Artykuły

Jakie benchmarki stosują zachodnie firmy?

14.09.2016 Autor: Konrad Kulikowski
Wśród dziesięciu najważniejszych wskaźników efektywności, które warto monitorować i porównywać z innymi, Martin Zwilling (2011) na łamach magazynu Forbes wyróżnia: przychody ze sprzedaży, lojalność klientów, koszt pozyskania klienta, produktywność pracowników, wielkość marży brutto, miesięczne zyski i straty, koszty stałe funkcjonowania biznesu, koszty zmienne, stan zapasów, liczbę godzin pracy potrzebną do ukończenia określonych zadań i procesów. Bernard Marr (2013) z Advanced Performance Institute idzie jeszcze dalej i podaje listę aż… 75 wskaźników efektywności, które – jego zdaniem – powinien znać każdy menadżer. Natomiast internetowa otwarta baza wskaźników efektywności Key Performance Indicators Library – KPI Library (2016), w której internetowa społeczność dzieli się pomysłami na szczególnie użyteczne wskaźniki efektywności, zawiera już ponad 1000 wskaźników pogrupowanych w ponad 15 kategorii tematycznych.
Najczęściej używane wskaźniki dla kilku wybranych kategorii tematycznych przedstawiono w tabeli 1.



Jakich zatem wskaźników używają zachodnie firmy? Właściwa odpowiedź może być tylko jedna: zachodnie firmy używają wskaźników dostosowanych do swoich potrzeb. Analiza dostępnych i używanych wskaźników pokazuje, że nie ma jednego zestawu uniwersalnych wskaźników, który można by dopasować do każdej firmy. W każdej organizacji inne wskaźniki będą kluczowe i szczególnie istotne. Pytanie o to, które z dostępnych wskaźników analizują wiodące firmy podobne jest do pytania o to, który z możliwych ruchów w szachach jest najskuteczniejszy. Tak jak w grze w szachy, gdzie skuteczność określonego posunięcia zależy od aktualnej sytuacji na szachownicy, tak w przypadku wskaźników, ich użyteczność zależy od aktualnego kontekstu funkcjonowania organizacji. Jednak należy pamiętać, że wytrawny szachista zna setki ruchów, podobnie specjalista analizujący efektywność musi mieć świadomość tego, jakie wskaźniki są dla niego dostępne. Wybór konkretnych wskaźników do porównań uzależniony jest jednak zawsze od aktualnych uwarunkowań rynkowych i sytuacji firmy. Zdaniem Davidson i Newman (2006) w wyborze właściwych wskaźników pomóc może próba odpowiedzi na następujące pięć pytań:
  1. Od czego zależy sukces przedsiębiorstwa?
  2. Jakie informacje pomogą nam podejmować decyzje?
  3. Jakie informacje pomogą nam lepiej pracować?
  4. Dzięki jakim informacjom pokażemy innym, że odnosimy sukcesy?
  5. Jakie są nasze największe wyzwania?




Istotne jest także, by pamiętać, iż skuteczne organizacje porównują nie tylko wartości wskaźników, ale także procesy (Andersen, 1999). Innymi słowy, największe korzyści z benchmarkingu można odnieść zadając sobie pytanie nie tylko o to, jaka jest wartość wskaźników w innych organizacjach, ale także zastanawiając się, dlaczego wartość wskaźników jest taka a nie inna i jakie procesy doprowadziły do określonej wartości rozpatrywanego wskaźnika. Co więcej, stosowanie wskaźników w celu porównania się z innymi wymaga ciągłego monitorowania ich użyteczności. Wskaźników nie można wyznaczyć raz na zawsze, ale trzeba je systematycznie modyfikować. Środowisko, w którym funkcjonuje każda firma nieustannie się zmienia. Wskaźniki, które były kluczowe dla osiągnięcia przewagi nad konkurencją pół roku temu, dziś mogą już być bezużyteczne. Dlatego ważne jest, by trzymać rękę na pulsie i nieustannie upewniać się, że analizujemy najistotniejsze aspekty funkcjonowania naszej firmy (Bhutta, Huq, 1999).
Ponadto wiodące organizacje już dawno zauważyły, że dla skuteczności porównań, kluczowe jest nie tylko to, jakie wskaźniki wybierze się do benchmarkingu, ale też to, jak przeprowadzony zostanie proces benchmarkingu. A musi być on systematyczny, dobrze zaplanowany i odnosić się do jasno określonych celów (Scott, 2011).


Bibliografia
Andersen (1999), Industrial benchmarking for competitive advantage, Human Systems Management Journal, nr 18, s. 287-296.

Attiany M. S. (2014), Competitive Advantage Through Benchmarking : Field Study of Industrial Companies Listed in Amman Stock Exchange, Journal of Business Studies, nr 5, s. 41–52.

Bhutta K. S., Huq F. (1999), Benchmarking – best practices: an integrated approach, Benchmarking: An International Journal, nr 6, s. 254–268, dostęp: http://doi.org/10.1108/14635779910289261

Camp R.C. (1989), Benchmarking - The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance, WI: ASQC Quality Press , Milwaukee.

Davidson G., Newman E. (2006), HR metrics their role in achieving higher performance in public sector human resources, Public Manaegemnt, nr 88, s. 28.

Key Performacne Indicatros Library (2016), dostęp: http://kpilibrary.com/all-kpis

Klipfolio (2016), - Beginer guide to KPI, dostęp: https://resources.klipfolio.com/i/613227-beginners-guide-to-kpis/1

Liao P.C., Thomas S. R., O’Brien W. J., Dai J., Mulva S. P., Kim I. (2012), Benchmarking Project Level Engineering Productivity, Journal of Civil Engineering and Management, nr 18(2), s. 235–244, dostęp: http://doi.org/10.3846/13923730.2012.671284

Marr B. (2013), The 75 KPIs Every Manager Needs To Know, dostęp: https://www.linkedin.com/pulse/20130905053105-64875646-the-75-kpis-every-manager-needs-to-know?trk=mp-reader-card

Scott R. (2011), Benchmarking : A Literature Review, Edith Cowan University.

Zwilling M. (2011), 10 Metrics every growing bussines must keep an eye on Forebs, numer, strona, dostęp:
http://www.forbes.com/sites/martinzwilling/2011/09/28/10-metrics-every-growing-business-must-keep-an-eye-on/#25bddf037f04

Konrad Kulikowski

Udostępnij