Artykuły

Kiedy absencja pracowników powinna niepokoić?

31.05.2016 Autor: Konrad Kulikowski
Absencja, czyli nieobecność pracownika w pracy z jakiegokolwiek powodu, zmniejsza liczbę godzin jaką pracownicy poświęcają na wykonanie swoich zawodowych zadań. Dlatego też nieobecność pracowników zwykle postrzegana jest przez pracodawcę jako czynnik negatywnie wpływający na funkcjonowanie przedsiębiorstwa i generujący niepotrzebne koszty. Czy jednak absencja zawsze jest niekorzystna dla funkcjonowania organizacji?


Absencja


Nieobecność pracownika może być spowodowana przez wiele czynników. Możemy wyróżnić jej dwa podstawowe rodzaje - absencję usprawiedliwioną i nieusprawiedliwioną. Za absencję usprawiedliwioną można uznać wszelkie nieobecności pracownika regulowane przepisami prawa pracy, jak np. urlopy i zwolnienia. Nieobecności nieusprawiedliwione to sytuacje, w których nieobecność pracownika nie wynika z obowiązującego prawa, ale zwykle z niedbalstwa lub złej woli pracownika. W niniejszym artykule skoncentrujemy się na nieobecnościach usprawiedliwionych, jako najbardziej rozpowszechnionej formie absencji. Mimo, iż urlopy i zwolnienia są usprawiedliwione z punktu widzenia prawa, to często pracodawca patrzy na nie z zupełnie innej perspektywy.

Dla przeciętnego menedżera każda nieobecność pracownika jest niepokojąca. Brak jednej pary rąk do pracy wiąże się przecież z reorganizacją obowiązków innych pracowników i naraża firmę na dodatkowe koszty. Tymczasem nieobecność spowodowana urlopem pracownika nie powinna być postrzegana jako koszt i strata dla organizacji. Mimo, iż urlopy zmniejszają całkowitą liczbę godzin pracy w roku, to przynoszą one firmie także nieocenione korzyści. Przerwa od pracy w postaci zaplanowanego urlopu pozytywnie wpływa na zdrowie i samopoczucie pracowników oraz pozwala na regenerację sił (de Bloom, Geurts, Sonnentag, Taris, de Weerth i Kompier, 2011). Co więcej, pracownicy po powrocie z urlopów w znacznym stopniu nadrabiają swoje nieobecności poprzez dłuższą i wytrwalszą pracę (Fakih, 2014).

Kiedy absencja pracowników powinna niepokoić?


Są jednak sytuacje, w których absencja powinna niepokoić pracodawcę. Absencja wyjaśniana bywa na dwa sposoby. Pierwszy z nich to podejrzenie wycofywania się z pracy – absencja jest tu formą protestu przeciwko pracy, wynikającą z braku motywacji, zadowolenia i przywiązania do organizacji (Sagie, 1998). Drugi, to hipoteza reakcji na stres – opuszczanie pracy to reakcja na stres i przeciążenie, sposób w jaki organizm pracownika radzi sobie z nadmiernym obciążeniem i presją w miejscu zatrudnienia, a nie tylko brak zadowolenia z pracy (Johns, 1997). Okazuje się, iż oba wytłumaczenia mogą być poprawne. Odnoszą się jednak do innych typów absencji pracowniczej. Zasadniczo można bowiem mówić o dwóch głównych rodzajach negatywnej absencji usprawiedliwionej. Absencji dobrowolnej, która wynika z niechęci do pracy i pojawia się w sytuacji, w której pracownik potencjalnie mógłby pracować, jednak z różnych powodów pozostaje na zwolnieniach. Drugi rodzaj absencji to absencja niezamierzona, która wynika z braku możliwości przyjścia do pracy, niezależnie od woli pracownika i jest zwykle wynikiem różnorodnych problemów zdrowotnych.

Absencja dobrowolna i niezamierzona obrazowane są przez wskaźniki częstotliwości i czasu trwania absencji. Częstotliwość absencji to liczba nieobecności pracownika w określonym przedziale czasowym, niezależnie od czasu ich trwania. Jest ona postrzegana jako wskaźnik absencji dobrowolnej. Natomiast czas trwania absencji to całkowity czas absencji w określonym przedziale czasu, niezależnie od liczby absencji i jest to wskaźnik absencji niezamierzonej (Bakker, Demerouti, de Boer i Schaufeli, 2003).
Długotrwałe, ale niezbyt częste absencje niezamierzone, są wynikiem stresu i obciążenia, które prowadzą do wyczerpania się zasobów energetycznych organizmu. Długotrwała absencja jest formą regeneracji organizmu. Natomiast krótkie i częste absencje dobrowolne wynikać mogą z braku zaangażowania i są próbą oderwania się od pracy. Potwierdzają to badania Schaufeli, Bakker i van Rhenen (2009), którzy wykazali, iż wypalenie i wyczerpanie zawodowe wiąże się nie z liczbą, ale z czasem trwania absencji, natomiast zaangażowanie wiąże się z częstotliwością absencji. Pracownicy wyczerpani i nadmiernie obciążeni pracą przejawiają długie absencje, natomiast pracownicy, którym brak zaangażowania charakteryzują się częstymi, lecz krótkimi nieobecnościami w pracy. Taki wzorzec zachowania potwierdzają także Rongen, Robroek, Schaufeli i Burdorf (2014), wskazując na istotny związek zaangażowania w pracę z częstotliwością absencji pracowniczych.



Rozróżnienia na czas trwania i częstotliwość absencji jest ważne, daje nam bowiem dodatkowe informacje o strukturze i potencjalnych przyczynach absencji pracowników. Jeżeli analizujemy tylko ogólny wskaźnik absencji, np. liczbę dni nieobecności w pracy z powodu choroby, to gubimy pewną część informacji jaka płynie ze wskaźników absencji. Takie same wartości ogólnego wskaźnika absencji mogą mówić zupełnie co innego. Przykładowo, dla dwóch pracowników wartość wskaźnika absencji chorobowej wyniosła 30 dni w roku. Pracownik X miał jednak tylko jedną nieobecność trwającą 30 dni spowodowaną chorobą, natomiast pracownik Y miał w roku 30 jednodniowych nieobecności (urlopów i zwolnień lekarskich). Zatem nieobecność w pracy obu pracowników, choć w skali roku trwała tyle samo, miała zupełnie inny przebiegi i przyczyny. Pracownik X mógł być po prostu chory i niezależnie od swojej woli nie był z tego powodu w pracy. Natomiast wysoka częstotliwość krótkich absencji pracownika Y powinna być powodem do analizy jego poziomu zaangażowania w pracę oraz czynników, które na to zaangażowanie mogą wpływać (Rongen, Robroek, Schaufeli i Burdorf, 2014).

Wskaźniki absencji nabierają szczególnego znaczenia nie tylko, gdy są analizowane na poziomie indywidualnym, ale także na poziomie całej organizacji. Wysoki sumaryczny czas trwania absencji, przy jednocześnie niewielkiej ich liczbie, może wskazywać na niewłaściwą organizację pracy lub zbyt wysokie obciążenie pracowników powodujące stres, napięcia i choroby zawodowe. Natomiast wysoka częstotliwość absencji w przedsiębiorstwie wskazuje na problemy z satysfakcją pracowników i niską motywację do pracy. W ramach wskaźników częstotliwości absencji obrazujących braki motywacji, warto analizować także ile urlopów na żądanie wykorzystali pracownicy oraz liczbę absencji jednodniowych w organizacji. Z kolei interesującymi wskaźnikami czasu trwania absencji może być udział absencji jednodniowych w liczbie absencji chorobowych, o czym możemy uzyskać wiedzę poprzez zestawienie wskaźnika absencji chorobowej ze wskaźnikiem absencji jednodniowych.

Analizując wskaźniki absencji należy zwrócić szczególną uwagę na czas trwania i częstotliwość absencji. Wysokie wartości obu wskaźników są sygnałem do niepokoju, ale oznaczają co innego. Wysoka częstotliwość absencji wskazuje na obniżony poziom zaangażowania w pracę, podczas gdy długie absencje o małej częstotliwości sugerują negatywne oddziaływanie na pracownika środowiska zawodowego, np. zbyt wysokie obciążenie pracą, ekspozycja na czynniki szkodliwe, znaczny poziom stresu zawodowego. Znając charakter absencji można lepiej jej przeciwdziałać i skutecznie z nią walczyć. Istotnym elementem profilaktyki absencji mogą być także badania wypalenia i zaangażowania w pracę np. badaniaHR.pl, które wskazywać mogą grupy pracowników obciążanych ryzykiem absencji długotrwałej lub częstej (Roelen, van Hoffen, Groothoff, de Bruin, Schaufeli i van Rhenen, 2014).

Jak przeciwdziałać absencji?


Chcąc skutecznie przeciwdziałać absencji pracowniczej warto trzymać się zasady, iż lepiej zapobiegać niż leczyć. Program profilaktyki powinien obejmować trzy zasadnicze zadania:
  1. Obiektywne określanie poziomu i struktury absencji w organizacji.
  2. Porównanie poziomu absencji firmy z innymi firmami z branży.
  3. Zidentyfikowanie czynników wiążących się z absencją pracowników.


Obiektywne określenie poziomu absencji w oparciu o rzetelne dane liczbowe jest niezwykle istotne, pozwala bowiem poznać realny, a nie wyobrażony poziom absencji w firmie. Kierownictwo może mieć różnorodne przeczucia co do poziomu absencji, jednak to, na ile te przeczucia są bliskie rzeczywistości, pokazują tylko liczbowe wskaźniki absencji, niezależne od przekonań menadżerów.
Obliczenie wskaźników absencji pozwala na ocenę sytuacji w przedsiębiorstwie, a daje także możliwość dokonania porównań z innymi organizacjami biznesowymi. Dzięki cyfryzacji procesu zbierania danych takie porównania pomiędzy firmami można wykonać niewielkim nakładem kosztów. Warto udostępniać dane o absencji w naszej firmie innym organizacjom, gdyż porównanie poziomów absencji pozwoli nam zdobyć punkt odniesienia i dostarczy więcej informacji niż chowanie naszych wskaźników do szuflady. Ciekawym rozwiązaniem jest tu platforma wskaźnikiHR. Jest to zarządzany przez zewnętrzną firmę system zbierania i analizy danych. Dzięki temu, iż zarządzanie danymi powierzone jest niezależnej firmie zewnętrznej, wszystkie dane są anonimowe, a jednocześnie każda firma udostępniająca informacje o swoich wskaźnikach ma możliwość porównania się z wskaźnikami absencji wyliczonymi dla wszystkich innych firm, które udostępnią swoje dane.

Natomiast w identyfikacji czynników wiążących się z absencją długotrwałą pomóc mogą informacje uzyskane od pracowników powracających do pracy po przerwie spowodowanej chorobą. Przykładowy schemat zbierania informacji od pracowników powracających po długotrwałej chorobie, zdaniem Arends, van der Klink i Bültmann (2010), może wyglądać następująco:
  • stworzenie listy problemów wpływających zdaniem pracownika na jego nieobecność w pracy,
  • stworzenie przez pracownika(ów) możliwie długiej listy rozwiązań tych problemów,
  • spisanie wszystkich rozwiązań, ocena możliwości ich zastosowania i wybór tych najbardziej realnych,
  • dyskusja rozwiązań z menadżerami i stworzenie planu działania,
  • ocena efektów wykonania działań dokonywana z perspektywy pracowników i menadżerów.

Bibliografia
Arends, I., van der Klink, J. J., & Bültmann, U. (2010). Prevention of recurrent sickness absence among employees with common mental disorders: design of a cluster-randomised controlled trial with cost-benefit and effectiveness evaluation. BMC Public Health, 10, 132. http://doi.org/10.1186/1471-2458-10-132

Bakker, A. B., Demerouti, E., de Boer, E., & Schaufeli, W. B. (2003). Job demands and job resources as predictors of absence duration and frequency. Journal of Vocational Behavior, 62(2), 341–356. http://doi.org/10.1016/S0001-8791(02)00030-1

de Bloom, J., Geurts, S. a. E., Sonnentag, S., Taris, T., de Weerth, C., & Kompier, M. a. J. (2011). How does a vacation from work affect employee health and well-being? Psychology & Health, 26(12), 1606–1622.

Fakih, A. (2014). Vacation leave, work hours, and wages: New evidence from linked employer-employee data. Labour, 28(4), 376–398. http://doi.org/10.1111/labr.12043
http://doi.org/10.1080/08870446.2010.546860

Johns, G. (1997). Contemporary research on absence from work: Correlates, causes and consequences. International Review of Industrial and Organizational Psychology, 12, 115–17

Roelen, C. a. M., van Hoffen, M. F. a., Groothoff, J. W., de Bruin, J., Schaufeli, W. B., & van Rhenen, W. (2014). Can the Maslach Burnout Inventory and Utrecht Work Engagement Scale be used to screen for risk of long-term sickness absence? International Archives of Occupational and Environmental Health, 88(4), 467–475. http://doi.org/10.1007/s00420-014-0981-2

Rongen A, Robroek SJ, Schaufeli W, Burdorf A. (2014) The contribution of work engagement to self-perceived health, work ability, and sickness absence beyond health behaviors and work-related factors. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 56(8),892-7. doi: 10.1097/JOM.0000000000000196.

Sagie, A. (1998). Employee absenteeism, organizational commitment, and job satisfaction: Another look. Journal of Vocational Behavior, 52, 156–171

Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & Van Rhenen, W. (2009). How changes in job demands and resources predict burnout, work engagement, and sickness absenteeism, 917(December 2008), 893–917. http://doi.org/10.1002/job

Konrad Kulikowski

Udostępnij