Artykuły

Kompetencje menedżerów a efektywność organizacji - warto trzymać rękę na pulsie

05.04.2016 Autor: Piotr Jurczak
Nie sposób przecenić wpływu kadry menedżerskiej na funkcjonowanie organizacji. Produktywność pracowników w istotny sposób zależy od zaplanowania i pokierowania ich pracą. Zadania te należą do obowiązków właśnie kadry menadżerskiej. Ponadto, kierownicy są obligowani do udzielania merytorycznego wsparcia, motywowania oraz oceniania podległych sobie pracowników. Oczywistym jest więc, że od poziomu ich kompetencji zależy powodzenie biznesowe całego przedsiębiorstwa. Kompetencje kadry kierowniczej należy zatem oceniać i rozwijać przy wykorzystaniu rzetelnych metod.


Czym charakteryzuje się skuteczny menadżer?


Praca każdego kierownika, niezależnie czy jest to prezes firmy, dyrektor, czy kierownik tzw. „pierwszej linii” wymaga podobnych kompetencji. Oprócz wiedzy i umiejętności specjalistycznych oczekuje się od nich zdolności związanych z planowaniem pracy, kompetencji interpersonalnych oraz specyficznych cech osobowości. Klarowną i spójną systematykę kompetencji kierowniczych zaprezentował DuBrin (1979). Według niego umiejętności potrzebne dla skutecznego zarządzania personelem najlepiej sklasyfikować następująco:
  • planowanie – ustalanie celów i poszukiwanie najlepszych metod ich osiągania,
  • organizowanie – umożliwianie i ułatwianie osiągania celów, opracowywanie zakresów odpowiedzialności pracowników,
  • kontrolowanie – nadzór nad wynikami, wprowadzanie korekt w procesie pracy,
  • przywództwo – wpływanie na podwładnych w sposób motywujący ich do osiągania postawionych celów oraz pomoc w realizacji wyznaczonych zadań,
  • innowacyjność – inspirowanie, przekazywanie pracownikom wiedzy i zachęcanie do poszukiwania twórczych rozwiązań.

Od czasu publikacji DuBrin’a pojmowanie najważniejszych umiejętności i cech skutecznego kierownika niewiele się zmieniło, jeszcze silniej uwypukla się przy tym umiejętności interpersonalne. Eysteinsson i Gudlaugsson (2012) wśród najistotniejszych kompetencji menadżerskich szczególną uwagę przywiązują do umiejętności komunikacyjnych, interpersonalnych i perswazyjnych. Podobnego zdania są również Koenigsfeld i współpracownicy (2012), akcentujący dodatkowo niezbędne na danym stanowisku umiejętności techniczne. Według Belindy Butler dobry przełożony wyróżnia się przede wszystkim: umiejętnym przywództwem, organizowaniem i planowaniem, zdolnościami komunikacyjnymi i interpersonalnymi, etyką pracy, przywiązaniem do firmy, umiejętnościami analitycznymi oraz wspieraniem podwładnych (2006).

„Miękkie” umiejętności są bardzo ważne w pracy każdego menagera pracującego z ludźmi. Za wyjątkowo pożądane uważa się je w organizacjach należących do nowoczesnych gałęzi biznesu. W firmach zatrudniających cennych specjalistów oraz tych, w których zarząd zarysowuje jedynie ogólną linię firmy, pozostawiając niższemu kierownictwu dużą samodzielność odchodzi się od modelu kierownika wydającego polecenia. Typ ten ustępuje na rzecz lidera - kierownika pracującego w bliskiej styczności z podwładnymi i swoim wsparciem optymalizującego ich pracę. Od nowoczesnego menedżera wymaga się, aby słuchał ludzi, udzielał im wskazówek oraz planował i delegował zadania w sposób umożliwiający korzystanie z ich umiejętności. Z tych względów w nowoczesnych firmach cenieni są zwłaszcza menedżerowie o dobrze rozwiniętym profilu kompetencji „psychologicznych”. Jak dowodzą opisane dalej badania, cechy te rzeczywiście wpływają na efektywność przedsiębiorstwa. Usystematyzowany monitoring kompetencji menadżerów oraz praca nad ich rozwijaniem powinny zatem należeć do strategicznych celów każdej organizacji.



Kompetencje menedżerów a efektywność organizacji


Związek „miękkich” kompetencji menadżerów z osiągnięciami ich firm może nie wydawać się do końca oczywistym. Warto więc przypomnieć, że został on dobrze udokumentowany w badaniach. Wynika z nich, że im wyższe umiejętności zarządzania personelem mają przełożeni, tym lepsze wyniki odnotowują ich organizacje. Gambin, Green i Hogarth (2009) wykazali, że całościowa produktywność firmy istotnie zyskuje właśnie dzięki rozwiniętym cechom menadżerskim kadry kierowniczej. Według badaczy, efektywność podnosi szczególne umiejętność rozpoznania predyspozycji niezbędnych do realizacji konkretnych zadań oraz delegowania do ich wykonania właściwych osób. Syverson jako szczególnie ważne dla produktywności firmy wymienia kompetencje z zakresu organizowania pracy, innowacyjność oraz przedsiębiorczość kadry kierowniczej (2010). George Root podkreśla, że dla wydajności pracowników, a pośrednio również całej organizacji, kluczowe znaczenie ma podejście menadżerów. Jak wynika z jego doświadczenia, szczególne znaczenie w efektywnej realizacji zadań odgrywają takie cechy, jak:
  • styl przywództwa,
  • sprawność komunikacyjna,
  • otwartość na korzystanie z informacji płynących od personelu,
  • gotowość przyznawania podwładnym swobody,
  • zdolność motywowania i wspierania członków zespołu,
  • umiejętność wyznaczania celów adekwatnych do indywidualnych możliwości pracowników.

Dowody wspierające tezę o istotnym wpływie kompetencji menadżerskich na osiągnięcia zespołów pochodzą także z badań prowadzonych przy użyciu wskaźników pozaekonomicznych. Grupa badaczy zajmujących się zarządzaniem w sporcie wykazała silną relację pomiędzy umiejętnościami kierowniczymi i cechami osobowościowymi menadżerów a wynikami uzyskiwanymi przez ich podopiecznych. Badanie wskazało na szczególną rolę takich czynników jak styl komunikacji oraz umiejętność sprawnego godzenia interesów osób stojących wyżej i niżej w organizacyjnej hierarchii. Badacze sugerują, aby zarządzając organizacją uwzględniać w pierwszym rzędzie kompetencje kierowników oraz delegować im zadania adekwatne do poziomu tych kompetencji. Takie działanie ma istotnie wspierać uzyskiwanie przez organizację optymalnej efektywności (Rehman, Sambasivan, Wong 2012).

Badanie i rozwój kompetencji menadżerskich kadry


Według klasycznej teorii przywództwa (Blake, Mounton 1982), nikt nie rodzi się dobrym przywódcą, a niezbędne dla sprawnego kierowania umiejętności można nabywać oraz poszerzać. Skoro zatem możliwe jest podnoszenie kompetencji menadżerskich, warto dokładnie monitorować ich poziom u pracowników firmy i odpowiednio ukierunkowywać proces szkoleniowy. Często stosowaną metodą rozpoznania mocnych i słabych stron menadżera jest sesja development center (DC). Jest to proces, dzięki któremu możliwe jest uzyskanie obiektywnych informacje na temat cech i postaw kierowników. Ocenianego poddaje się tu m.in. różnego rodzaju testom osobowościowym i kompetencyjnym. Metoda ta jest jednak kosztowna i niestety nie dostarcza praktycznej wiedzy dotyczącej funkcjonowania menadżera w codziennych sytuacjach, nie odpowiada również na pytanie, jak menadżer radzi sobie z problemami realnej pracy. Dlatego sesje development center warto uzupełniać lub zastępować usystematyzowanym poszukiwaniem informacji u źródła. Są nim podwładni osoby poddanej ocenie. Dzięki temu, że obserwują menadżera codziennie w różnych sytuacjach i bezpośrednio korzystają z posiadanych przez niego umiejętności, mają na ich temat szeroką i rzetelną wiedzę. Wspólna praca dodatkowo motywuje pracowników do uwypuklenia tych braków kompetencyjnych, które są najbardziej odczuwalne i negatywnie wpływają na wyniki całego zespołu. Opinie podwładnych są dla firmy istotne także z punktu widzenia utrzymania właściwej retencji i zadowolenia z pracy. Z analiz Taylora wynika, że dla zarządzania personelem kluczową płaszczyzną analizy rzeczywistości firmy powinna być ta subiektywna, składająca się z odczuć i opinii zatrudnionych. W dziewięćdziesięciu procentach odejść z pracy faktyczny problem stanowiły relacje pomiędzy pracownikiem a przełożonym (2006).

W celu zdobywania rzetelnej wiedzy na temat kompetencji menedżerów w firmie warto skorzystać ze specjalnego narzędzia dostępnego na platformie badaniaHR.pl. Pomaga ono w łatwy i bezpieczny dla respondentów sposób zebrać opinie na temat pracy kadry kierowniczej. Kwestionariusz pozwala ocenić kadrę kierowniczą w oparciu o pięć głównych grup kompetencji oraz opisać ich mocne i słabe strony. Po realizacji badania firma otrzymuje zestawienie wyników uzyskanych dla wszystkich swoich menadżerów wraz z porównaniem ich do ocen przeciętnych w skali kraju.

Bibliografia
Blake, R. Mouton, J. (1982) "Theory and Research for Developing a Science of Leadership," Journal of Applied Behavioural Science, 18, 275-91.

Blake, R. Mouton, J. Mouton (1982) “A Comparative Analysis of Situationalism and 9,9 Management by Principle,” Organizational Dynamics, 10 (4), 20-43.

Butler, B. (2006) A pilot study of essential competencies as perceived by multi-unit operations and human resources leaders in the restaurant industry, Master Dissertation, University of Edmond, Oklahoma, 19-35.

DuBrin, A.J. (1979) Praktyczna psychologia zarządzania.

Eysteinsson F., Gudlaugsson T., (2012) Marketing managers, formal marketing education and the rating of importance of competencies, Review of Business Research 12, 5, 40-45.

Koenigsfeld, J.P., Youn H., Perdue J., Woods R. H. (2012) Revised competencies for private club managers, International Journal of Contemporary Hospitality Management 24, 7, 1066-1087.

Lenehan, T. (2000) A study of management practices and competences within effective organizations in Irish tourism industry, The Service Industries Journal, 20, 3, 19-42.

Lynn, G., Green, A. E. Hogarth, T. (2009) Exploring the links between skills and productivity: final report.

Nazari, R., Ehsani, M., Gangoei, F. A., Ghasemi, H. (2011) The effects of communication skills and interpersonal communication on organizational effectiveness of Iranian sport managers and presenting a model.

Rehman, A. A., Ng, S. I., Sambasivan, M., Wong, F. (2012) Training and organizational effectiveness: moderating role of knowledge management proces.

Root, G. N. III. How Does Leadership Style Influence Organizational Productivity? dostępne w internecie: http://smallbusiness.chron.com/leadership-style-influence-organizational-productivity-11643.html
[Dostęp 30.03.2016]

Syverson, C. (2010) What determines productivity? NBER working paper, no. 15712.
Taylor, J. (2006) A Survival Guide for Project Managers.

Piotr Jurczak

Udostępnij