Artykuły

Kiedy rotacja personelu zaczyna być problemem?

17.05.2016 Autor: Konrad Kulikowski
Odejście pracownika z przedsiębiorstwa zawsze wiąże się z pewnymi kosztami, jednak wysokość tych kosztów zależy od indywidualnej sytuacji danej firmy. Koszty utraty doświadczonego i efektywnego pracownika mogą być bardzo wysokie, podczas gdy koszty zwolnienia bumelanta mogą być mniejsze niż straty powodowane dalszym jego zatrudnianiem. Dlatego też nie można jednoznacznie stwierdzić, iż jakiś określony poziom fluktuacji jest zły dla organizacji.


Wysoka rotacja personelu - problem czy rozwiązanie problemów organizacji?


Niedobra dla przedsiębiorstwa jest sytuacja, w której koszty ponoszone w związku z rotacją są wysokie i przekraczają potencjalne korzyści związane z utratą pracowników. Wyobraźmy sobie dwie sytuacje: firmę X, w której wskaźniki rotacji pracowników wskazują, że w ostatnich 5 latach co roku firmę opuszczał średnio 1% pracowników oraz firmę Y, w której wskaźniki rotacji pracowników wskazują, iż co roku firmę opuszczało ok. 30% pracowników. Patrząc na wartość wskaźników rotacji mogłoby się wydawać, że firma Y jest w gorszej sytuacji i dzieje się w niej coś niepokojącego. Nasze przekonanie zmieni się, gdy poznamy kontekst funkcjonowania obu organizacji. Firma X działa w branży IT i co roku sukcesywnie traci 1% najbardziej doświadczonych programistów, a firma Y to firma zajmująca się przetwórstwem owoców, 30% rotacja wynika z faktu, że co roku pewna część pracowników potrzebna do pomocy w sezonie, ale niepotrzebna poza sezonem, podpisuje umowy o pracę na 6 miesięcy. Teraz widzimy, że wysoki wskaźnik rotacji w firmie Y jest nie tyle problemem. Natomiast rotacja w firmie X , mimo iż bardzo niska, jest problematyczna, utrata nawet jednego doświadczonego programisty może być poważnym ciosem dla efektywności pracy. Co więcej, cykliczna utrata najbardziej doświadczonych pracowników wskazuje na poważne problemy w funkcjonowaniu firmy lub niską konkurencyjność w walce o pracownika. Wskaźnik rotacji firmy X, choć niski, jest sygnałem problemów z rotacją pracowników. Wskaźnik rotacji w firmie Y, choć wysoki, wskazuje jedynie na sposób, w jaki organizacja rozwiązała pewien problem.

Ile kosztuje rotacja pracowników?


Aby określić, kiedy fluktuacja personelu zaczyna być problemem nie możemy po prostu odnosić się do wartości wskaźników, musimy poznać kontekst funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz precyzyjnie określić koszty fluktuacji. Pomocne może być tu benchmarking, tj porównanie wskaźników naszej firmy z wskaźnikami uzyskiwanymi przez inne firmy z branży. Gdy porównamy firmę Y z poprzedniego przykładu z innymi firmami zajmującymi się przetwórstwem owoców, a firmę X z innymi przedsiębiorstwami z branży IT, od razu uzyskamy bardziej trafne informacje.
Porównania z innymi są ważne, by ustalić punkt odniesienia dla oceny poziomu rotacji, nie powiedzą nam jednak wiele o kosztach na jakie naraża nas rotacja. Jak zatem określić koszty powodowane rotacją pracowników? Ciekawą propozycję wyliczania kosztów rotacji pracowników w artykule Assessing employee turnover costs: A revised approach przedstawili Tziner i Birati (1996). Ich zdaniem, gdy zastanawiamy się nad kosztami jakie niosą ze sobą odejścia pracowników z organizacji, warto skupić się na dwóch szerszych klasach kosztów: tych łatwo dostrzegalnych – kosztach bezpośrednich, jak i tych mniej widocznych – pośrednich kosztach fluktuacji personelu. Do kosztów bezpośrednich fluktuacji badacze zaliczyli: (1) koszty ustalenia i wypłacania „nowego” wynagrodzenia, (2) koszty rekrutacji, (3) koszty szkoleń i (4) socjalizacji nowych pracowników. Do kosztów pośrednich fluktuacji zaliczono zasadniczo trzy zjawiska wynikające z rotacji pracowników: (1) koszty kompensacji wysiłków pracownikom, którzy pozostali w organizacji, a którym zwolnienie pracownika(ów) dostarczyło dodatkowych obowiązków; (2) koszty związane ze spadkiem morale załogi po utracie cenionego i lubianego pracownika; (3) koszty wynikające ze spadku produktywności w porównaniu do konkurencji, która ma obsadzone wszystkie stanowiska pracy niezbędne do sprawnego działania. Szczegółowo koszty fluktuacji opisane przez Tziner i Birati (1996) zostały omówione poniżej.

Koszty bezpośrednie 1. Różnica w kosztach wynagrodzenia nowego pracownika i pracownika, który odszedł z pracy.
Jeżeli firma może nowemu pracownikowi zapłacić mniej niż pracownikowi, który uprzednio pracował na tym samym stanowisku, fluktuacja będzie wiązała się z redukcją kosztów wynagrodzeń. Wskaźnik przyjmie wówczas wartość ujemną. Jeżeli koszty wynagrodzenia nowego pracownika są wyższe niż pracownika, który odszedł, wskaźnik przyjmie wartość dodatnią, wskazując na wzrost kosztów wynagrodzenia.

Koszty bezpośrednie 2. Całkowite koszty rekrutacji nowego pracownika.
Koszty poszukiwania nowego pracownika na dane stanowisko wiążące się z prowadzeniem rekrutacji i selekcji: zamieszczania ogłoszeń, analizowania zgłoszeń, rozmów rekrutacyjnych czy wynajęciem firmy zewnętrznej do przeprowadzenia rekrutacji.

Koszty bezpośrednie 3. Wydatki na szkolenie nowozatrudnionego pracownika.
Bezpośrednie wydatki jakie należy ponieść na wyszkolenie pracownika zajmującego określone stanowisko pracy tak, by uzyskał on pełną produktywność na swoim stanowisku pracy.

Koszty bezpośrednie 4. Koszt dodatkowego wysiłku pracowników i przełożonych, by wdrożyć nowego pracownika.
Koszty wiążące się z socjalizacją i integracją nowego pracownika z zespołem oraz koszty nabycia przez pracownika wiedzy o zasadach wykonywania obowiązków zawodowych w kontekście specyfiki danej organizacji.
Koszty pośrednie 1. Środki wypłacane obecnym pracownikom w związku z kompensacją braku pracownika na jednym ze stanowisk.
Odejście jednego z pracowników powoduje, iż jego obowiązki do czasu wypełnienia wakatu będą musiały zostać rozdzielone pomiędzy obecnych pracowników. Może wiązać się to z określonymi kosztami dla przedsiębiorstwa, jak np. konieczność wypłaty wyższego wynagrodzenia pracownikom za pracę w nadgodzinach.
Koszty pośrednie 2. Finansowa wartość spadku produktywności wynikająca z braku pracownika na stanowisku pracy.
Brak potrzebnego pracownika wiąże się z opóźnieniem w dostarczeniu usługi, czy produktów, co może skutkować obniżeniem produktywności pracy, jak i spadkiem konkurencyjności na rynku.
Koszty pośrednie 3. Koszy wynikające ze spadku morale pracowników pozostających w organizacji w związku z odejściem danego pracownika.
Odejście z organizacji szanowanego i lubianego przez współpracowników pracownika może powodować obniżenie zadowolenia załogi, które przekładać może się na obniżenie efektywności pracy. Odejście szczególnie cenionego pracownika może także wywołać falę innych odejść poprzez przyspieszanie decyzji o odejściu z firmy - Skoro on był najlepszy z nas i nie wytrzymał, to ja też odchodzę.

Znając potencjalne koszty fluktuacji, możemy zastanowić się jakie konsekwencje ma odchodzenie pracowników dla naszej organizacji i które z kosztów są najbardziej dotkliwe w przypadku naszej firmy. Gdy wskaźniki rotacji są wysokie, ale nie wiążą się z kosztami, wówczas nie ma powodów do obaw. Jeśli jednak koszty fluktuacji przekraczają akceptowalny przez nas poziom, wówczas mamy problem i należy zastanowić się, co zrobić, by zapobiegać nadmiernej rotacji pracowników. Po pierwsze, warto określić jakie czynniki odpowiadają za fluktuację, a dopiero potem podjąć określone działania naprawcze, precyzyjnie ukierunkowane na modyfikowanie czynników wywołujących fluktuacje w danej organizacji.



Co powoduje rotację personelu?


W literaturze odnajdziemy wiele użytecznych analiz określających czynniki wiążące się z rotacją pracowników. Co oczywiste, kontekst funkcjonowania każdej organizacji jest inny i inny będzie też zestaw najważniejszych powodów rotacji jednak dotychczasowe badania mogą być cennym źródłem inspiracji. Klasyczni badacze organizacji pracy (March i Simon, 1958) zwracają uwagę, że w przypadku niemal wszystkich pracowników ścierają się ze sobą dwie siły: motywacja do opuszczenia organizacji oraz motywacja do pozostania w organizacji. To, czy pracownik opuści organizację, zależy od tego, czy siła motywacji negatywnej przeważy pozytywne aspekty pracy.
Z kolei zdaniem Steel i Lounsbury (2009) zasadniczymi czynnikami wiążącymi się z fluktuacją pracowników są: postawy i przekonania wobec pracy, nasilenie chęci opuszczenia organizacji,
percepcja sytuacji na rynku pracy przez pracownika, obiektywna sytuacja na rynku pracy.

Natomiast Griffeth, Hom i Gaertner (2000) na podstawie analizy danych od ponad 60 000 pracowników doszli do wniosku, iż pracownicy opuszczający organizację cechują się trzema właściwościami: silną chęcią opuszczenia firmy, niezadowoleniem ze swojej pracy, świadomością otwartych możliwości pracy w innych miejscach.

Ciekawą propozycję szacowania prawdopodobieństwa opuszczenia organizacji przedstawiają Russell i Van Sell (2012), zauważają oni, że na prawdopodobieństwo opuszczenia organizacji wpływa poziom ważnych dla pracownika aspektów funkcjonowania organizacji. Zatem szczególnie liczy się po pierwsze to, jak pracownik ocenia dany aspekt funkcjonowania przedsiębiorstwa, a po drugie, jak bardzo ten aspekt jest ważny dla pracownika. Przykładowo, gdy pracownik nisko ocenia swoją autonomię zawodową, ale jednocześnie autonomia nie jest dla niego istotnym aspektem pracy, to niska autonomia może mieć niewielkie oddziaływanie na motywację do opuszczenia organizacji.

W swoich badaniach Russell i Van Sell (2012), by obliczyć prawdopodobieństwo opuszczenia organizacji, posługiwali się formułą:

Prawdopodobieństwo opuszczenia organizacji =
sprawiedliwość wynagrodzenia X znaczenie dla pracownika sprawiedliwego wynagrodzenia + szansa awansu X znaczenie awansu +
+ poziom autonomii zawodowej X znaczenie autonomii +
+ sprawność komunikacji wewnętrznej X znaczenie sprawnej komunikacji dla pracownika + elastyczność czasu pracy X znaczenie elastycznego czasu pracy dla pracownika.

Jak zahamować kosztowną rotację?


Przytaczane wyniki badań wskazują, że nawet gdy zauważymy problem z nadmierną fluktuacją, znalezienie jej przyczyny może być znacznie trudniejsze. Różni badacze zwracają uwagę na różne aspekty funkcjonowania zawodowego jako potencjalne przyczyny rotacji. Zatem, gdy trapią nas problemy z rotacją pracowników, najlepszym rozwiązaniem będzie przeprowadzenie własnych badań, które dostarczą rzetelnych informacji o czynnikach powodujących rotację w naszej organizacji.

Po pierwsze, wybierzmy właściwe wskaźniki i rzetelnie zmierzmy poziom rotacji. To ważne, by nie polegać jedynie na przeczuciach, że chyba zbyt dużo pracowników od nas odchodzi, ale działania oprzeć na obiektywnych wskaźnikach fluktuacji. Nie musimy ograniczać się jedynie do klasycznych wskaźników rotacji, które obrazują ilu pracowników opuściło organizację a ilu w niej pozostało w pewnym okresie czasu. Przydatnymi wskaźnikami fluktuacji mogą być także: liczba przyjęć nowych pracowników, liczba dobrowolnych rezygnacji, liczba zwolnień z inicjatyw pracodawcy, rotacja wśród kadry kierowniczej, czy liczba powrotów do pracy osób, które wcześniej zrezygnowali z pracy w naszej firmie. Opierając się na obiektywnych i rzetelnych wskaźnikach mamy pewność, że obserwowane zjawisko istnieje nie tylko w naszych wyobrażeniach.

Po drugie, oprócz obiektywnych wskaźników rotacji obrazujących poziom rotacji w organizacji, warto zbadać czynniki wiążące się z motywacją do opuszczenia organizacji wśród indywidualnych pracowników. Warto poddać analizie to, jakie wymagania i obciążenia stawia praca oraz jak te wymagania wiążą się z nasileniem chęci opuszczenia firmy. Istotne jest, by wykryć te aspekty funkcjonowania organizacji, które w największym stopniu wiążą się z chęcią opuszczenia firmy. Pozwoli to na diagnozę potencjalnych czynników odstraszających i wypychających pracowników z organizacji oraz umożliwi nakierowanie działań naprawczych na te aspekty pracy, które w największym stopniu przeszkadzają pracownikom.

Istotnym czynnikiem, który pozwala przewidzieć rotację wśród pracowników jest zakorzenienie pracownika w organizacji (job embeddedness), rozumiane jako całokształt sił, które oddziałują na pracownika i uniemożliwiają mu opuszczenie organizacji. Do czynników zakorzeniających pracownika w organizacji zaliczyć można: powiązanie pozytywnymi relacjami interpersonalnymi z innymi pracownikami, wysoki stopień dopasowania pracownika do wykonywanej pracy i kultury organizacji oraz przekonanie pracownika o wysokich kosztach wiążących się z opuszczeniem obecnego miejsca pracy (Mitchell, Holtom, Lee, Sablynski i Erez, 2001). W zapobieganiu rotacji szczególną rolę odgrywać może także kształtowanie pozytywnych relacji pomiędzy pracownikami a kadrą kierowniczą oraz dobre dopasowanie pracownika do pozycji, jaką ma zajmować w organizacji (Tracey i Hinkin, 2008).

Jeśli zatem zależy nam na utrzymaniu pracowników w organizacji, warto skupić się na trzech obszarach działań:
  • Rekrutacji pracowników, którzy będą dopasowani do pracy, jaką będą wykonywać
  • Zakorzenianiu zrekrutowanych pracowników w organizacji
  • Rekrutacji do pracy w organizacji menadżerów potrafiących tworzyć pozytywne relacje z współpracownikami.

Bibliografia
Griffeth, R. W., Hom, P. M., & Gaertner, S. (2000). A meta-analysis of antecedents and correlated of employee turnover: Update, moderator tests, and research implications for the next millennium. Journal of Management, 26, 463–488.

March, J. G., & Simon, H. A. (1958). Organizations. New York: Wiley

Mitchell, T. R., Holtom, B. C., Lee, T. W., Sablynski, C. J., & Erez, M. (2001). Why people stay: Using job embeddedness to predict voluntary turnover. Academy of Management Journal, 44(6), 1102–1121. http://doi.org/10.2307/3069391

Russell, C. J., & Sell, M. Van. (2012). A closer look at decisions to quit. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 117(1), 125–137. http://doi.org/10.1016/j.obhdp.2011.09.002
Steel, R. P., & Lounsbury, J. W. (2009). Turnover process models: Review and synthesis of a conceptual literature. Human Resource Management Review, 19(4), 271–282. http://doi.org/10.1016/j.hrmr.2009.04.002

Tracey J.B., Hinkin T.R (2008). Contextual Factors and Cost Profiles Associated with Employee Turnover. Cornell Hospitality Quarterly, 49(1), 12–27. http://doi.org/10.1177/0010880407310191

Tziner A., Birati A. (1996). Assessing employee turnover costs: A revised approach Human Resource Management Review 6(2), 113–122 doi:10.1016/S1053-4822(96)90015-7

Konrad Kulikowski

Udostępnij