Artykuły

Jak sprawdzić efektywność pionu personalnego?

18.01.2017 Autor: Konrad Kulikowski
Don"t tell me how hard you work. Tell me how much you get done.
James Ling

Efektywność obrazuje osiągnięte efekty – to stwierdzenie, choć trywialne, dobitnie ujawnia siłę wskaźników efektywności. Efektywność to nie długie godziny spędzone w pracy, setki spotkań, czy dziesiątki odbytych rozmów telefonicznych. Efektywność to efekty – zrealizowane cele, sprzedane usługi, wyprodukowane elementy, wygenerowane zyski. I choć istnieje wiele definicji efektywności, to w zasadzie wszystkie sprowadzają się do zestawienia uzyskanych efektów z poniesionymi nakładami (Łukasiewicz, 2012).
Decydujące jest to, by nakłady nie były większe od uzyskanych efektów. Zatem, zastanawiając się jak mierzyć efektywność pracy pionu personalnego, warto rozpocząć od zobrazowania efektywności prostym wzorem:

efektywność pionu personalnego=( efekty pracy pionu personalnego)/( nakłady na pion personalny)

Ten prosty i intuicyjny wzór warto mieć przed oczyma zawsze, gdy zastanawiamy się, czy działania zespołu zarządzania kapitałem ludzkim są efektywne. Każde działanie pionu personalnego – szkolenie, proces rekrutacyjny, czy też wyliczanie premii, może być analizowane z perspektywy jego efektywności,wymaga bowiem nakładów, a po każdym takim działaniu oczekujemy pewnych efektów. Dwa pierwsze kroki, jakie należy podjąć w procesie oceny efektywności działania pionu personalnego, powinny być zatem następujące:

  • określenie nakładów ponoszonych na działanie/działania pionu personalnego,
  • określenie efektów działań pionu personalnego.

Natomiast, aby określić nakłady na działania pionu personalnego oraz efekty tych działań, niezbędne jest zbieranie i monitorowanie liczbowych wskaźników funkcjonowania organizacji na różnych poziomach. Przykładowo, rozważmy sytuację, w której specjaliści zarządzania ludźmi zorganizowali kwartalny program szkoleń, którego koszt wyniósł 3000 PLN na jednego pracownika. Efektem tego programu był wzrost wskaźnika produktywności pracowników etatowych (wartość przychodu przypadająca na jednego zatrudnionego) o 100 PLN w skali kwartału. W tej sytuacji, dzięki zastosowaniu przez organizację odpowiednich wskaźników można uznać, że działania były nieefektywne – poniesione nakłady znacząco przekraczają uzyskane efekty. Ze wzoru na efektywność uzyskujemy: wskaźnik efektów/wskaźnik nakładów = 100/3000 = 0,03. Wyliczona wartość poniżej 1 jest alarmująca i wskazuje, iż efekty są krytycznie niskie w stosunku do ponoszonych nakładów. Czy jednak na pewno działania działu HR były w tym przypadku nieefektywne? W perspektywie bezwzględnej tak, te działania są nieefektywne, bo przy dużych nakładach uzyskuje się niewielkie efekty. Oznacza to z kolei, że warto szukać usprawnień, które mogłyby poprawić stosunek nakładów do efektów, np. znaleźć inną firmę szkoleniową.

Istotne jest także to, by zauważyć, że wartość bezwzględna wskaźnika efektywności nabiera zupełnie innego znaczenia, gdy mamy możliwość porównania efektywności podobnych działań pomiędzy organizacjami. Wyobraźmy sobie, że opisywany wcześniej przykład dotyczy szkolenia programistów w branży IT, gdzie zdobywanie nowych umiejętności jest niezwykle kosztowne. Załóżmy, że porównując nasz niski wskaźnik efektywności szkoleń = 0,03 z tym samym wskaźnikiem wyliczonym dla innych organizacji, zaobserwowaliśmy, że średnio efektywność szkoleń wynosi 0,017. Taka wartość wskazuje, że u naszych konkurentów przeciętnie na skutek kwartalnego programu szkoleń uzyskiwano wzrost wskaźnika produktywności pracowników o ok. 50 PLN. Czyli nasi konkurenci na tak samo kosztownym programie szkoleń, jak wdrożony w naszej firmie, zyskiwali o połowę mniej. Czy dalej można uznać, że działania pracowników pionu personalnego były nieefektywne? W tym miejscu ujawnia się bardzo ważna rola benchmarkingu. Wskaźniki można i warto analizować nie tylko w perspektywie konkretnej organizacji, ale także w szerokiej perspektywie porównania z konkurencją. Oceniając efektywność niezwykle ważne jest jasne sprecyzowanie punktu odniesienia dla takich ocen. To menedżerowie muszą określić, czy wartością bazową w ocenie będzie z góry ustalony cel wewnętrzny, czy może wartość wynikająca z benchmarkingu.



Skuteczność


Innym sposobem analizy skutków pracy pionu personalnego może być wykorzystanie wskaźników HR do analizy skuteczności. Skuteczność pracy działu HR można rozumieć jako stopień realizacji zakładanych celów, a działanie skuteczne to takie, które prowadzi do realizacji celu (Łukasiewicz, 2012). Skuteczność pionu personalnego można w prosty sposób zobrazować poniższym wzorem:

skuteczność pionu personalnego=(zakładany cel)/(stopień realizacji celu)

W odróżnieniu od wskaźników efektywności, opisując skuteczność nie bierzemy pod uwagę nakładów na osiągnięte efekty, ale oceniamy w jakim stopniu efekt został zrealizowany. Zatem działanie skuteczne może być bardzo kosztowne, a przez to nieefektywne. Czasem jednak, zwłaszcza w pracy działów zarządzania zasobami ludzkimi, skuteczność działań może być ważniejsza niż ich efektywność. I tak w przypadku rekrutacji kluczowych specjalistów ważniejsze może być to, by znajdować kandydatów jak najlepiej spełniających kryteria niż to, by znaleźć ich z wykorzystaniem jak najniższych nakładów. Oczywiście idealnie byłoby, gdyby działania były zarówno skuteczne, jak i efektywne. Jednak nie zawsze jest to możliwe. Z pewnością warto jednak, by wszyscy menedżerowie na podstawie analizy wskaźników HR zadawali sobie pytanie: czy skuteczne działania, które prowadzimy, nie mogą być bardziej efektywne? Przykładowo, kiedy skuteczny proces selekcji i rekrutacji pracowników może być bardziej efektywny? Gdy dokona się analizy wskaźników funkcjonowania działu personalnego i porówna się ich wartości z konkurencją, jest duża szansa na znalezienie sposobów redukcji nakładów. Jednak do takich spostrzeżeń możemy dojść tylko wtedy, gdy sukcesywnie monitorujemy wskaźniki funkcjonowania naszej organizacji.

Jakie wskaźniki HR analizować, by ocenić efektywność pionu personalnego?


Działy HR, wspierając firmy, coraz bardziej zyskują na znaczeniu. W ciągu ostatnich 100 lat pracownicy działów personalnych z urzędników monitorujących obecności w pracy i płacących wynagrodzenie, przekształcili się w specjalistów mających realny wpływ na budowanie długoterminowej strategii przedsiębiorstwa (Ferris, Perrewé, Ranft, Zinko, Stoner, Brouer, Laird, 2007). Dziś chyba każdy menadżer zgodzi się, że efektywność pracy pionu personalnego wiąże się z wynikami finansowymi organizacji. Potwierdzają to także badania wskazujące, iż efektywność pracy działu HR wiąże się z produktywnością, przepływem gotówki i wartością rynkową przedsiębiorstwa (Huselid, Jackson, Schuler, 1997). Pojawiają się jednak pytania – jak najlepiej oceniać efektywność i skuteczność pracy działów HR? Na jakich obszarach działania pionów personalnych warto się skoncentrować?

Pomocna może być propozycja Sudhakara (1997) – w artykule Converting HR Data to Business Intelligence zwraca on uwagę, że warto tworzyć wskaźniki funkcjonowania działów personalnych, zwłaszcza w czterech obszarach:

  1. Rekrutacji i selekcji pracowników.
  2. Rotacji i absencji.
  3. Szkoleń.
  4. Wynagradzania.


Warto zauważyć, że większość wskaźników można analizować w różnych interwałach czasowych. Wskaźniki, w zależności od potrzeb konkretnej organizacji, mogą być analizowane rocznie, kwartalnie lub nawet każdego miesiąca. Dlatego podając przykłady wskaźników, zwykle nie będziemy określać przedziałów czasowych dla jakich należy wyliczać te wskaźniki. Decyzja ta jest bowiem wysoce uzależniona od specyfiki i potrzeb biznesowych organizacji.

1. Rekrutacja i selekcja pracowników


Wskaźniki rekrutacji i selekcji liczbowo opisują przebieg procesów pozyskiwania nowych pracowników, co pozwala określić źródła i sposoby na pozyskanie najlepszych pracowników. Wskaźniki rekrutacji pozwalają też na obiektywną ocenę efektywności procesów rekrutacyjnych. Przykładowe wskaźniki z tej grupy, które można zastosować w ocenie efektywności pracy działu HR to:
  • odsetek nowozatrudnionych pracowników uzyskujący pozytywną ocenę roczną,
  • odsetek nowozatrudnionych pracowników pozostających w pracy po 12 m-cu od dnia zatrudnienia,
  • odsetek wakatów zapełnionych poprzez rekrutacje wewnętrzną,
  • średni czas potrzebny na rekrutację pracownika liczony od dnia rozpoczęcia do dnia zamknięcia procesu rekrutacyjnego,
  • średnia liczba dni, przez które wolne stanowisko pracy pozostawało nieobsadzone,
  • średnia liczba kandydatów uczestniczących w procesach rekrutacyjnych w danym okresie,
  • średnia liczba rozmów kwalifikacyjnych przeprowadzanych w procesie rekrutacyjnym,
  • średni koszt procesu rekrutacyjnego,
  • stosunek całkowitych kosztów wszystkich procesów rekrutacyjnych do przychodów w danym okresie,
  • odsetek rekrutacji przeprowadzonych przez firmy zewnętrzne,
  • odsetek nowozatrudnionych pracowników, którzy ukończyli jedną z 5 najlepszych uczelni w kraju,
  • odsetek procesów rekrutacyjnych zakończonych pozyskaniem pracownika spełniającego wszystkie początkowo założone kryteria rekrutacji.


2. Rotacja i absencja


Wskaźniki rotacji i absencji pozwalają obrazować utratę pracowników i określać obszary, np. działy/regiony/pory roku, w których traci się najwięcej wykwalifikowanej kadry. Pozwala to dostrzec bardzo poważne problemy i odpowiednio szybko im przeciwdziałać.
  • liczba pracowników zaklasyfikowanych jako „utalentowani” (ang. top talents) w stosunku do wszystkich pracowników,
  • całkowita rotacja pracowników liczona, jako liczba pracowników, którzy z jakichkolwiek powodów zakończyli pracę w stosunku do wszystkich nowozatrudnionych pracowników,
  • odsetek menedżerów ze stażem pracy ponad 5 lat w organizacji, którzy opuścili organizacje w ciągu ubiegłego roku,
  • liczba dni urlopów wypoczynkowych przypadająca na jednego pracownika,
  • liczba dni niezdolności do pracy z powodu choroby przypadający na jednego pracownika,
  • odsetek pracowników, którzy zrezygnowali z pracy na własne żądanie wśród wszystkich pracowników zatrudnionych w danym okresie,
  • odsetek pracowników, którzy zrezygnowali z pracy na własne żądanie wśród wszystkich pracowników, którzy zakończyli pracę w danym okresie,
  • średnia liczba dni absencji jednodniowych przypadająca na pracownika,
  • odsetek pracowników pozostających na zwolnień lekarskim dłużej niż miesiąc.




3. Szkolenia


Wskaźniki dotyczące szkoleń personelu pozwalają oceniać efektywność szkoleń i dopasowywać ich budżet do realiów rynku. Umożliwiają one także dokumentowanie skuteczności lub braku skuteczności szkoleń w zakresie realizacji przyjętych celów szkoleniowych.
  • zasięg ważnych dla funkcjonowania organizacji szkoleń – odsetek pracowników, którzy ukończyli szkolenia uznane przez zarząd za istotne dla funkcjonowania firmy,
  • średnia liczba godzin szkoleń na jednego pracownika,
  • odsetek wszystkich szkoleń, które są realizowane online,
  • odsetek całkowitego budżetu działu HR wydanego na szkolenia,
  • średni koszt przeszkolenia jednego pracownika,
  • odsetek pracowników, którzy przebyli jakiekolwiek szkolenie podnoszące kompetencje zawodowe w danym okresie,
  • stosunku szkoleń wewnętrznych do zewnętrznych,
  • stosunek szkoleń, które były planowane, ale zostały odwołane, do szkoleń zrealizowanych,
  • stosunek liczby wszystkich pracowników do liczby trenerów wewnętrznych,
  • liczba szkoleń, na które pracownicy zgłaszają zapotrzebowanie, ale które nie zostały zorganizowane,
  • odsetek szkoleń, które zostały zorganizowane z inicjatywy pracowników wśród wszystkich szkoleń,
  • wskaźnik zadowolenia pracowników ze szkoleń.


4. Wynagradzanie


Wskaźniki wynagrodzeń pozwalają porównywać wynagrodzenie pracowników pomiędzy organizacjami. Pokazują także zyski lub straty z wynagrodzenia, jako inwestycji w kapitał ludzki.
  • stosunek wydatków na wynagrodzenie do wydatków na szkolenia,
  • przychód z jednej złotówki zainwestowanej w wynagrodzenie, liczony jako stosunek przychodów w danym okresie do całkowitego budżet wynagrodzeń,
  • przychód przypadający na jednego pracownika działu HR – stosunek przychodów w danym okresie do liczby pracowników pionu personalnego,
  • stosunek wysokości wynagrodzenia w najniższej kategorii zaszeregowania występującej w drabinie płacowej firmy do średniego wynagrodzenia w danym regionie/kraju,
  • średnie wynagrodzenie menedżerów w stosunku do średniego wynagrodzenia pracowników na stanowiskach niekierowniczych,
  • wskaźnik nierówności dochodów wśród pracowników zatrudnionych w organizacji, wyrażony współczynnikiem Giniego,
  • koszty świadczeń pozapłacowych a całkowite koszty wynagrodzeń.


Wskaźniki z czterech wymienionych kategorii obejmują najważniejsze aspekty działania pionu personalnego. Co więcej, zbieranie wskaźników z zakresu czterech wymienionych kategorii może pozwolić na kompleksową ocenę efektywności pracy pionu personalnego.

Wskaźniki HR, czyli ocena pionu personalnego oparta na faktach


Gromadzenie wskaźników funkcjonowania działu personalnego pozwala zarządzać opierając się na faktach i dowodach (Rousseau,Barends, 2011). Systematyczne tworzenie i analizowanie różnorodnych wskaźników, to nic innego jak zbieranie i organizowanie obiektywnych faktów i dowodów naukowych. Choć praktycy często nie zdają sobie z tego sprawy, to tworząc obiektywne wskaźniki wkraczają w świat badań naukowych. Celem takich praktycznych badań prowadzonych w organizacjach biznesowych jest określenie, jakie działania są skuteczne, a jakie nie. Wydaje się, iż wskaźniki reprezentujące fakty mogą być szczególnie przydatne w ocenach działania pionu personalnego. Specjaliści zarządzania zasobami ludzkimi często określają prowadzone przez siebie działania metaforą „miękkiego HR-u”. Efekty takich „miękkich” działań bywają niedookreślone i trudne do jednoznacznego uchwycenia. Tymczasem, stosując wskaźniki HR, większość działań podejmowanych przez pion personalny można przedstawić w kategoriach konkretnych, zobiektywizowanych wskaźników. Wskaźniki natomiast pozwalają na obliczenie efektywności działań. Świat nauki i świat praktyki zarządzania ludźmi bywają od siebie bardzo oddalone (Rynes, Giluk, Brown, 2007), jednak praktycy mogą zaadaptować z nauki patrzenie na świat przez pryzmat obiektywnych faktów, a nie intuicji. Analiza wskaźników HR powinna być pierwszym krokiem na drodze do zarządzania działem HR, które oparte jest na dowodach.

Bibliografia
Ferris, G. R., Perrewé, P. L., Ranft, A. L., Zinko, R., Stoner, J. S., Brouer, R. L., & Laird, M. D. (2007). Human resources reputation and effectiveness. Human Resource Management Review, 17(2), 117–130. http://doi.org/10.1016/j.hrmr.2007.03.003

Huselid, M. A., Jackson, S. E., & Schuler, R. S. (1997). Technical and strategic human resource management effectiveness as determinants of firm performance. Academy of Management Journal, 40(1), 171–188. http://doi.org/10.2307/257025

Łukasiewicz G. (2012). Krytyczna analiza modeli pomiaru efektywności w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, 261, 202-217.

Rousseau, D. M., & Barends, E. G. R. (2011). Becoming an evidence-based HR practitioner. Human Resource Management Journal, 21(3), 221–235. http://doi.org/10.1111/j.1748-8583.2011.00173.x

Rynes, S. L., Giluk, T. L., & Brown, K. G. (2007). The very separate worlds of academic and practitioner periodicals in human resource management: Implications for evidence-based management. Academy of Management Journal, 50(5), 987–1008. http://doi.org/10.5465/AMJ.2007.27151939

Sudhakar P. (1997). Converting HR Data to Business Intelligence, Employment Relations Today, 34, 13-16. http://doi.org/10.1002/ert.20160

Ferris G. R., Perrewé P. L., Ranft A. L., Zinko R., Stoner J. S., Brouer R. L., Laird M. D. (2007), Human resources reputation and effectiveness, Human Resource Management Review, nr 17(2), s. 117–130, dostęp: http://doi.org/10.1016/j.hrmr.2007.03.003

Huselid M. A., Jackson S. E., Schuler R. S. (1997), Technical and strategic human resource management effectiveness as determinants of firm performance, Academy of Management Journal, nr 40(1), s. 171–188, dostęp: http://doi.org/10.2307/257025

Łukasiewicz G. (2012), Krytyczna analiza modeli pomiaru efektywności w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, 261, 202-217.

Rousseau D. M., Barends E. G. R. (2011), Becoming an evidence-based HR practitioner, Human Resource Management Journal, nr 21(3), s. 221–235, dostęp: . http://doi.org/10.1111/j.1748-8583.2011.00173.x

Rynes S. L., Giluk T. L., Brown K. G. (2007), The very separate worlds of academic and practitioner periodicals in human resource management: Implications for evidence-based management, Academy of Management Journal, nr 50(5), s. 987–1008, dostęp: http://doi.org/10.5465/AMJ.2007.27151939

Sudhakar P. (1997), Converting HR Data to Business Intelligence, Employment Relations Today, nr 34, s. 13-16, dostęp: http://doi.org/10.1002/ert.20160

Konrad Kulikowski

Udostępnij