Artykuły

Jakie benchmarki stosują zachodnie firmy?

14.09.2016 Autor: Konrad Kulikowski
Wśród dziesięciu najważniejszych wskaźników efektywności, które warto monitorować i porównywać z innymi, Martin Zwilling (2011) na łamach magazynu Forbes wyróżnia: przychody ze sprzedaży, lojalność klientów, koszt pozyskania klienta, produktywność pracowników, wielkość marży brutto, miesięczne zyski i straty, koszty stałe funkcjonowania biznesu, koszty zmienne, stan zapasów, liczbę godzin pracy potrzebną do ukończenia określonych zadań i procesów. Bernard Marr (2013) z Advanced Performance Institute idzie jeszcze dalej i podaje listę aż… 75 wskaźników efektywności, które – jego zdaniem – powinien znać każdy menadżer. Natomiast internetowa otwarta baza wskaźników efektywności Key Performance Indicators Library – KPI Library (2016), w której internetowa społeczność dzieli się pomysłami na szczególnie użyteczne wskaźniki efektywności, zawiera już ponad 1000 wskaźników pogrupowanych w ponad 15 kategorii tematycznych.
Najczęściej używane wskaźniki dla kilku wybranych kategorii tematycznych przedstawiono w tabeli 1.



Jakich zatem wskaźników używają zachodnie firmy? Właściwa odpowiedź może być tylko jedna: zachodnie firmy używają wskaźników dostosowanych do swoich potrzeb. Analiza dostępnych i używanych wskaźników pokazuje, że nie ma jednego zestawu uniwersalnych wskaźników, który można by dopasować do każdej firmy. W każdej organizacji inne wskaźniki będą kluczowe i szczególnie istotne. Pytanie o to, które z dostępnych wskaźników analizują wiodące firmy podobne jest do pytania o to, który z możliwych ruchów w szachach jest najskuteczniejszy. Tak jak w grze w szachy, gdzie skuteczność określonego posunięcia zależy od aktualnej sytuacji na szachownicy, tak w przypadku wskaźników, ich użyteczność zależy od aktualnego kontekstu funkcjonowania organizacji. Jednak należy pamiętać, że wytrawny szachista zna setki ruchów, podobnie specjalista analizujący efektywność musi mieć świadomość tego, jakie wskaźniki są dla niego dostępne. Wybór konkretnych wskaźników do porównań uzależniony jest jednak zawsze od aktualnych uwarunkowań rynkowych i sytuacji firmy. Zdaniem Davidson i Newman (2006) w wyborze właściwych wskaźników pomóc może próba odpowiedzi na następujące pięć pytań:
  1. Od czego zależy sukces przedsiębiorstwa?
  2. Jakie informacje pomogą nam podejmować decyzje?
  3. Jakie informacje pomogą nam lepiej pracować?
  4. Dzięki jakim informacjom pokażemy innym, że odnosimy sukcesy?
  5. Jakie są nasze największe wyzwania?




Istotne jest także, by pamiętać, iż skuteczne organizacje porównują nie tylko wartości wskaźników, ale także procesy (Andersen, 1999). Innymi słowy, największe korzyści z benchmarkingu można odnieść zadając sobie pytanie nie tylko o to, jaka jest wartość wskaźników w innych organizacjach, ale także zastanawiając się, dlaczego wartość wskaźników jest taka a nie inna i jakie procesy doprowadziły do określonej wartości rozpatrywanego wskaźnika. Co więcej, stosowanie wskaźników w celu porównania się z innymi wymaga ciągłego monitorowania ich użyteczności. Wskaźników nie można wyznaczyć raz na zawsze, ale trzeba je systematycznie modyfikować. Środowisko, w którym funkcjonuje każda firma nieustannie się zmienia. Wskaźniki, które były kluczowe dla osiągnięcia przewagi nad konkurencją pół roku temu, dziś mogą już być bezużyteczne. Dlatego ważne jest, by trzymać rękę na pulsie i nieustannie upewniać się, że analizujemy najistotniejsze aspekty funkcjonowania naszej firmy (Bhutta, Huq, 1999).
Ponadto wiodące organizacje już dawno zauważyły, że dla skuteczności porównań, kluczowe jest nie tylko to, jakie wskaźniki wybierze się do benchmarkingu, ale też to, jak przeprowadzony zostanie proces benchmarkingu. A musi być on systematyczny, dobrze zaplanowany i odnosić się do jasno określonych celów (Scott, 2011).

Skuteczne przeprowadzenie procesu benchmarkingu







Usystematyzowanie planowania procesu porównań to jeden z głównych czynników prowadzących do uzyskania z benchmarkingu realnych korzyści. W tradycyjnym podejściu (por. rysunek 1.) na skuteczny proces benchmarkingu składa się wiele następujących po sobie etapów (por. Camp, 1989). Po pierwsze, by odnieść korzyść z porównania się z innymi firmami, trzeba wybrać wskaźniki do porównań. Ważne jest, by wybrać tu nie te wskaźniki, które są najłatwiej dostępne, ale te, które są rzeczywiście ważne dla organizacji. Następnie należy w organizacji stworzyć zespół odpowiedzialny za proces benchmarkingu, a więc grupę osób, które wezmą na siebie zadanie przeprowadzenia kolejnych etapów procesu benchmarkingowego. Trzecim krokiem jest znalezienie partnerów do benchmarkingu i negocjacja z nimi warunków porównania. Czwarty krok to zgromadzenie danych potrzebnych do obliczenia wskaźników benchmarkingowych. Piąty krok to analiza zebranych danych i wyciągnięcie wniosków. Ostatni etap, to podjęcie działań na podstawie uzyskanej wiedzy.

W klasycznym procesie benchmarkingowym szczególnie kosztowne i czasochłonne może być znalezienie partnerów, negocjacja warunków porównań i pozyskanie danych. Dlatego współcześnie organizacje biznesowe coraz rzadziej prowadzą porównania na własną rękę. Dziś normą staje się zlecanie benchmarkingu firmom zewnętrznym specjalizującym się w ocenie efektywności organizacji biznesowych. Outsourcing benchmarkingu i korzystanie z gotowych systemów do generowania porównań sprawia, że klasyczny proces porównań ulega skróceniu w czasie, obniżają się także jego koszty (por. rysunek 2.). Organizacja nie musi już tworzyć specjalnego zespołu pracowników odpowiedzialnego za benchmarking. Z procesu porównań redukuje się także kosztowne i pracochłonne poszukiwania partnerów do porównań oraz zbierania od nich danych. Po stronie organizacji pozostaje jedynie wyznaczenie wskaźników, które chce analizować, wybór firmy, która przeprowadzi benchmarking, analiza uzyskanych danych oraz podjęcie działań naprawczych. Wykorzystanie gotowych systemów wspomagających proces benchmarkingu znacząco upraszcza jego przebieg, skraca czas i obniża koszty. Właśnie dlatego korzystanie z usług firm wyspecjalizowanych w dostarczaniu rozwiązań benchmarkingowych staje się coraz popularniejsze (np.wskaznikiHR.pl).
Skutecznie zarządzać można tylko tym, co można zmierzyć, dlatego porównywanie się z najlepszymi ma szczególne znaczenie dla budowania konkurencyjności przedsiębiorstwa (Attiany, 2014). Nadanie procesom zachodzącym w organizacjach liczbowych wartości umożliwia ich zestawianie między organizacjami, a przez to daje szansę zdobywania nowej i oryginalnej wiedzy, która może zostać wdrożona w celu poprawy funkcjonowania firmy ( Liao i in., 2012).



Nowe trendy w benchmarkingu


W procesie benchmarkingu w ostatnim czasie obserwuje się także pewne nowe rozwiązania. Przykładowo, specjaliści z firmy Klipfolio (2016) zwracają uwagę, że współcześnie istotnymi wskaźnikami efektywności mogą być także te, które opisują efektywność funkcjonowania organizacji w wirtualnej rzeczywistości, np. wskaźnik zaangażowania w posty na portalu Facebook, czy liczba osób zainteresowanych informacjami zamieszczanymi na firmowym Tweeterze. Dla wielu firm, których klienci aktywnie korzystają z Internetu to, jak skutecznie organizacja odnajduje się w wirtualnej rzeczywistości może być kluczowym wskaźnikiem efektywności.
Coraz częściej spotkać można również wskaźniki, które służą analizie efektywności wykorzystania wskaźników (Key Performacne Indicatros Library, 2016). Organizacje mogą porównywać się, by sprawdzić, która z nich efektywniej korzysta z benchmarkingu i dlaczego tak się dzieje. Przykładowe wskaźniki umożliwiające ocenę efektywności prowadzonych procesów benchmarkingowych to np. odsetek procesów benchmarkingowych, które zakończyły się wdrożeniem konkretnych usprawnień, średni czas potrzebny na przeprowadzenie badania benchmarkingowego, czy średni koszt wszystkich procesów benchmarkingowych w danym okresie.
Więcej na ten temat znajdą Państwo na platformie wskaznikiHR.pl

Bibliografia
Andersen (1999), Industrial benchmarking for competitive advantage, Human Systems Management Journal, nr 18, s. 287-296.

Attiany M. S. (2014), Competitive Advantage Through Benchmarking : Field Study of Industrial Companies Listed in Amman Stock Exchange, Journal of Business Studies, nr 5, s. 41–52.

Bhutta K. S., Huq F. (1999), Benchmarking – best practices: an integrated approach, Benchmarking: An International Journal, nr 6, s. 254–268, dostęp: http://doi.org/10.1108/14635779910289261

Camp R.C. (1989), Benchmarking - The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance, WI: ASQC Quality Press , Milwaukee.

Davidson G., Newman E. (2006), HR metrics their role in achieving higher performance in public sector human resources, Public Manaegemnt, nr 88, s. 28.

Key Performacne Indicatros Library (2016), dostęp: http://kpilibrary.com/all-kpis

Klipfolio (2016), - Beginer guide to KPI, dostęp: https://resources.klipfolio.com/i/613227-beginners-guide-to-kpis/1

Liao P.C., Thomas S. R., O’Brien W. J., Dai J., Mulva S. P., Kim I. (2012), Benchmarking Project Level Engineering Productivity, Journal of Civil Engineering and Management, nr 18(2), s. 235–244, dostęp: http://doi.org/10.3846/13923730.2012.671284

Marr B. (2013), The 75 KPIs Every Manager Needs To Know, dostęp: https://www.linkedin.com/pulse/20130905053105-64875646-the-75-kpis-every-manager-needs-to-know?trk=mp-reader-card

Scott R. (2011), Benchmarking : A Literature Review, Edith Cowan University.

Zwilling M. (2011), 10 Metrics every growing bussines must keep an eye on Forebs, numer, strona, dostęp:
http://www.forbes.com/sites/martinzwilling/2011/09/28/10-metrics-every-growing-business-must-keep-an-eye-on/#25bddf037f04

Konrad Kulikowski

Udostępnij