Metody budowania ścieżek karier w firmie

Podnoszenie wydajności pracy zarówno całych zespołów, jak i poszczególnych pracowników jest podstawowym, lecz równocześnie najtrudniejszym zadaniem menedżera. Ścieżki karier to metoda rozwijania potencjału personelu w sposób przynoszący zyski zarówno przedsiębiorstwu, jak i samym pracownikom. Niestety w wielu polskich firmach system ten jest wdrażany w sposób niewłaściwy i niekonsekwentny. Chcąc zaprojektować dobrze funkcjonujący system ścieżek karier musimy wziąć pod uwagę takie czynniki jak cele i plany rozwojowe firmy, a także cele pracowników. Jeśli na etapie planowania ścieżek pominiemy te aspekty grozi nam stworzenie systemu, który dobrze wygląda na kartce papieru, ale jest niemożliwy do realizacji. W rezultacie zaś zamiast zwiększać motywację pracowników do pracy stanie się przyczyną frustracji – komentuje Justyna Wolska z firmy Sedlak & Sedlak, która wspiera organizacje we wdrażaniu ścieżek karier.

Ścieżki karier, czyli co?

Ścieżki karier to opracowana przez menedżera i pracownika sekwencja stanowisk, które objąć może zatrudniony po spełnieniu wyznaczonych kryteriów. Ścieżki karier są więc planem rozwoju pracownika, podnoszenia jego kompetencji i wiedzy tak, aby mógł awansować na kolejne stanowiska w hierarchii organizacyjnej. Najważniejszym założeniem systemu ścieżek jest takie dobieranie stanowisk w ramach ścieżki, aby odpowiadały one aspiracjom pracownika, a równocześnie pomagały maksymalizować zyski przedsiębiorstwa. W związku z tym stopnie awansu uwzględnianie w ścieżce kariery muszą nie tylko zaspakajać potrzeby pracownika, ale też być zgodne z zapotrzebowaniem i planami rozwoju firmy w określonych obszarach. Ścieżki kariery pozwalają na planowanie sukcesji na stanowiskach menedżerskich, dzięki czemu nie ma konieczności poszukiwania specjalistów na zewnątrz firmy. Ścieżki to również system szkolenia i stałego monitorowania efektów pracy. Dzięki kontroli narzędzie to pomaga identyfikować osoby o najwyższym potencjale oraz dobierać pracowników i stanowiska w sposób najbardziej efektywny.

Budowanie ścieżek karier – etap określania struktury organizacyjnej firmy

Przedsiębiorstwo chcące budować ścieżki karier musi zacząć od analizy struktury organizacyjnej, możliwości kadrowych oraz wymagań dla konkretnych stanowisk. Podstawą jest wyodrębnienie w firmie pozycji o zbliżonych wymaganiach. Stanowska, na których praca wymaga podobnych kompetencji i wiedzy, określa się jako rodzinę stanowisk. Często występują one w ramach tego samego działu. Funkcje sprawowane w ramach rodziny stanowisk wymagają podobnego zakresu umiejętności, chociaż do wykonywania obowiązków potrzebny może być różny poziom ich opanowania lub szczegółowej wiedzy. W każdej rodzinie można też określić hierarchię stanowisk. Liczba szczebli w hierarchii pozwala na ustalenie kolejnych poziomów, na które awansować może zatrudniony w danym dziale pracownik. Aby dobrze zaprojektować ścieżkę, warto przyjrzeć się nie tylko obecnym możliwościom przesunięć, ale i planom rozwojowym działów. Może się okazać, że pewne stanowiska będą likwidowane, a inne mają szanse się otworzyć. Takie informacje są kluczowe dla stworzenia realnej listy stanowisk, które objąć może pracownik w trakcie awansu.

W dużych firmach wyznaczenie kilkustopniowej hierarchii w rodzinie stanowisk jest stosunkowo łatwe. Przykładem może być struktura, w której wyróżnia się pracowników szeregowych, młodszych specjalistów, specjalistów, starszych specjalistów, zastępcę kierownika i kierownika działu. Dzięki temu istnieje możliwość przesunięcia każdego z pracowników na czterech poziomach specjalizacji. Dodatkowo najlepsi w sytuacji zmian kadrowych będą mieli szansę powalczyć o jedno z dwóch stanowisk kierowniczych. Taki układ pozwala na przemieszczania pracowników w hierarchii pionowej. Niestety małe firmy z płaską hierarchią mają zdecydowanie bardziej ograniczone możliwości. W takich organizacjach ważne jest zaplanowanie rozwoju w oparciu o przydzielanie do coraz bardziej odpowiedzialnych i przynoszących większe profity projektów. W takich firmach podstawą są przesunięcia na równoległe stanowiska w innych działach w celu zdobywania doświadczenia podczas wykonywania różnorodnych zadań. W tym celu potrzebne jest wyróżnienie miejsc pracy, które wymagają podobnych kwalifikacji, mimo że nie są częścią tego samego pionu. Umiejętności sprzedażowe, wiedza z zakresu ekonomii i finansów, zarządzanie procesami czy personelem to przykłady kwalifikacji, które mogą okazać się przydatne w wielu działach. Menedżer musi jednak zawsze upewnić się, czy planowane przez niego zmiany są zgodne z aspiracjami pracownika. Przesunięcia w ramach ścieżek karier mają być narzędziem motywującym pracowników i formą nagrody. W związku z tym przy zmianie stanowiska należy dbać o potrzeby zatrudnionego, a przy przesunięciach poziomych trzeba upewnić się, że pracownikowi zapewnione będą takie same bądź lepsze warunki finansowe. W trakcie budowania ścieżek karier można się więc posłużyć dwoma rodzajami przesunięć:

1. Przesunięciami pionowymi, dzięki którym nagradzany pracownik jest przesuwany w górę hierarchii na lepiej wynagradzane stanowiska, dla których objęcia konieczne są wyższe kompetencje.
   
2. Przesunięciami poziomymi, dzięki którym wyróżniający się pracownik ma szansę na zdobycie nowych doświadczeń na stanowisku o podobnym stopniu w hierarchii, ale w innym dziale lub filii firmy. Drugim wariantem jest sytuacja kiedy funkcje, które sprawuje w tym samym dziale, wiążą się z bardziej odpowiedzialnymi zadaniami, większym zakresem władzy, podejmowaniem decyzji lub dostępem do kluczowych dóbr.

Ścieżki karier – etap budowania profili kompetencyjnych

Po ustaleniu możliwych sekwencji stanowisk w każdej z rodzin należy ustalić kryteria, które będą decydowały o przesunięciu pracownika na kolejną pozycję. Kryteria te powinny być sformalizowanym zestawieniem umiejętności, wiedzy, wzorów zachowań i kompetencji kluczowych dla wykonywania pracy na określonym stanowisku. Zestawienia te często przybierają formę modeli kompetencyjnych, czyli przypisanych do stanowisk pracy zbiorów umiejętności rozpisanych na skali określającej wymagany poziom biegłości. Do ich utworzenia przydatne jest powołanie zespołu osób znających charakterystykę stanowiska. Najczęściej jest to pracownik lub pracownicy zatrudnieni na danej pozycji, współpracownik, przełożony oraz specjalista z działu zarządzania zasobami ludzkimi. Zespół tworzący model powinien przedstawić definicję każdej z potrzebnych do wykonywania obowiązków kompetencji, aby upewnić się, że każdy zatrudniony rozumie ją w ten sam sposób. Do definicji należy dodać opis zachowań świadczących o posiadaniu danej umiejętności. Na przykład do zbioru zachowań świadczących o dobrej organizacji czasu pracy można zaliczyć: punktualność, terminowość, umiejętność planowania pracy i wyboru priorytetowych zadań, wysoką wydajność, kontrolę efektów pracy i automotywację. Konkretne zachowania ułatwiają przyszłą kontrolę postępów pracownika, ponieważ są łatwiejsze w ocenie od ogólnej kompetencji, jaką jest organizacja czasu pracy. Skala określająca wymagany poziom biegłości może być przypisana zarówno do nadrzędnej kompetencji, jak i każdego ze składających się na nią zachowań.

Profile kompetencyjne wyznacza się również w odniesieniu do pracowników. Aby tego dokonać, należy przeanalizować zakres wiedzy i umiejętności pracownika. Dzięki określeniu poziomu kompetencji pracownika możemy zaprojektować taką ścieżkę kariery, która będzie możliwa do realizacji i jednocześnie pozwoli na najbardziej efektywne wykorzystanie jego potencjału. Oprócz informacji na temat mocnych stron pracownika, określenie jego profilu kompetencyjnego daje również pracodawcy wiedzę jakie kompetencje należy u danej osoby rozwijać – komentuje Justyna Wolska z Sedlak & Sedlak. Profile kompetencyjne dla stanowisk i pracowników porównuje się ze sobą, tak aby dzięki zaplanowanemu w ramach ścieżek karier systemowi doskonalenia doprowadzić do optymalnego dopasowania osób i stanowisk. Pracownik, którego profil znacząco odbiega od wymagań stanowiska, prawdopodobnie nie będzie dobrze wykonywał swoich obowiązków. Z kolei osoba, której umiejętności znacząco przewyższają wymagania, marnuje swój potencjał. W takiej sytuacji należy przenieść ją na nowe stanowisko zaplanowane w ścieżce kariery, tak aby pełnione przez nią obowiązki pełniej wykorzystywały jej wiedzę i umiejętności. Przykład porównania profilu pracownika i podstawowych wymagań dla stanowiska przedstawia wykres 1.



Na przykładzie zaprezentowanym na wykresie 1. widać, że pracownik jest w stanie sprostać większości stawianych mu wymagań i jest stosunkowo dobrze dopasowany do stanowiska. Największym deficytem jest niewystarczająca organizacja czasu pracy. Kompetencja ta powinna być wspierana w ramach programów szkoleń i doskonalenia pracownika. W trakcie kolejnych przesunięć i awansów można też zaproponować zatrudnionemu stanowisko wymagające większej kreatywności i generowania własnych pomysłów. Kreatywność jest bowiem kompetencją stosunkowo dobrze rozwiniętą u pracownika, a obecnie w niewielkim stopniu wykorzystywaną.

Ścieżki karier – uzgadnianie wspólnych celów z pracownikiem

Poza kompetencjami pracownika i możliwościami kadrowymi firmy ścieżki powinny być dopasowane do aspiracji i potrzeb zatrudnionych. Dzięki temu stają się one narzędziem motywującym i zwiększającym zaangażowanie personelu. Z tego powodu każda ścieżka powinna być konsultowana i budowania wspólnie z pracownikiem. Należy wziąć pod uwagę indywidualne preferencje zawodowe, osobowość, zainteresowania, sytuację rodzinną i cele rozwojowe pracownika. W trakcie rozmów należy też wspólnie ustalić preferowany czas obejmowania kolejnych stanowisk oraz zakres wsparcia, jakiego potrzebuje podwładny. Musimy także zadbać o to aby pracownicy byli poinformowani jakie kryteria muszą spełnić żeby objąć dane stanowisko i w jaki sposób będzie sprawdzany ich poziom kompetencji. Bez tej wiedzy nie będą w stanie świadomie kierować swoim rozwojem tak aby mieć możliwość awansowania na kolejne stanowiska – dodaje Justyna Wolska z Sedlak & Sedlak.

Przygotowując plan kariery, należy także pamiętać o wyznaczeniu alternatywnych ścieżek, a więc wyznaczeniu więcej niż jednej możliwości przesunięć na każdym poziomie. Dzięki temu ścieżki stają się bardziej elastyczne i lepiej sprawdzają się w przypadku zmian potrzeb organizacji bądź pracownika. Najważniejszym elementem jest ustalenie hierarchii równoległej dla osób, które w ramach awansu nie chcą piastować stanowisk menedżerskich. Są to zazwyczaj specjaliści pragnący rozwijać swoją wiedzę i umiejętności. Zależy im na zwiększaniu zakresu działania i autonomii oraz uzyskaniu statusu kluczowych konsultantów przy zarządzaniu procesami. Nie są jednak zainteresowani zarządzaniem zespołami. Często zaś, tworząc ścieżki przesunięć pionowych, na ich szczycie umieszcza się stanowiska kierownicze. Dla części specjalistów niemających kompetencji koniecznych do zarządzania innymi ludźmi taki awans staje się koszmarem i, zamiast motywować, powoduje frustrację. Stąd tak ważnym elementem tworzenia ścieżek karier są konsultacje z pracownikiem, zrozumienie jego celów i marzeń związanych z pracą zawodową. Wpłynie to nie tylko na motywację pracownika, ale także pozwoli przedsiębiorstwu wykorzystać najmocniejsze strony każdego z zatrudnionych specjalistów.

Zakończenie

Dobrze skonstruowany i stale aktualizowany system ścieżek karier pozwala na wzrost przychodów przedsiębiorstwa. Zyski osiąga się przede wszystkim dzięki lepszemu wykorzystaniu potencjału pracowników przy równoczesnym zwiększaniu ich zaangażowania w obowiązki. Dodatkowo sprawnie funkcjonujący system rozwoju pracowniczego przyciąga do firmy dobrych specjalistów. Kolejnym profitem jest spadek fluktuacji personelu. Pracownicy, którym zapewni się możliwość rozwoju są mniej skłonni do zmiany pracodawcy. Dzięki temu możliwe staje się utworzenie firmowej bazy talentów – grupy pracowników, którym w przyszłości będzie można powierzyć np. stanowiska kierownicze. Takie działanie pozwala firmie ograniczyć koszty i ryzyko związane z rekrutacją kandydatów z zewnętrznego rynku pracy – dodaje Justyna Wolska z Sedlak & Sedlak.

Jeśli chcą Państwo dowiedzieć się więcej na temat wdrażania ścieżek karier w firmie zapraszamy na stronę budowanie ścieżek karier.