Wprowadzenie
Z powodu podstawowego znaczenia, jakie w każdej organizacji odgrywa kadra menadżerska, kompetencje potrzebne do efektywnego sprawowania funkcji kierowniczych stanowią przedmiot licznych dociekań. Najbardziej rozpowszechnioną w literaturze przedmiotu jest klasyfikacja Fayola, wyróżniająca cztery podstawowe funkcje zarządzania (Griffin, 2004):
- planowanie
- organizowanie
- kierowanie
- kontrolowanie
W nowszych opracowaniach podział ten został uszczgółowiony między innymi o takie funkcje, jak budowanie skutecznego systemu motywowania, proponowanie zmian i usprawnień w organizacji, zachęcanie podwładnych do utrzymywania bliskich relacji, wspieranie pracowników poprzez informowanie innych o jego wynikach, służenie przykładem prawidłowych zahowań, stwarzanie warunków do podnoszenia umiejętności zawodowych pracowników, zapewnienie sprawnej kumunikacji wewnątrz prowadzonego zespołu, jak i pomiędzy zespołem, a podmiotami zewnętrznymi (Webber, 1990; Terelak 2005; Thompson, Strickland, 1987). Istotną cechą menadżera jest również skuteczność, rozumiana jako podejmowanie właściwych decyzji i uzyskiwanie powodzenia we wprowadzaniu ich w życie (Griffin, 2004).
Jedną z najnowszych konceptualizacji kompetencj menadżerskich prezentują Eysteinsson i Gudlaugsson (2012). Badacze ci wśród najistotniejszych cech sprawnego kierownika wymieniają umiejętności komunikacyjne, kompetencje interpersonalne, umiejętności perswazyjne, planowania strategicznego, a także sprawnego zarzadzania projektami. Warto wspomnieć również o klasycznej już systematyzacji wymiarów kompetencji kierowniczych zaprezentowanej przez DuBrin’a (1979). Wśród umiejętności niezbędnych dla zarządzania zadaniami i ludźmi wymienia on planowanie, organizowanie, kontrolowanie, przewodzenie oraz innowacyjność.
Poziom kompetencji menadżerów warto w firmie okresowo badać oraz pracować nad ich rozwojem. Wynika to z oczywistego, ale także udokumentowanego empirycznie faktu - im wyższe są wśród zatrudnionych w firmie menadżerów umiejętności w zakresie zarządzania personelem, tym lepsze wyniki odnotowują ich organizacje (Gambin, Green, Hogarth, 2009; Rehman, Ng, Sambasivan, Wong, 2012; Lynn, Green, Hogarth, 2009).
Procedura konstrukcji narzędzia
Prace nad kwestionariuszem oceny kompetencji menadżerów obejmowały pięć etapów. Na początku specjaliści firmy Sedlak
& Sedlak wyodrębnili pięć kluczowych wymiarów kompetencji efektywnego menadżera, opierając się przy tym na popularnych koncepcjach teoretycznych. Oprócz trafności teoretycznej kierowano się istotnością wyodrębnianych obszarów dla praktyki biznesowej i aplikowalnością przyszłego narzędzia dla zastosowań porównawczych oraz podejmowania interwencji naprawczych. W następnym etapie prac wymiary te zoperacjonalizowno w formie listy szczegółowych pozycji testowych, dotyczących codziennej pracy w firmie i dotykających szerokiego zakresu funkcji oraz zadań kierowników. W ten sposób powstała pula 151 itemów. Na trzecim etapie prac pytania te poddane zostały ocenie metodą sędziów kompetentnych. W wyniku porównania ich z uniwersum zagadnień, które narzędzie powinno badać otrzymano listę 81 najlepiej do niego przystających pytań, z których utworzono roboczy kwestionariusz. O jego wypełnienie poproszono 2 146 osób. W przebadanej próbie znalazło się 1 285 kobiet i 861 mężczyzn w wieku od 17 do 69 lat, przy czym średni wiek badanych wynosił 40 lat. Do kwestionariusza załączono metryczkę pozwalającą kontrolować wybrane zmienne demograficzne. Charakterystyki próby przedstawione zostały w tabeli 1. Otrzymane w drodze badania dane wykorzystano w piątym etapie prac, gdzie na drodze konfirmacyjnej analizy czynnikowej potwierdzono pięcioczynnikową strukturę kwestionariusza oraz ograniczono pulę pozycji testowych do 51.
Piotr Jurczak
Sedlak & Sedlak
