/00036840500392987
Glassdoor 2016 https://www.glassdoor.com/research/more-money-change-value-at-work/ [dostęp: 19.01.2017
Harter, J. K., Schmidt, F. L., & Hayes, T. L., Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis, “Journal of Applied Psychology” 2002, nr 87, s. 268–279. http://doi.org/10.1037//0021-9010.87.2.268
Harter, J. K., Schmidt, F. L., Asplund, J. W., Killham, E. A., & Agrawal, S., Causal Impact of Employee Work Perceptions on the Bottom Line of Organizations, “Perspectives on Psychological Science” 2010, nr 5, s. 378–389. http://doi.org/10.1177/1745691610374589
Judge T. A., Klinger R., Job Satisfaction: Subjective Well-Being at Work, [w:] The Science of Subjective Well-Being, M. Eid i R. J. Larsen (red.), New York: Guilford Press 2008.
Judge, T. A., Heller, D., Mount, M. K. (2002). Five-factor model of personality and job satisfaction, “Journal of Applied Psychology” 2002, nr 87, s. 530–541. http://doi.org/10.1037/0021-9010.87.3.530
Judge, T. A., Kammeyer-Mueller, J. D., Job Attitudes, “Annual Review of Psychology” 2012, nr 63, s. 341–367. http://doi.org/10.1146/annurev-psych-120710-100511
Judge, T. A., Piccolo, R. F., Podsakoff, N. P., Shaw, J. C., Rich, B. L., The relationship between pay and job satisfaction: A meta-analysis of the literature, “Journal of Vocational Behavior” 2010, nr 77, s. 157–167. http://doi.org/10.1016/j.jvb.2010.04.002
Judge, T. A., Thoresen, C. J., Bono, J. E., Patton, G. K., The Job Satisfaction-Job Performance Relationship: A Qualitative and Quantitative Review, “Psychological Bulletin” 2001, nr 127, s. 376–407. http://doi.org/10.1037/0033-2909.127.3.376
Katz, R., Job Longevity as a Situational Factor in Job Satisfaction, “Administrative Science Quarterly” 1987 nr 23, s. 204. 204-223. http://doi.org/10.2307/2392562
Kossek, E., Ozeki, C. Work-Family Conflict, Policies, and the Job-Life Satisfaction Relationship: A Review and Directions for Organizational Behavior-Human Resources Research, “Journal of Applied Psychology” 1998 nr 83, s. 139–149. http://doi.org/10.1037/0021-9010.83.2.139
Locke E., A., What is job satisfaction?, “Organizational Behavior and Human Performance” 1969, nr 4, s. 309-336.
Lyubomirsky S., King L., Diener E., The benefits of frequent positive affect: does happiness lead to success? Psychological Bulletin 2005, nr 131, s. 803-855.
O’Reilly, C. A., Caldwell, D. F., Job choice: The impact of intrinsic and extrinsic factors on subsequent satisfaction and commitment, “Journal of Applied Psychology” 1980, nr 65, s. 559–565. http://doi.org/http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.65.5.559
PWN, Polityka, http://sjp.pwn.pl/sjp/polityka;2572025.html [dostęp 18.01.2017]
Springer, A., Wybrane czynniki kształtujące satysfakcję pracownika, Problemy Zarządzania 2008, nr 34, s.162–180.

Konrad Kulikowski

Udostępnij