Artykuły

Obciążenie pracą a efektywność

10.08.2016 Autor: Konrad Kulikowski
Badacze od dawna zastanawiają się, jak obciążenie pracą i powodowany nim stres wpływają na funkcjonowanie zawodowe pracowników. Ponieważ relacje te są skomplikowane i częściowo specyficzne dla każdej organizacji, istotne jest prowadzenie własnych badań.
W procesie analizy zależności między obciążeniem generowanym przez obowiązki zawodowe a efektywnością i zaangażowaniem pracowników niezwykle istotne są badania postaw i opinii. Pytając pracowników o ich zdanie na temat wykonywanej pracy, możemy uzyskać cenną wiedzę, potrzebną do poprawy efektywności pracy. To, na ile dane zadania zawodowe obciążają pracowników najlepiej wiedzą sami pracownicy i to ich, a nie konsultantów czy menedżerów, powinniśmy o to pytać.

Obciążenie pracą a poziom wykonania pracy


Badacze od dawna zastanawiają się, jak obciążenie pracą i powodowany nim stres wpływają na funkcjonowanie zawodowe pracowników. Często, gdy tłumaczy się związek między obciążeniem a poziomem wykonania różnorodnych zadań, przytaczane jest tzw. prawo Yerkesa-Dodsona. Prawo to zakłada, iż związek między pobudzeniem a wykonaniem zadania ma kształt odwróconej litery U. Wraz ze wzrostem pobudzenia, do pewnego momentu, wzrasta również efektywność wykonywania zadań. Jednak po przekroczeniu punktu krytycznego, gdy pobudzenie jest zbyt wysokie, poziom wykonania zaczyna się załamywać, a wraz z dalszym wzrostem pobudzenia poziom wykonania stopniowo spada. Prawo to jest zrozumiałe i intuicyjne, w różnych modyfikacjach przytaczane jest przez dziesiątki podręczników – jedyny problem polega na tym, że jest ono nieprawdziwe, a Yerkes i Dodson nigdy go nie sformułowali. W rzeczywistości nie ma czegoś takiego jak prawo Yerkesa-Dodsona. Słowo "prawo" oznacza, że opisywana relacja jest niezmienna i powtarzalna, opisuje bowiem pewną stałą zasadę rządzącą przyrodą. Tymczasem badania pokazują, iż nie zawsze związek między pobudzeniem a efektywnością ma taki kształt, jak opisuje wspomniane „prawo” Yerkesa i Dodsona (historię powstania tego, co dziś znamy pod etykietą „prawa Yerkesa i Dodsona” szczegółowo opisuje Karl Teigen w artykule "Yerkes-Dodson: A Law for all Seasons", 1994).

Przykładowo Hardy i wsp. (Hardy, 1996; Hardy, Beattie i Woodman, 2007) badając związek między poziomem pobudzenia i wykonania zadania wykazali, że w pewnych sytuacjach, po przekroczeniu określonego poziomu pobudzenia następuje nie powolny spadek wykonania, ale gwałtowne załamanie efektywności - „katastrofa” prowadząca do zupełnego paraliżu w działaniu. Badacze doszli do takich wniosków dzięki uwzględnieniu w swoich analizach poziomu lęku wśród badanych osób. Wysokie pobudzenie i wysoki lęk związany z zadaniem mogą doprowadzić do nagłego całkowitego załamania poziomu wykonania zadania.

Odwołując się do szeroko stosowanego prawa Yerkesa-Dodsona można przewidywać, iż obciążenie pracą i powodowane nim pobudzenie będzie do pewnego momentu stymulowało efektywność, a po przekroczeniu optymalnego punktu stopniowo będzie ją obniżać. Wiemy jednak, że jest to obraz uproszczony i nie zawsze sprawdzający się w praktyce. Na podstawie badań Hardy\"ego można przewidywać, iż oprócz poziomu pobudzenia istotny jest poziom lęku, jaki może powodować obciążenie. Gdy lęk związany z zadaniem jest wysoki, po przekroczeniu pewnego poziomu pobudzenia można spodziewać się nie stopniowego, ale nagłego załamania poziomu wykonania zadania.

Ponieważ relacje między obciążeniem a poziomem wykonania zadania są skomplikowane, istotne z praktycznego punktu widzenia jest prowadzenie własnych badań nad związkiem między obciążeniem pracą a efektywnością. Jedynie analiza na poziomie konkretnej organizacji pozwoli na dostarczenie praktycznych wskazówek do działania. Badając pracowników konkretnej organizacji możemy ustalić jak obciążenie pracą wiąże się z ich efektywnością oraz możemy dowiedzieć się, jakie zadania powodują u pracowników lęk i niezadowolenie. Tylko badania prowadzone w obrębie konkretnej firmy pozwolą nam na zdobycie wiedzy o tym, które grupy pracowników są nadmiernie obciążone i jakimi zadaniami oraz, które zadania powodują największy stres wśród pracowników.

Obciążenie pracą a zaangażowanie w pracę


Kwestia ta ujawnia się także, gdy przyjrzymy się związkom między wymaganiami jakie praca stawia a zaangażowaniem w pracę i wypaleniem pracą. Generalnie badania wskazują, iż nadmierne obciążenie pracą ma szereg negatywnych konsekwencji prowadzących do wypalenia zawodowego. Wymagania i obciążenia nakładane na pracowników wiążą się z narastającym wyczerpaniem. Z kolei wyczerpanie prowadzi do zwiększonej liczby wypadków i urazów doznanych w pracy oraz sprzyja występowaniu niebezpiecznych sytuacji, które mogą zakończyć się uszkodzeniem zdrowia (Jiang, Yao, Li, 2013). Badania dowodzą także, iż nadmierne wymagania to czynnik prowadzący do obniżenia zaangażowania w pracę (Schaufeli, Bakker, Van Rhenen, 2009). Jednak to, jak obciążenie pracą oddziaływać będzie na poziom zaangażowania pracowników zależne jest nie tylko od poziomu samego obciążenia, ale także od tego, jakie zasoby otrzymuje pracownik.

Zasoby pracy, takie jak wsparcie współpracowników, autonomia zawodowa, wsparcie przełożonego działają jak bufor, który minimalizuje negatywne oddziaływanie obciążenia pracą. Zaobserwowano, iż osoby doświadczające wysokich wymagań pracy, które jednocześnie posiadały w pracy zasoby, przejawiały wyższy poziom zaangażowania niż ci pracownicy, którzy byli narażeni na wysokie obciążenie i brak zasobów pracy (Xanthopoulou, Bakker, Dollard, Demerouti, Schaufeli, Taris, Schreurs, 2007). Zasoby pracy tworzą swoisty mur ochronny dla pracownika, o który rozbijają się negatywne skutki wysokich wymagań. Wsparcie przełożonych, docenianie pracy i pozytywny klimat pozwalają radzić sobie z obciążeniami pracy. Zasoby pracy są ważne, bo zwiększają zaangażowanie zwłaszcza wtedy, gdy pracownik jest obciążony wysokimi wymaganiami (Bakker, Hakanen, Demerouti, Xanthopoulou, 2007).

Oprócz poziomu zasobów jakim dysponują pracownicy, ważne jest także to, jak pracownicy oceniają obciążenie, którego doświadczają. Jeżeli wysokie obciążenie pracą odbierane jest przez pracowników jako przeszkoda i utrudnienie w wykonywaniu pracy, wówczas negatywnie wiąże się z motywacją i zaangażowaniem. Jednak, gdy wymagania i obciążenia jakie stawia praca są postrzegane nie jako przeszkoda, ale jako wyzwanie, któremu chce się sprostać, wówczas wysokie wymagania pozytywnie wiążą się z zaangażowaniem w pracę (Crawford, Lepine, Rich, 2010). Warto pamiętać, iż to, co na pierwszy rzut oka wydaje się uciążliwością, obciążeniem i trudnością, może pracownika motywować, wzbudzać w nim pozytywną złość i chęć przezwyciężenia problemów (Van den Broeck, De Cuyper, DeWitte, 2010; Glaser, Seubert, Hornung, Herbig, 2015). Dlatego tak ważne jest badanie postaw pracowników wobec wykonywanych przez nich zadań. Zadania uciążliwe w oczach menedżerów, w odczuciach pracowników mogą być inspirującym wyzwaniem, a coś co menedżerowie traktują jako błahostkę, może być poważną przeszkodą w odczuciu pracowników. Ze względu na to, iż obciążenie pracą może być postrzegane przez pracowników jako przeszkoda lub wyzwanie, niezwykle cenne są badania opinii pracowników. Tylko takie badania pozwalają dowiedzieć się, jak pracownicy postrzegają warunki swojej pracy.



Potrzeba badań postaw i opinii pracowników ujawnia się także w tym, iż obciążenie pracą nabiera nowego, zupełnie niespodziewanego charakteru. Zarząd i menedżerowie kontrolować mogą tylko te obciążenia, o których istnieniu wiedzą. Tymczasem to, co obciąża pracownika, może przybierać różne formy. Obciążenie pracą to nie tylko ilość, czy szybkie tempo pracy. Współcześnie obciążać pracownika może wiele czynników, a gwałtowne zmiany zachodzące w dostosowujących się do rynku organizacjach, czy konflikt pomiędzy pracą i życiem prywatnym, to tylko niektóre z możliwych „nowych” obciążeń (Kubicek, Korunka, 2015). Dlatego warto badać opinie pracowników nie tylko o tych obciążeniach, które zdefiniują kierownicy, ale także pozwolić samym pracownikom określić, co jest, a co nie jest obciążeniem w ich pracy.

Ciekawy oraz przydatny w praktyce sposób analizy wpływu wymagań i zasobów na funkcjonowanie pracowników przedstawiają Bakker i Demerouti (2007). Na podstawie prowadzonych badań sugerują, że najbardziej korzystną sytuacją jest występowanie w pracy wysokich zasobów pracy wraz z wysokimi wymaganiami. Wysokie zasoby prowadzą do motywacji i obniżają stres powodowany wymaganiami. Z kolei najgorsza sytuacja to niski poziom zasobów przy wysokim poziomie wymagań. W tej sytuacji brak zasobów pracy nie pozwala na rozwój motywacji do działania, a wysokie wymagania i obciążenia generują stres i napięcie nerwowe. Co ciekawe, nie jest również korzystna sytuacja, w której występują wysokie zasoby pracy i niskie wymagania. Sytuacja taka prowadzi do wysokiej motywacji, ale wyzwala jednocześnie niewiele stresu i napięcia, co może zaowocować znudzeniem pracownika. Szczegółowy obraz zależności proponowanych przez Bakkera i Demerouti (2007) prezentuje rysunek 1.



Interesującym wnioskiem praktycznym płynącym z propozycji Bakker i Demerouti (2007) jest to, iż pracodawcy wcale nie powinni starać się obniżać wymagań nakładanych na pracowników, ale powinni raczej dostarczać pracownikom zasoby pracy. Nawet wysokie wymagania pracy w połączeniu z wysokimi zasobami są korzystne dla dobrostanu pracowników (Van de Ven, Vlerick, de Jonge, 2008). Wśród wielu zasobów, które warto zapewnić pracownikom, na szczególną uwagę zasługują autonomia zawodowa oraz wsparcie ze strony przełożonego i współpracowników (Taipale, Selander, Anttila, Nätti, 2011).

Badania obciążenia pracą w organizacji biznesowej


Bazując na dotychczasowych danych można pokusić się o stwierdzenie, że chcąc dowiedzieć się, jak obciążenie pracą wiąże się z efektywnością naszych pracowników, warto poszukać odpowiedzi na kilka zasadniczych pytań:

  1. Jakie aspekty pracy pracownicy postrzegają jako obciążenia i wymagania?
  2. Które obciążenia postrzegane są jako przeszkody w pracy, a które jako wyzwania?
  3. Które obciążenia są najbardziej uciążliwe dla pracowników?
  4. Z jakim poziomem lęku i zdenerwowania wiążą się poszczególne obciążenia?
  5. Które aspekty pracy oceniane są przez pracowników jako zasoby pracy ułatwiające realizowanie obowiązków zawodowych?
  6. Jakich dodatkowych zasobów pracownicy potrzebują, by lepiej wykonywać pracę?
  7. Jak zasoby wiążą się z efektywnością wykonywania przez pracowników zadań?


Warto pamiętać, iż odpowiedzi na powyższe pytania znają tylko pracownicy i dostarczyć mogą ich jedynie rzetelnie przeprowadzone badania opinii pracowników. Dzięki takim badaniom dowiemy się, co powoduje obciążenia, jak te obciążenia są postrzegane, jakie są silne strony pracy w organizacji i czego pracownikom brakuje, by zmagać się z obciążeniami.

W kolejnym kroku, bazując na wynikach badań postaw i opinii pracowników, możemy podjąć konkretne praktyczne działania, wśród których na szczególną uwagę zasługuje:
  • eliminowanie spośród najbardziej uciążliwych obciążeń tych, które w ocenie pracowników są przeszkodami w wykonywaniu pracy,
  • eliminowanie zwłaszcza tych obciążeń i wymagań, które wiążą się z wysokim poziomem lęku i mogą potencjalnie prowadzić do katastrofalnego obniżenia efektywności,
  • zapewnianie pracownikom potrzebnych im, ich zdaniem, zasobów pracy i rozwijanie zasobów już istniejących,
  • utrzymywanie wymagań będących wyzwaniami na wysokim poziomie.


Współczesne badania pokazują, iż obciążenie pracą w różnych sytuacjach może różnie wpływać na efektywność pracy. Zależy to między innymi od tego, jaki poziom lęku wyzwalają u pracowników obciążenia. Istotne jest także to, czy obciążenia postrzegane są jako przeszkody, czy też jako wyzwania. W końcu wpływ obciążenia na efektywność zależeć może także od tego, jak dużo różnorodnych zasobów pomagających w pracy jest obecnych w danym środowisku zawodowym. Dlatego dbając o wysoki poziom wykonania i efektywność pracy, istotne jest prowadzenie badań przekonań pracowników o tym, jak postrzegają swoje zawodowe obowiązki. Takie badania pozwolą na zwiększenie jakości pracy poprzez dostosowanie specyfiki pracy do oczekiwań pracowników.
Więcej szczegółowych informacji na ten temat znajdą Państwo w bazie wiedzy portalu badaniaHR.pl

Bibliografia
Bakker A.B., Demerouti E. (2007), The Job Demands-Resources model: state of the art, Journal of Managerial Psychology, nr 22, s. 309-328.

Bakker A.B., Hakanen J.J., Demerouti E., Xanthopoulou D. (2007), Job resources boost work engagement, particularly when job demands are high, Journal of Educational Psychology, nr 99(2), s. 274–284, dostęp: http://doi.org/10.1037/0022-0663.99.2.274

Crawford E.R., Lepine J.A., Rich B. L. (2010), Linking job demands and resources to employee engagement and burnout: a theoretical extension and meta-analytic test, The Journal of Applied Psychology, nr 95(5), s. 834–848,
dostęp: http://doi.org/10.1037/a0019364

Glaser J., Seubert C., Hornung S., Herbig B. (2015), The impact of learning demands, work-related resources, and job stressors and on creative performance and health, Journal of Personnel Psychology, nr 14, s. 37–48 dostęp: http://doi.org/10.1027/1866-5888/ a000127

Hardy L. (1996), Testing the predictions of the cusp catastrophe model of anxiety and performance, Sport Psychologist, nr 10, s. 140–156.

Hardy L., Beattie S., Woodman T. (2007), Anxiety-induced performance catastrophes: investigating effort required as an asymmetry factor, British Journal of Psychology (London, 1953), nr 98(Pt 1), s. 15–31, dostęp: http://doi.org/10.1348/000712606X103428

Kubicek B., Korunka C. (2015), Current Trends and Developments in Approaches to Job Demands, Journal of Personnel Psychology, nr 14(1), s. 4–7,
dostęp:. http://doi.org/10.1027/1866-5888/a000130

Li F., Jiang L., Yao X., Li Y. (2013), Job demands, job resources and safety outcomes: The roles of emotional exhaustion and safety compliance, Accident; Analysis and Prevention, nr 51, s. 243–51, dostęp: http://doi.org/10.1016/j.aap.2012.11.029
Schaufeli W.B., Bakker A.B., Van Rhenen (2009), How changes in job demands and resources predict burnout, work engagement, and sickness absenteeism, nr 917, s. 893–917, dostęp: http://doi.org/10.1002/job

Taipale S., Selander K., Anttila T., Nätti J. (2011), Work engagement in eight European countries: The role of job demands, autonomy, and social support, International Journal of Sociology and Social Policy, nr 31(7/8), s. 486–504, dostęp: http://doi.org/10.1108/01443331111149905

Teigen K.H. (1994), Yerkes-Dodson: A Law for all Seasons, Theory & Psychology, nr 4(4), s. 525–547, dostęp: http://doi.org/10.1177/0959354394044004

Van de Ven B., Vlerick P., de Jonge J. (2008), The interplay of job demands, job resources and cognitive outcomes in informatics, Stress and Health, nr 24(5), s. 375–382, dostęp: http://doi.org/10.1002/smi.1192

Van den Broeck A., De Cuyper N., DeWitte H. (2010), Not all job demands are equal: Differentiating job hindrances and job challenges in the job demands-resources model, European Journal of Work and Organizational Psychology, nr 19, s. 735–759.

Xanthopoulou D., Bakker A.B., Dollard M.F., Demerouti E., Schaufeli W.B., Taris T.W., Schreurs P.J.G. (2007), When do job demands particularly predict burnout?: The moderating role of job resources, dostęp: Journal of Managerial Psychology, nr 22, s. 766–786, dostęp: http://doi.org/10.1108/02683940710837714

Konrad Kulikowski

Udostępnij