Artykuły

Kiedy badania postaw i opinii podnoszą morale personelu?

08.02.2016 Autor: Konrad Kulikowski

Opinie, które się liczą


Czy zadowoleni pracownicy naprawdę pracują lepiej? To pytanie usłyszał zapewne niejeden specjalista zarządzania ludźmi planujący działania zmierzające do podniesienia satysfakcji, czy zaangażowania w pracę. Dla wielu dyrektorów dbanie o satysfakcję pracowników to fanaberia. Taką opinię argumentują po pierwsze tym, że nikt nie pracuje dla przyjemności, więc nie ma co oczekiwać, że pracownicy będą usatysfakcjonowani pracą. Po drugie, pracownik ma być efektywny a nie zaangażowany – to, że w ankiecie zaznaczy, iż kocha swoją pracę nie oznacza jeszcze, że będzie pracował z zyskiem dla firmy. Po trzecie, każda firma ma mnóstwo ważniejszych problemów niż troszczenie się o samopoczucie pracowników.

Czy zatem zadowoleni pracownicy pracują lepiej i czy warto badać ich opinie? Próbę odpowiedzi na to pytanie podjęli Harter, Schmidt i Hayes (2002), którzy analizując odpowiedzi ponad 190 000 pracowników z 36 firm wykazali, iż istnieje istotny związek pomiędzy postawami pracowników a funkcjonowaniem organizacji. Badacze dowiedli, że zadowolenie z pracy i zaangażowanie w pracę istotnie i pozytywnie wiążą się z lojalnością klientów, produktywnością i rentownością organizacji oraz negatywnie wiążą się z rotacją pracowników i liczbą absencji wypadkowych. Niestety, ponieważ analizowali wyniki badań przekrojowych, nie byli w stanie ustalić kierunku tej relacji. Badając poziom dwóch zmiennych w tym samym czasie nie możemy jednoznacznie wypowiedzieć się, co jest przyczyną a co skutkiem obserwowanej sytuacji. Przykładowo, wiedząc, iż Nowak jest zaangażowany w pracę i dużo zarabia, nie możemy stwierdzić czy jest zaangażowany i dzięki temu dużo zarabia, czy może to fakt, iż dużo zarabia powoduje jego zaangażowanie. Innymi słowy wykazano związek pomiędzy postawami a funkcjonowaniem organizacji, ale nie wiadomo było czy to dobrze funkcjonujące organizacje sprawiają, że pracownicy są zadowoleni i zaangażowani czy odwrotnie, to zadowoleni pracownicy prowadzą organizacje do sukcesu. W następnych badaniach dzięki kilkakrotnym analizom prowadzonym w tych samych organizacjach Harter, Schmidt, Asplund, Killham i Agrawal (2010) mogli już z większą pewnością zaobserwować, iż postawy i przekonania pracowników oddziałują na poziom funkcjonowania przedsiębiorstwa. Zasadnicze ścieżki oddziaływania tego jak pracownicy odbierają organizację, w której pracują przedstawia rysunek 1.



Okazuje się, iż pozytywne przekonania pracowników na temat pracy podnoszą efektywność przedsiębiorstwa, które ich zatrudnia. Odnaleziono trzy ścieżki przyczynowe oddziaływania zadowolenia pracowników na wyniki finansowe organizacji. Po pierwsze, zadowoleni pracownicy generują większe zyski. Po drugie, zadowoleni z pracy dłużej pozostają w organizacji, co również pozytywnie przekłada się na wyniki finansowe. Po trzecie, zadowolenie pracowników przekłada się na zadowolenie i lojalność klientów, a zadowoleni klienci pozwalają osiągać lepsze rezultaty finansowe. Jednak wyniki badań zespołu Hartera to nie jedyne wyniki wskazujące na rolę satysfakcji dla efektów pracy. Na pozytywną relację pomiędzy postawami pracowników a efektami ich pracy wskazują także analizy przeprowadzone przez Judge i Kammeyer-Mueller (2012) oraz Netemeyer, Maxham i Lichtenstein (2010). Zatem można stwierdzić, że postawy i przekonania pracowników istotnie oddziałują na funkcjonowanie organizacji i nie jest to tylko wymysł „ludzi z HR-u”, ale potwierdzają to wyniki badań naukowych. Pozytywne postawy wobec pracy sprawiają, że ludzie chętnie wnoszą wkład w swoje zawodowe role (Harrison, Newman i Roth, 2006).

Jak dbać o morale pracowników?



Bibliografia
  1. Bakker, A., Demerouti, E. (2014). Job Demands–Resources Theory. Work and Wellbeing: Wellbeing: A Complete Reference Guide, Volume III, III, 1–28. doi:10.1002/9781118539415.wbwell019
  2. Bakker, A.B. (2009). Building engagement in the workplace. In R. J. Burke & C.L. Cooper (Eds.), The peak performing organization (pp. 50-72). Oxon, UK: Routledge.
  3. Cifre E., Salanova M., Rodr´ıguez-S´anchez A. M. (2011). Dancing between Theory and Practice: Enhancing Work Engagement through Work Stress Intervention, Human Factors and Ergonomics in Manufacturing & Service Industries 21(3), 269–286.
  4. Harrison, D. A., Newman, D. a., Roth, P. L. (2006). How Important Are Job Attitudes? Meta-Analytic Comparisons of Integrative Behavioral Outcomes and Time Sequences. Academy of Management Journal, 49(2), 305–325. doi:10.5465/AMJ.2006.20786077.
  5. Harter, J. K., Schmidt, F. L., Asplund, J. W., Killham, E. A., Agrawal, S. (2010). Causal Impact of EmployeeWork Perceptions on the Bottom Line of Organizations. Perspectives on Psychological Science, 5(4), 378–389. http://doi.org/10.1177/1745691610374589.
  6. Harter, J. K., Schmidt, F. L., Hayes, T. L. (2002). Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87(2), 268–279. doi:10.1037//0021-9010.87.2.268.
  7. Judge, T., Kammeyer-Mueller, J. D. (2012). Job Attitudes. Annual Review of Psychology, 63(1), 341–367. doi:10.1146/annurev-psych-120710-100511.
  8. Kulikowski, K. (2015). Zastosowanie modelu Cross Industry Standard Process For Data Mining (CRISP-DM ) w badaniach postaw i opinii pracowników Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej Seria Organizacja i Zarządzanie, 82 (1940), 113-121.
  9. Kulikowski, K.(2015b) E-badania - analiza wybranych problemów internetowych badań postaw i opinii E-Mentor, 5(26), 21-28 DOI: 10.15219/em62.1211 Dostep online: http://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/62/id/1211.
  10. Netemeyer R. G., Maxham J.G., Lichtenstein D.R. (2010). Storemanager performance and satisfaction: effects on store employee performance and satisfaction, store customer satisfaction, and store customer spending growth. J. Appl. Psychol. 95:530–45.
  11. Ouweneel, E., Le Blanc, P. M., Schaufeli, W. B. (2012). Don’t leave your heart at home. Career Development International, 17(6), 537–556. doi:10.1108/13620431211280123.
  12. Ouweneel, E., Le Blanc, P. M., Schaufeli, W. B. (2013). Do‐it‐yourself. Career Development International, 18(2), 173–195. doi:10.1108/CDI-10-2012-0102.
  13. Prottas, D. J. (2012). Relationships Among Employee Perception of Their Manager’s Behavioral Integrity, Moral Distress, and Employee Attitudes and Well-Being. Journal of Business Ethics, 113(1), 51–60. http://doi.org/10.1007/s10551-012-1280-z.
  14. Schaufeli, W. B. (2015). Engaging leadership in the job demands-resources model. Career Development International, 20(5), 446–463. doi:10.1108/CDI-02-2015-0025.
  15. Schaufeli, W. B., Taris T. W. (2014). A Critical Review of the Job Demands-Resources Model: Implications for Improving Work and Health. In: G.F. Bauer O. Hämmig (Eds.), Bridging Occupational, Organizational and Public Health: A Transdisciplinary Approach, DOI 10.1007/978-94-007-5640-3_4, © Springer Science+Business Media Dordrecht, s.43-68.
  16. Shearer, C., Watson, H. J., Grecich, D. G., Moss, L., Adelman, S., Hammer, K., Herdlein, S. A. (2000). The CRIS-DM model: The New Blueprint for Data Mining. Journal of Data Warehousing14, 5(4), 13–22. Retrieved from www.spss.comnwww.dw-institute.com.
  17. Todorovic, M., Mitrovic, Z., Bjelica, D. (2013). Measuring Project Success in Project-Oriented Organizations. Management - Journal for Theory and Practice of Management, 18(68), 41–48 doi:10.7595/management.fon.2013.0019.

Konrad Kulikowski

Udostępnij