Artykuły

Jak radzić sobie z niską efektywnością pracowników?

19.04.2016 Autor: Konrad Kulikowski
Mierząc się z problemem niskiej efektywności pracowników warto odpowiedzieć sobie na trzy podstawowe pytania:

  1. Co to znaczy, że pracownicy pracują (nie)efektywnie?
  2. Jaki jest poziom efektywności pracy w naszej firmie w porównaniu z innymi przedsiębiorstwami z branży?
  3. Jak zwiększyć efektywność pracy?

1. Co to znaczy, że moi pracownicy pracują efektywnie?


Aby dowiedzieć się, czy pracownicy pracują efektywnie, należy jasno określić, co będziemy rozumieć przez efektywność oraz trzeba zadbać o to, by zarówno zarząd, jak i pracownicy, mieli świadomość, czym jest efektywność pracy w danej organizacji.

W najogólniejszym rozumieniu, efektywność to stosunek poniesionych nakładów do uzyskanych efektów, a wysoka efektywność, to osiąganie pożądanych efektów przy niewielkich nakładach (por. Skowron-Mielnik, 2009). Takie rozumienie efektywności jest punktem wyjścia do tworzenia niemal wszystkich precyzyjnych wskaźników efektywności oddających specyfikę działania różnych organizacji. Efektywność wykorzystania czasu pracy, efektywność sprzedaży, efektywność komunikacji z klientem – choć poszczególne elementy składowe są różne, to zasada zawsze jest podobna, by poznać efektywność porównujemy poniesione nakłady z ich wynikami.

Ponieważ efektywność może być rozumiana na wiele sposobów, ważne jest, by jasno określić jak mierzyć będziemy efektywność pracowników. Szczególnie użytecznymi wskaźnikami efektywności pracowników mogą być te, które obrazują stosunek nakładów poniesionych przez pracodawcę do uzyskanych z tych nakładów efektów. Uniwersalnym nakładem ponoszonym przez wszystkich pracodawców jest wynagrodzenie, a efektem, do którego dążą przedsiębiorstwa, jest zysk. Dlatego dobre wskaźniki efektywności pracowników powinny obrazować stosunek kosztów wynagrodzenia pracowników do przychodów lub zysków generowanych przez pracowników. Co ważne, wskaźniki te mogą mieć charakter ogólny, gdy są obliczane dla całego przedsiębiorstwa, jak i indywidualny, gdy obliczane są dla każdego pracownika osobno. Oczywiście, każda organizacja ustala szereg wskaźników szczególnych, dostosowanych do jej specyfiki, jednak warto mieć zestaw uniwersalnych wskaźników efektywności, obrazujących rentowność i produktywność wynagrodzenia.

2. Jaki jest poziom efektywności pracy w naszej firmie w porównaniu z innymi przedsiębiorstwami z branży?


Gdy rozumiemy już, czym jest efektywność i wiemy, jak ją mierzyć, możemy zadać sobie dwa zasadnicze pytania: Jaka jest efektywność pracowników w naszej firmie? oraz Czy efektywność pracowników jest wysoka czy niska?

Pomiar efektywności pracy w konkretnej organizacji dostarcza ważnych informacji. Może pozwolić skonfrontować realną sytuację z oczekiwaniami kierownictwa, daje także szansę na cykliczne porównanie kondycji przedsiębiorstwa w różnych okresach. Jednak szczególnie istotną wiedzę zdobyć możemy dzięki porównaniom wskaźników efektywności naszej organizacji ze wskaźnikami innych firm z branży. Benchmarking daje kluczową informację o tym, na ile odstajemy od konkurencji. Pozwalają także na realne wyznaczanie celów. Bez odniesienia do sytuacji na rynku kierownictwo wyznaczając cele może opierać się na swoim doświadczeniu lub intuicjach, ale czy takie założenia będą poprawne? Przykładowo, zarząd nie znając sytuacji na rynku może ustalić, iż zadowalający poziom efektywności pracy występuje, gdy z każdej złotówki zainwestowanej w wynagrodzenie pracowników otrzymujemy 500 PLN przychodu. Może się jednak okazać, iż co miesiąc uzyskujemy jedynie 250 PLN przychodu, co da nam podstawy, by sądzić, iż pracownicy są nieefektywni. Tymczasem porównanie naszego wskaźnika do wskaźników innych firm może ujawnić, iż przeciętnie w tej samej branży z 1 PLN konkurenci uzyskują 200 PLN przychodu. Takie porównanie wskazuje, że zatrudniani przez nas pracownicy są zdecydowanie bardziej efektywni niż osoby zatrudniane przez konkurencję.

Jedynie stosowanie benchmarków, czyli porównania z sytuacją na rynku, wskaźnikami innych firm, pozwala uzyskać szerszy punkt widzenia i wyznaczać realistyczne cele na przyszłość. Odniesienie do sytuacji innych przedsiębiorstw pozwala zdobyć rzetelną wiedzę o tym, czy należy się martwić poziomem efektywności pracy w naszej organizacji, czy też nie.


Bibliografia
Jasiński Z., Chomątowska B., Janiak-Rejno I. (2002), Tworzenie warunków w przedsiębiorstwie dla proefektywnościowych zachowań pracowników [w:] Stan i perspektywy rozwoju teorii i praktyki zarządzania na progu XXI wieku, Krupski R., Lichtarski J. (red.), Prace naukowe Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu.

Leung K., Su S., Morris M.W. (2001), When is criticism not constructive? The roles of fair- ness perceptions and dispositional attributions in employee acceptance of critical supervisory feedback, Human Relations, nr 54(9), s. 1155–1187.

McCarthy A., Garavan T. (2006), Postfeedback development perceptions: Applying the theory of planned behavior, Human Resource Development Quarterly, nr 17(3), s. 245–267.

Skowron-Mielnik B. (2009), Efektywność pracy-próba uporządkowania pojęcia, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, nr (1), s. 31–43.

Sommer K.L., Kulkarni M. (2012), Does Constructive Performance Feedback Improve Citizenship Intentions and Job Satisfaction? The Roles of Perceived Opportunities for Advancement, Respect and Mood, Human Resource Development Quarterly, nr 23(2), s. 177–201.

Sun L., Aryee S., Law K. S. (2007), High-performance human resource practices, citizenship behavior, and organizational performance: A relational perspective, Academy of Management Journal, nr 50(3), s. 558–577.

Taiichi Ohno (2008), System Produkcyjny Toyoty: więcej niż produkcja na dużą skalę. Wrocław: ProdPress.com.

Konrad Kulikowski

Udostępnij