Artykuły

Jak sprawdzić, czy pracownicy są narażeni na stres?

28.04.2016 Autor: Konrad Kulikowski
Większość badaczy generalnie zgadza się, że stresory – stresujące aspekty pracy, to związane z pracą czynniki powodujące stan psychicznego bądź fizjologicznego napięcia (ang. strain). Stresory oddziałują na pracownika, pracownik je odbiera i ich doświadcza, co wytwarza różnorodne negatywne konsekwencje (Spector i Jex, 1998). Jednak, jakiego rodzaju stresory i poprzez jakie mechanizmy oddziałują na pracownika – w tej kwestii zgody już raczej nie ma (Dewe, O`Driscoll i Cooper 2012).


Brak kontroli nad wymagającą pracą jako silny stresor


Karasek i Theorell (1990) twierdzą, iż najistotniejszymi aspektami pracy mogącymi powodować powstawanie stresu zawodowego są: poziom kontroli nad pracą oraz wymagania jakie praca stawia. Najbardziej stresogenne, ich zdaniem, są sytuacje zawodowe, w których pracownik ma bardzo obciążające i trudne zadania do wykonania przy jednoczesnym braku możliwości podejmowania samodzielnych decyzji na temat tego, jak te zadania wykonywać. Wzajemne odziaływanie tych dwóch czynników: bardzo wysokich wymagań i braku kontroli nad pracą, stwarza najbardziej stresujące warunki do pracy. Co ciekawe, Karasek i Theorell (1990) postulują, że gdy pracownik ma dużą swobodę decydowania o tym jak najlepiej wykonywać swoją pracę, wówczas wymagająca praca dostarczać może nie stresu, ale zainteresowania i motywacji do poszukiwania rozwiązań zawodowych problemów.

Zagrożenie cenionych aspektów rzeczywistości zawodowej jako przyczyna stresu


Z kolei Hobfol, autor teorii zachowania zasobów, zauważa, że ludzie generalnie dążą do osiągnięcia i zachowania tych rzeczy, które cenią, a które określić możemy mianem pożądanych zasobów. Natomiast stres pojawia się w trzech sytuacjach: (1) jako reakcja na zagrożenie utratą posiadanych zasobów, (2) rzeczywistą utratę posiadanych zasobów lub (3) jako reakcja na porażkę w procesie pozyskiwania nowych zasobów, w który to proces zainwestowano znaczne zasoby (Hobfoll, 2001). W kontekście pracy zawodowej nasuwa się tu spostrzeżenie, że dla pracowników szczególnie stresujące mogą być te sytuacje, w których tracą lub są zagrożeni utratą ważnych dla nich aspektów i właściwości pracy. Jeżeli dla pracownika ważne jest, by być postrzeganym przez kolegów jako skuteczny i efektywny fachowiec, wysokie obciążenie pracą może być stresujące nie tylko dlatego, że wywołuje fizyczne i psychiczne zmęczenie, ale także dlatego, że stwarza zagrożenie dla skutecznego wykonania pracy i możliwość błędów oraz pomyłek, które zagrażają obrazowi dobrego pracownika. Teoria zachowania zasobów w środowisku zawodowym ma szerokie możliwości aplikacyjne ze względu na różnorodność postaw i przekonań pracowników. Różni pracownicy cenią sobie różne aspekty pracy. Gdy jakiś pracownik ceni sobie charakter pracy, z którego wynika brak konieczności nadmiernych kontaktów z innymi współpracownikami, to antystresowe działania kierownictwa ukierunkowane na poprawę relacji interpersonalnych może odbierać jako źródło stresu.

Brak równowagi między wysiłkiem a wynagrodzeniem jako źródło stresu


Inny badacz stresu zawodowego, Siegrist (1996), zwraca uwagę, iż głównym źródłem stresu jest odczuwana przez pracownika rozbieżność pomiędzy wysiłkiem wkładanym przez niego w pracę a nagrodą, którą za ten wysiłek otrzymuje. Siegrist zauważył, że szczególnie stresujące są sytuacje, w których pracownik ma przekonanie o tym, iż wkłada w pracę bardzo duży wysiłek mając przy tym silne poczucie zobowiązania do wykonania jak najlepiej swojej pracy, ale jednocześnie nie otrzymuje (w swoim przekonaniu) adekwatnego wynagrodzenia za swoje starania. Wynagrodzenie rozumiane jest tu szeroko, jako to, czego pracownik oczekiwałby w zamian za swoją pracę. Może być to zarówno wynagrodzenie finansowe, jak też prestiż czy pochwały i uznanie współpracowników. Zdaniem Siegrista praca postrzegana jest jako transakcja wymienna, pracownik daje swoje usługi, ale oczekuje odpowiedniego wynagrodzenia. Jeśli go nie otrzymuje rodzi się stan braku równowagi i poczucie niesprawiedliwości, które powoduje napięcie emocjonalne i stres. Stres wynikający z braku równowagi między wysiłkiem a wynagrodzeniem za wysiłek jest szczególnie groźny, gdy utrzymuje się przez dłuższy czas. Poczucie niesprawiedliwości potęgować może bowiem fakt, że pracownik niekiedy z pewnych powodów musi wykonywać daną pracę mimo silnego przekonania o tym, iż jest niesprawiedliwie traktowany, np. nie ma w miejscu zamieszkania innych możliwości zatrudnienia na tym stanowisku. Taki stan utrzymującego się przekonania o dysproporcji między wysiłkiem a rekompensatą za wysiłek prowadzić może do poważnych zaburzeń zdrowotnych (Siegrist, 1996; Siegrist, 2012).

Kluczowa rola wszystkich wymagań jakie stawia praca


Jednak współcześnie najszerzej stosowanym modelem wyjaśniającym funkcjonowanie i dobrostan w pracy jest model wymagań i zasobów pracy (Demerouti, Bakker, Nachreiner i Schaufeli, 2001; Schaufeli, Bakker i Van Rhenen, 2009; Bakker, 2011). Za wymagania uznane są tu wszelkie czynniki utrudniające wykonywanie pracy oraz prowadzące do powstawania kosztów wykonywania pracy, niezależnie od tego, czy są to czynniki natury społecznej (np. kłótnie z współpracownikami), emocjonalnej (np. konieczność zachowania dobrego nastroju i uśmiechu w pracy niezależnie od rzeczywistego stanu emocjonalnego), fizycznej (np. konieczności bardzo szybkiej pracy), czy organizacyjnej (np. problemy z dostępem do potrzebnych narzędzi). Natomiast zasoby pracy to przeciwieństwo wymagań - to wszelkie te czynniki, które ułatwiają wykonywanie pracy oraz pozwalają redukować koszty ponoszone w związku z wykonywaniem pracy. Zaletą teorii wymagań i zasobów pracy jest to, że nie opisuje jakiegoś jednego kluczowego stresora, np. braku kontroli nad pracą, czy poczucia braku sprawiedliwości. Teoria wymagań i zasobów zakłada, że każda praca może stawiać pewne wymagania, które oddziaływać będą na pracowników, przez co może być stosowana do szerokiego spektrum aktywności zawodowych (Schaufeli i Taris, 2014).



W ramach teorii wymagań i zasobów pracy, jako potencjalne stresory postrzegane mogą być wszystkie wymagania jakie praca stawia pracownikom. Schaufeli i Taris (2014) dokonując przeglądu potencjalnych wymagań zwracają uwagę między innymi na wymagania takie, jak: wysoki stopień komplikacji zadań zawodowych, problemy z komputerami, trudne kontakty z pacjentami, konflikty interpersonalne, niejasność ról zawodowych, zagrożenia fizyczne w pracy, presja czasowa, złe planowanie pracy, trudne fizycznie warunki pracy, praca zmianowa w niedogodnych konfiguracjach.

Stres uniwersalny czy indywidulany?


Współczesne badania w ramach teorii wymagań i zasobów pracy wydają się sugerować, że zamiast szukać silnych i uniwersalnych stresorów - czynników, które miałyby stresować wszystkich pracowników w jednakowy sposób, warto poszukać czynników stresujących indywidualnych pracowników. Dla praktycznej profilaktyki stresu ważne jest, by poznać co stresuje pracowników na określonym stanowisku, pełniących określone funkcje w kontekście konkretnej organizacji. Nie możemy zakładać, że jakiś stresor, występuje także i w naszym przedsiębiorstwie bez wcześniejszego stwierdzenia, czy rzeczywiście jest on problemem. Dlatego istotną rolę w odkrywaniu czynników stresogennych i zapobieganiu stresowi mogą pełnić badania opinii pracowników na temat potencjalnych stresorów występujących w organizacji (Inoue i in., 2014).

Badania czynników powodujących stres


Badania stresorów możemy podzielić na dwa etapy: badanie przesiewowe oraz badania precyzyjne. Badania przesiewowe mogą przyjąć formę szerokich analiz postaw i opinii pracowników na temat różnorodnych aspektów pracy, co do których przeczuwamy, że mogą negatywnie oddziaływać na funkcjonowanie zawodowe pracowników. Można tu zapytać o szereg wymagań związanych z: konfliktami interpersonalnymi, organizacją pracy, stopniem autonomii zawodowej i kontrolą nad pracą, obciążeniem pracą, brakiem możliwości rozwoju zawodowego, konfliktów wartości, fizycznymi obciążeniami pracą. Dzięki takiemu badaniu możemy dowiedzieć się, jak nasze przewidywania co do potencjalnych stresorów mają się do rzeczywistości. Kiedy ustalimy główne czynniki stresujące naszych pracowników, warto poddać je dogłębnej analizie w badaniach precyzyjnych. Pytania zadawane w trakcie badania przesiewowego mają zwykle formę raczej uniwersalnych sformułowań, np. jak często konflikty z współpracownikami utrudniają ci pracę?. Odpowiedzi na takie pytania dostarczają raczej ogólnych informacji, sygnalizując np., iż mamy problem z relacjami między pracownikami. Badania precyzyjne natomiast powinny pomóc ustalić gdzie i co dokładnie jest problemem - na jakim tle dochodzi do nieporozumień, kiedy pojawiają się nieporozumienia, czy we wszystkich zespołach w takim samym nasileniu? Mając zawężony obszar poszukiwań możemy skupić się na detalach, które umykają w dużych wstępnych badaniach.

Badania opinii pracowników pozwolą nam na określenie szczególne uciążliwych stresorów występujących w kontekście organizacji. Pytanie pracowników o ich opinie wydaje się niezbędne w celu szybkiego wykrywania i zwalczania czynników stresogennych. Nikt precyzyjniej od pracowników nie określi co ich denerwuje, niepokoi i utrudnia pracę. Tylko pytając pracowników o zdanie możemy poznać ich punkt widzenia na różne aspekty funkcjonowania organizacji. Punkt widzenia pracowników to skarbiec wiedzy, a badania opinii pracowników to jedyny sposób, by do tego skarbca się dostać.

Bibliografia
Bakker, A. B. (2011). An Evidence-Based Model of Work Engagement. Current Directions in Psychological Science, 20(4), 265–269. http://doi.org/10.1177/0963721411414534

Demerouti, E., Bakker, a B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands-resources model of burnout. The Journal of Applied Psychology, 86(3), 499–512. http://doi.org/10.1108/02683940710733115

Dewe, P. J., O`Driscoll, M. P., & Cooper, C. L. (2012). Theories of Psychological Stress at Work, In: R.J. Gatchel and I.Z. Schultz (eds.), Handbook of Occupational Health and Wellness, Handbooks in Health, Work, and Disability, 23–39. Springer Science+Business Media New York

Hobfoll, S. E. (2001). The Influence of Culture, Community, and the Nested-Self in the Stress Process: Advancing Conservation of Resources Theory. Applied Psychology: An International Review, 50(3), 337–421. http://doi.org/10.1111/1464-0597.00062

Inoue, A., Kawakami, N., Shimomitsu, T., Tsutsumi, A., Haratani, T., Yoshikawa, T., Shimazu A. Odagiri Y. (2014). Development of a Short Questionnaire to Measure an Extended Set of Job Demands, Job Resources, and Positive Health Outcomes: The New Brief Job Stress Questionnaire. Industrial Health, 52(3), 175–189. http://doi.org/10.2486/indhealth.2013-0185

Karasek, R. A., & Theorell, T. (1990). Healthy work. New York: Basic Books.

Schaufeli, W. B, Taris, T. W. (2014). A Critical Review of the Job Demands-Resources Model: Implications for Improving Work and Health in: G.F. Bauer O. Hämmig [eds], Bridging Occupational, Organizational and Public Health:A Transdisciplinary Approach, Springer Science+Business, Media Dordrecht.

Schaufeli, W.B., Bakker, A.B., & Van Rhenen, W. (2009). How Changes in Job Demands and Resources Predict Burnout, Work Engagement, and Sickness Absenteeism. Journal of Organizational Behavior, 30(7), 893–917.

Siegrist (2012) Effort-reward imbalance at work - theory, measurement and evidence. Dostępny online: http://www.uniklinikduesseldorf.de/fileadmin/Datenpool/einrichtungen/institut_fuer_medizinische_soziologie_id54/ERI/ERI-Website.pdf

Siegrist, J. (1996). Adverse health effects of high effort - low reward conditions at work. Journal of Occupational Health Psychology, 1(1), 27–43.

Spector, P. E., & Jex, S. M. (1998). Development of Four Self-Report Measures of Job Stressors and Strain : Interpersonal Conflict at Work Scale , Organizational Constraints Scale , Quantitative Workload Inventory , and Physical Symptoms Inventory, Journal of Occupational Health Psychology, 3(4), 356–367.

Konrad Kulikowski

Udostępnij