Kto tu dowodzi? – przywództwo w organizacji

Dobry przywódca jest dla każdej firmy skarbem. Za liderem podążają pozostali pracownicy, angażując się w działania zmierzające do osiągnięcia wyznaczonych przez niego celów. W związku z tym zjawisku przywództwa poświęcono ogromną ilość badań. Okazało się, że choć intuicyjnie przywództwo jest jasnym terminem, to w praktyce trudno je zdefiniować i opisać. Własne definicje i teorie opracowali zarówno psychologowie, jak i socjologowie, politolodzy i specjaliści od zarządzania. Nadal nie wszystkie spory zostały rozstrzygnięte. Dysponujemy jednak coraz większym zasobem wiedzy, który pozwala określić typ przywódcy w danej organizacji oraz skuteczność jego zachowań w odniesieniu do sytuacji konkretnej firmy.

Przywództwo w organizacji – ewolucja pojęcia

Znaczenie przywództwa w organizacji zaczęto badać już w połowie XX wieku. Badacze zgadzali się, że podstawą przywództwa jest wpływ, jaki lider ma na zachowanie grupy pracowniczej. Przywódca, jako osoba zdolna do kierowania innymi ludźmi, wyznacza im cele i jest siewcą idei, które przyciągają i koncentrują zwolenników w długim czasie. Niestety każda kolejna bardziej szczegółowa próba zdefiniowania przywództwa kończyła się wieloletnimi sporami teoretyków. Jednym z pierwszych sporów był ten dotyczący relacji pomiędzy przywódcą a jego zwolennikami. Część badaczy zwracała uwagę na fakt stałego negocjowania stanowiska pomiędzy liderem a grupą. W teorii tej cele wyznaczane przez przywódcę zaspokajają zarówno potrzeby lidera, jak i podążających za nim pracowników. Część badaczy zauważyła jednak, że istnieją przykłady przywódców, którzy byli w stanie kierować dużymi grupami raczej dzięki charyzmie i odważnemu przedstawianiu nowych idei niż poprzez zaspokajanie potrzeb grupy. W związku z tym historyk i politolog James Burns wyróżnił przywódców transakcyjnych i transformacyjnych. Pierwszy rodzaj przywództwa zakłada, że choć lider wyznacza cele do realizacji, to zawsze są one wypadkową jego własnych potrzeb i oczekiwań grupy. Realizacja tych oczekiwań zapewnia liderowi poparcie. Jest to więc przywództwo oparte na wymianie. Natomiast przywódcy transformacyjni to osoby, które wzbudzają silne zaangażowanie pracowników, oparte nie tyle na spełnianiu ich oczekiwań, co na włączeniu ich w realizację ambitnej idei. Teoria transformacyjna zakłada, że ludzie są w stanie zaangażować się w realizację idei, które ich inspirują, nawet jeśli bezpośrednio nie wpływają one na zaspakajanie ich potrzeb. W organizacji lider transformacyjny będzie swoistym odkrywcą, osobą, która poszukuje nowych możliwości i pociąga za sobą grupę. Obydwa typy przywództwa występują w organizacji i mogą być skuteczną metodą motywowania pracowników. W ostatnich latach wielu badaczy zauważa jednak, że teoria transakcyjna odnosi się raczej do kierowników niż liderów. Przywództwo jest bowiem coraz częściej definiowane w oderwaniu od władzy formalnej. Opiera się je na charyzmie. Liderzy to osoby, które dzięki przymiotom osobowościowym potrafią przekonać ludzi do działania bez sięgania po środki przymusu czy nagrody związane z ich pozycją w firmie bądź stanowiskiem.

Teorie psychologiczne dotyczące przywództwa również zmieniały się w czasie. Psychologowie społeczni zauważyli, że część przywódców w firmach jest skupionych przede wszystkim na osiąganiu wyznaczonych celów, terminowości wykonywania zadań i wysokiej produktywności zespołu. Są to przywódcy zorientowani na zadania. Istnieją jednak również tacy liderzy, którzy motywują zespół, tworząc dobrą atmosferę w miejscu pracy i oferując emocjonalne wsparcie. Ten typ przywództwa określono mianem zorientowanego na relacje. Podobny podział proponuje typologia Lewina, Lipitta i White\"a. Badacze ci podzielili przywódców na autokratycznych, demokratycznych i nieingerujących. Przywódcy autokratyczni ustalają cele grupy, metody ich realizacji i ściśle nadzorują wykonywanie przez zespół kolejnych zadań. Styl demokratyczny jest oparty na delegowaniu części decyzji i zachęcaniu zespołu do podejmowania własnych działań i większego zaangażowania. Kierownik nieintegrujący jest zaś kierownikiem pozostawiającym pracownikom pełnię swobody w zakresie wyboru celów i metod ich realizacji. Początkowo próbowano dowieść wyższości jednego z tych stylów zarządzania, badając produktywność zespołów prowadzanych przez różnych liderów. Badacze uznawali również, że są to rozdzielne i przeciwstawne typy kierowania. W ostatnich latach odchodzi się od takiego myślenia, patrząc na te style jak na kontinuum, wzdłuż którego poruszać się mogą przywódcy. Blake i Mouton stworzyli siatkę obrazującą to kontinuum. Pokazuje ona wiele styli pośrednich pomiędzy przywództwem skupionym na zadaniach (autokratycznym) i zarządzaniu opartym na relacjach (demokratycznym). Zakłada również, że ten sam przywódca może zachowywać się zgodnie z różnymi stylami w zależności od potrzeb organizacji. Jest to zgodne z najnowszymi ustaleniami, zgodnie z którymi różne typy przywódców mogą okazać się skuteczne w zależności od wewnętrznych warunków panujących w firmie i zewnętrznej sytuacji rynkowej.

Czy istnieją cechy przywódcze?

W badaniach dotyczących przywództwa w organizacji dużo miejsca poświęcono identyfikowaniu cech przywódczych, które miały zapewnić wybranym jednostkom sukces w zarządzaniu grupą. Jednak szybko okazało się, że skompletowanie jednego zestawu cech przywódczych jest niemożliwe. Grupy, zarówno pracownicze, jak i całe społeczeństwa, podążają za jednostkami o różnych charakterystykach. Kolejni badacze przyjrzeli się więc cechom sytuacji, które mogą wpływać na pojawienie się określonego typu liderów. Obecnie połączono te dwa podejścia, uznając, że istnieją pewne bardzo ogólne cechy i wzorce zachowań, które ułatwiają przewodzenie ludziom, jednak wybór konkretnego lidera jest zawsze uzależniony od aktualnej sytuacji w organizacji. Oznacza to, że praktycznie niemożliwe jest znalezienie lidera, który sprawdzi się w każdych warunkach, a cechy, które mogą decydować o sukcesie w jednych okolicznościach, w nowej sytuacji mogą okazać się zbędne. Najlepsi liderzy to zaś ci, którzy potrafią być na tyle elastyczni w swoich zachowaniach, by dopasować się do zmieniających się warunków, równocześnie będąc na tyle wiernym swoim podstawowym ideom, aby nie zatracić własnej przywódczej tożsamości.

Jak wspomniano, zrezygnowano z tworzenia szczegółowych klasyfikacji cech przywódczych. W zamian badacze wyróżnili ogólne charakterystyki, które w sprzyjających okolicznościach stają się kluczowe w pełnieniu roli lidera. Do najważniejszych z nich należą:

• kompetencje społeczne,
  
• umiejętność nakreślania celów,
  
• wiara w siebie i stabilność emocjonalna.

Do najważniejszych kompetencji społecznych zalicza się zdolności komunikacyjne, asertywność, umiejętność zrozumienia potrzeb i stanów emocjonalnych innych ludzi oraz zdolność do rozwiązywania konfliktów. Dzięki temu przywódca poznaje grupę i rządzące nią mechanizmy, zyskuje zaufanie i akceptację. Dobry lider to również osoba kreatywna, która potrafi znaleźć kilka rozwiązań bieżących problemów, po czym wybrać te najbardziej skuteczne i przekonać do nich grupę. Po nakreśleniu celu musi być zdolny do wyznaczenia metod jego realizacji, w sposób skuteczny delegując zadania i czuwając nad realizacją kolejnych etapów projektu. Przywództwo łączy się również z dużą odpowiedzialnością. Stąd wśród cech potrzebnych liderom badacze wyróżniają stabilność emocjonalną, umiejętność radzenia sobie ze stresem i frustracjami. Lider nie może załamać się przy pierwszej porażce, musi być też ambitny i pewny własnych racji, aby móc pewnie prowadzić grupę do wybranych celów.

Typ przywództwa a funkcjonowanie organizacji – przykłady

Przeprowadzono badania nad dopasowaniem stylu przywództwa do warunków panujących w organizacji oraz nad wpływem typu przywództwa na pracowników. Opracowano wiele analiz badających wpływ przywództwa autokratycznego i demokratycznego na produktywność zespołu. Jak już wspomniano, okazało się, że skuteczność tych stylów, jak i ewentualnych stylów pośrednich, jest zależna od charakterystyk zespołu pracowniczego i warunków organizacyjnych. Dla opisania tej sytuacji Paul Hersey i Ken Blanchard stworzyli model zarządzania sytuacyjnego. Zgodnie z tym modelem styl przywódczy powinien być dopasowany do poziomu kompetencji i dojrzałości pracowników. Pracownikami o niewielkich umiejętnościach należy kierować w sposób bardziej autorytarny i nastawiony na zadania. Tacy pracownicy wymagają informacji na temat zakresu obowiązków, wyznaczanych im zadań oraz wskazówek dotyczących ich realizacji. Muszą też być częściej monitorowani i informowani o popełnianych błędach. Zdaniem Blancharda dla mało doświadczonych pracowników praktyczne wskazówki i informacje będą ważniejsze od emocjonalnego wsparcia. Wsparcie emocjonalne staje się istotne przy zarządzaniu pracownikami, którzy posiadają już wystarczającą wiedzę i umiejętności potrzebne do wykonywania powierzanych im zadań. Są to osoby, które oczekują większej swobody działania i nie potrzebują stałych wskazówek ze strony lidera. Często jednak po okresie silnego zaangażowania w pracę zaczynają odczuwać niedosyt i objawy wypalenia zawodowego. W związku z tym podstawowym zadaniem lidera jest zadbanie o ich zaangażowanie w projekt poprzez tworzenie sprzyjającej atmosfery w pracy i dobrych relacji. Grupa najbardziej dojrzałych specjalistów jest, zdaniem Hersey’a i Blancharda, zdolna do pracy nie tylko przy minimalnym wsparciu zadaniowym, ale i niewielkim wsparciu emocjonalnym. Mają oni bowiem konieczne do wykonywania zadań kompetencje i wytworzyli system automotywacji. Rozwój zawodowy jest dla nich zazwyczaj wystarczającą nagrodą. Zgodnie z tym modelem dobry przywódca to osoba, która potrafi ocenić stopień, w jakim poszczególne zespoły i ich członkowie wymagają wsparcia zadaniowego i emocjonalnego. Tacy przywódcy są też w stanie kierować zespołem za pomocą zróżnicowanego repertuaru zachowań w zależności od potrzeb pracowników i całej organizacji.

Zmotywowani pracownicy są bardziej zaangażowani w obowiązki, bardziej produktywni, rzadziej korzystają ze zwolnień i rzadziej odchodzą z pracy. Z tego powodu badacze starali się dowieść wpływu stylów przywódczych na motywację pracowników. W badaniach Ali, Babara i Bangasha sprawdzano wpływ transakcyjnego i transformacyjnego przywództwa na postawy pracowników. Okazało się, że oba style wpływają pozytywnie na zaangażowanie zespołu. Pojawienie się przywódcy jest więc zawsze bardziej korzystne od braku lidera. Styl transakcyjny wpływał na zwiększenie zaangażowania pracowników o 23%, a styl transformacyjny o 46%. Nie dziwi fakt większego wpływu stylu transformacyjnego na motywację pracowników, ponieważ główną cechą tego typu przywództwa jest oddziaływanie na zaangażowanie pracowników poprzez zachęcanie ich do realizacji nowych idei. Nie oznacza to jednak, że transformacyjny typ zarządzania jest bardziej skuteczny. Większość analityków uznaje bowiem, że przywództwo transformacyjne jest szczególnie cenne w sytuacji zmian rynkowych i reorganizacji w firmie. W trakcie dobrej koniunktury bardziej skuteczne może okazać się kierownictwo transakcyjne, nastawione bardziej na utrzymanie zadowolenia pracowników niż na wprowadzanie nowych koncepcji.

Zakończenie

Nie ma liderów idealnych, podobnie jak nie ma jednego właściwego stylu przywódczego. Najbardziej efektywni liderzy są w stanie dopasować swoje działania do charakterystyk zespołu, zadania, kontekstu organizacyjnego i sytuacji zewnętrznej. Tacy przywódcy są potrzebni na każdym szczeblu organizacji, odpowiadając zarówno za realizację krótkoterminowych zadań, jak i budowanie wizerunku firmy czy nakreślanie kierunków jej rozwoju.