Artykuły

Menedżer na „trudne” czasy

01.07.2009
Okres spowolnienia gospodarczego skłania do bliższego przyjrzenia się kompetencjom osób zarządzających przedsiębiorstwami. W niniejszym artykule podjęto próbę określenia profilu menedżera na „ciężkie” czasy. Scharakteryzowano wyzwania stojące aktualnie przed osobami zarządzającymi. Uwzględniono specyfikę pracy w różnych działach firmy. Na podstawie wiedzy psychologicznej oraz opinii praktyków wskazano kluczowe na czas dekoniunktury umiejętności menedżerskie. Opisano style zarządzania, które w obliczu trudności rynkowych i spadku motywacji podwładnych mogą przyczynić się do wzrostu efektywności menedżera. Przedstawiono także sytuację przedstawicieli kadry zarządzającej na rynku pracy oraz scharakteryzowano najskuteczniejsze metody pozyskiwania tych najlepszych.
Światowy kryzys coraz silniej dotyka polską gospodarkę. Już od połowy 2007 roku odczuwalny jest spadek dynamiki PKB, które w ostatnim kwartale 2008 roku wzrosło zaledwie o 2,9%. Wstępne dane za pierwszy kwartał roku 2009 mówią o wzroście PKB na poziomie 0,8%. Choć jest to najlepszy wynik w Unii Europejskiej to jednocześnie najniższy od początku 2002 roku. Trudna sytuacja makroekonomiczna przekłada się na niepokój na rynkach finansowych. Od lipca 2007 na warszawskiej giełdzie panuje bessa, a 18 lutego 2009 WIG osiągnął swoje czteroletnie minimum w postaci 20 370,29 punktów.

Osłabienie koniunktury gospodarczej silnie wpływa na codzienne funkcjonowanie przedsiębiorstw i pracę osób nimi zarządzających. Spowolnienie dynamiki wzrostu PKB oznacza spadek sprzedaży produktów firmy. Niepewność na rynkach finansowych powoduje z kolei trudności z pozyskaniem kapitału. Dodatkowym czynnikiem utrudniającym zarządzanie w czasie dekoniunktury są złe nastroje panujące wśród właścicieli przedsiębiorstw i pracowników. Zadania stojące przed menedżerami nie są więc łatwe. Czas spowolnienia gospodarczego to okres weryfikacji kompetencji zarządzających. Nie każdy przechodzi ją pomyślnie. Jakie osoby powinny zatem znaleźć się na kluczowych stanowiskach w firmie, aby była ona w stanie przetrwać ten najtrudniejszy okres?

Wyzwanie dla wszystkich, szansa dla wybranych


Rozważając jakie cechy są najbardziej pożądane u menedżera w „trudnych” czasach, należy przeanalizować zarówno sytuację rynkową, jak również jej przełożenie na cele przedsiębiorstw i osób nimi zarządzających. Można przypuszczać, że chociaż dla wszystkich zatrudnionych kluczowe jest przetrwanie firmy, to narzędzia służące realizacji tego zadania będą odmienne w zależności od zajmowanej pozycji.

W większości firm najważniejszą rolę pełni prezes lub dyrektor generalny. Najczęściej powinien on być zarówno strategiem, który wyznacza priorytety, jak i dowódcą, który realizuje stworzone plany. Na barkach szefa firmy leży odpowiedzialność za krótkoterminowy wynik finansowy oraz za długoterminową wartość przedsiębiorstwa. Dlatego właśnie szczególnie interesujące jest to, w jaki sposób na okres spowolnienia gospodarczego patrzą menedżerowie dzierżący stery spółek. Jednym z nich jest Tomasz Chlebicki, Prezes Zarządu Dow Polska Sp. z o.o.. Zwraca on uwagę na trzy kluczowe cele zarządzania przedsiębiorstwem w czasach dekoniunktury. Pierwszym z nich jest selektywna kontrola kosztów. W okresie spowolnienia gospodarczego szczególnie mocna jest pokusa ograniczenia wszystkich wydatków przedsiębiorstwa. – Tymczasem najważniejsze jest, aby robić to „z głową” – uważa Tomasz Chlebicki. – Kontrola kosztów jest dobra, o ile wykonujemy ją bez nerwowych ruchów, na podstawie racjonalnych analiz. Bardzo łatwo jest popełnić błąd, który zemści się w przyszłości. Takim błędem może być na przykład ograniczenie budżetów handlowców w stopniu, który utrudni im utrzymywanie relacji z klientami. Ścisłe kontakty z odbiorcami usług lub produktów firmy to według Tomasza Chlebickiego drugi spośród kluczowych celów na czas dekoniunktury: – W czasie dekoniunktury sytuacja rynkowa zmienia się jak w kalejdoskopie. A przecież to właśnie dział sprzedaży jest najbliżej klienta, to zwykle on monitoruje również konkurencję. Dlatego właśnie handlowcy powinni mieć teraz szczególnie dużą decyzyjność. Ich pracę można ułatwić na przykład poprzez skrócenie łańcucha decyzyjnego, co umożliwi im szybsze dostosowywanie oferty do potrzeb klientów. Trzecim celem na okres spowolnienia gospodarczego jest według Tomasza Chlebickiego dokonywanie akwizycji: – Wiele firm jest obecnie niedowartościowanych. Jeśli ma się gotówkę na przejęcia, można to wykorzystać. Z doświadczenia osoby odpowiedzialnej za funkcjonowanie całej firmy, kluczowe w „trudnych” czasach jest więc racjonalne zarządzanie finansami i sprzedażą. Wyzwania stojące przed menedżerami w tych dwóch działach wydają się być największe. W jaki sposób zmieniają się ich priorytety, gdy na rynku dominuje niepewność?



Anna Cuprian
Tomasz Kubik
Sedlak & Sedlak

Bibliografia
J. R. Baum, E.A. Locke, The Relationship of Entrepreneurial Traits, Skill, and Motivation to Subsequent Venture Growth, „Journal of Applied Psychology”, 2004, nr 89 (4), s. 587-598.
R. Brown, Procesy grupowe. Dynamika wewnątrzgrupowa i międzygrupowa, GWP, Gdańsk 2006.
M. Mulder, R. D. de Jong, L. Koppelaar, J. Verhage, Power, Situation, and Leaders" Effectiveness: An Organizational Field Study, „Journal of Applied Psychology”, 1986, nr 71 (4), s. 566-570.
T. Nicholas, Innovation lessons from the 1930s, „The McKinsey Quarterly”, 2008, nr 12.
D. Schultz, S. Schultz, Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002.
S. Tokarski, Validation and Widening of F.E. Fiedler’s Contingency Model of Leadership, „Human Factors and Ergonomics in Manufacturing”, 2007, nr 7 (2), s. 113-124.
E. Van Velsor, J. Leslie, Why executives derail: perspectives across time and cultures, „Academy of Management Executive”, 1995, nr 9 (4), s. 62-72.
http://www.notoria.pl
http://www.stat.gov.pl
http://www.wnp.pl

Udostępnij