Artykuły

Jak radzić sobie z absencją wśród pracowników?

21.09.2016 Autor: Konrad Kulikowski

Absens carens


Starożytni Rzymianie mawiali: absens carens – nieobecny traci, tymczasem jak podaje nasz rodzimy ZUS: „W I półroczu 2014 r. zarejestrowano 8 531,6 tys. zaświadczeń lekarskich wystawionych z tytułu choroby własnej pracownikom na łączną liczbę 106 187,7 tys. dni absencji chorobowej. W porównaniu do I półrocza 2013 r. widoczny jest spadek o 8,4% w liczbie zaświadczeń lekarskich i 4,8% w liczbie dni absencji chorobowej. Przeciętna długość zaświadczenia lekarskiego wystawionego pracownikom w I półroczu 2014 r. wynosiła 12,45 dnia”. (ZUS 2014)

Czym jest absencja?


Absencja powszechnie rozumiana jest jako nieobecność w miejscu pracy, termin ten może być jednak definiowany na wiele sposobów. Zwykle mianem absencji określa się nieobecność spowodowaną chorobą pracownika, czasem do absencji wlicza się także nieobecności spowodowane opieką nad członkiem rodziny, urlopem na żądanie czy nieusprawiedliwioną nieobecnością. Powoduje to, iż różne firmy obliczają swoje współczynniki absencji na własną rękę, a ich porównywanie pomiędzy poszczególnymi jednostkami biznesowymi jest niezwykle trudne. Stąd nagląca potrzeba standaryzacji i ujednolicenia miar absencji.

Centralny Instytut Ochrony Pracy wskazuje, że absencja rozumiana może być jako utracony czas pracy, tu wskaźnikiem będzie procentowa strata całkowitego dostępnego czasu pracy z powodu absencji. Absencję można postrzegać także jako częstotliwość nieobecności w pracy, tu wskaźnikiem może być średnia liczba zwolnień w przeliczeniu na jednego pracownika lub stosunek pracowników przebywających minimum raz na zwolnieniu do całkowitej liczby pracowników (CiOP 2014).

Innym interesującym sposobem monitorowania absencji jest wskaźnik Bradforda obliczany według wzoru:

S2 X D

S - liczba zwolnień w ustalonym przedziale czasowym,
D - liczba dni opuszczonych w ustalonym przedziale czasowym,
za przedział czasowy zwykle przyjmuje się okres 52 tygodni.

Wskaźnik ten jest wrażliwy na liczbę zwolnień bardziej niż na liczbę dni zwolnień, jedno zwolnienie na okres dziesięciu dni daje wartość wskaźnika równą 10 (12 X 10), podczas gdy dziesięć zwolnień na okres jednego dnia daje wartość równą 100 (102 X 1) (Chartered Institute of Personnel and Development Measuring, 2007).

Absencja może być mierzona na wiele sposobów, eksperci doszli do wniosku, iż warto wyróżnić dwa główne rodzaje absencji: zamierzoną (dobrowolną) oraz niezamierzoną (mimowolną). Wskaźnikiem zamierzonej absencji jest częstotliwość absencji, liczba nieobecności pracownika w danym okresie niezależnie od długości okresów nieobecności w pracy. Wskaźnikiem absencji niezamierzonej jest długość trwania nieobecności w pracy w określonym czasie niezależnie od ilości nieobecności (Steel 2003).



Rozróżnienie na absencję zamierzoną i niezamierzoną jest niezwykle użyteczne, bowiem jak pokazują badania (Bakker i in. 2003, Schaufeli i in. 2009) wysokie wartości w zakresie absencji zamierzonej (duża liczba zwolnień na krótki czas), wynikać mogą z braku motywacji i zaangażowania wśród pracowników. Natomiast wysoka absencja niezamierzona (mniejsza liczba długotrwałych zwolnień) wiązać może się z napięciami i nadmiernym obciążeniem w miejscu pracy.

Wysoka absencja dobrowolna w firmie, postrzegana jest jako efekt braku satysfakcji zawodowej i przywiązania do organizacji. Swoisty protest przeciwko temu, co dzieje się w firmie lub ucieczka od nielubianych zawodowych obowiązków. Pracownicy poprzez częste, choć krótkie, nieobecności chcą odizolować się od niezadowalającego miejsca pracy. Pracownicy niezaangażowani w pracę wykorzystają każdą nadarzającą się okazję, by opuścić choćby jeden dzień pracy. Częste i krótkie absencje mogą też wskazywać, iż pracownik uczestniczy w procesach rekrutacyjnych w innych organizacjach.

Absencję niezamierzoną tłumaczy się jako reakcję na stres powodowany przez pracę. Długotrwała nieobecność w pracy może być sposobem w jaki organizm radzi sobie ze zbyt dużymi wymaganiami pracy. Mimo iż pracownik nie zamierza opuszczać pracy, to
z niezależnych od siebie powodów, jak np. wyczerpujące warunki pracy, presja czasu, niemożliwość sprostania obowiązkom, jego zasoby energetyczne ulegają wyczerpaniu i popada w chorobę, która zmusza go do porzucenia na jakiś czas zawodowych obowiązków.

Wiedza na temat tego, jakiego rodzaju absencja stanowi główny problem w firmie jest niezwykle użyteczna. Pozwala określić, czy przyczyną nieobecności pracowników jest zbyt mała ich motywacja i brak zadowolenia, czy może warunki pracy prowadzą do wyczerpania i nadmiernego poziomu stresu.

Jak przeciwdziałać absencji ?



Czas poszerzyć horyzonty, analizuj i porównuj w szerszym kontekście!


Rozróżnienie na absencję zamierzoną i niezamierzoną znacznie ułatwia identyfikację i walkę z przyczynami i konsekwencjami absencji pracowniczej. Jednakże wciąż wyzwaniem pozostaje wyznaczenie wskaźników absencji i monitorowanie nieobecności pracowników w przedsiębiorstwie.

Pomocne okazują się tutaj aplikacje online oferowane przez firmy, zajmujące się doradztwem biznesowym. Aplikacje takie pomagają integrować dane pochodzące z wielu firm, przy jednoczesnym zachowaniu bezpieczeństwa i anonimowości danych. Ponadto dzięki temu, iż zbieranie i przechowywanie danych prowadzone jest przez firmę zewnętrzną mamy gwarancję rzetelności obliczonych wskaźników. Co więcej wskaźniki są wystandaryzowane i porównywalne pomiędzy firmami przekazującymi dane. Korzystając
z aplikacji webowej mamy możliwość obserwowania, porównywania i oceniania wartości swoich wskaźników na tle konkurentów. Jest to zatem możliwość warta rozważenia. Przykładem takiego rozwiązania jest platforma wskaznikiHR.pl

Nie ma nic bardziej praktycznego niż dobra teoria


Jeśli dzięki monitoringowi stwierdzimy, że poziom absencji w naszej firmie jest niebezpiecznie wysoki, powinniśmy przejść do działania. Częstym zaniedbaniem jest poprzestanie na etapie analiz i niewyciągnięcie praktycznych wniosków z otrzymywanych raportów.

Aby nie działać po omacku, warto odnieść się do sprawdzonych doniesień naukowych, nie ma przecież nic bardziej praktycznego niż dobra teoria. Dla poziomu absencji wśród pracowników szczególne znaczenie wydają się mieć rola lidera oraz wymagania i zasoby jakie stawia i jednocześnie daje praca.

Rola lidera a absencja


W sytuacji nadmiernej absencji warto bliżej przyjrzeć się pracy menedżerów. Okazuje się, że to jak oceniają ich pracownicy może mieć kluczowe znaczenie dla kształtowania się poziomu absencji. Jak pokazują badania (Tan, Hart 2011) osoba menedżera to jeden z kluczowych czynników oddziałujących na to, jak pracownicy postrzegają warunki swojej pracy. Posiadanie w firmie nisko ocenianych menedżerów sprzyja tworzeniu wśród pracowników przekonania o trudnych warunkach do pracy, a te z kolei sprzyjają wyższej absencji niezamierzonej. Wysoka ocena menedżerów łączy się natomiast z oceną warunków pracy jako dobrych, a te poprzez generowanie pozytywnych emocji wiążą się z niższym poziomem absencji zamierzonej. Zatem, jeśli w naszym przedsiębiorstwie występuje niepokojąco wysoka absencja przyjrzyjmy się sposobom zarządzania prezentowanym przez kadrę menedżerską i temu jak jest ona oceniana przez swoich podwładnych. Być może sytuacja firmy uległa zmianie i sposoby zarządzania prezentowane przez menedżerów przestały być efektywne. Monitorowanie kadry zarządzającej jest ważne, bowiem niezadowolenie z pracy szefów okazuje się być jednym z głównych czynników generujących niepotrzebną i kosztowną absencję wśród pracowników. Interesującym rozwiązaniem może być skorzystanie z badań opinii pracowników i przeprowadzenie ankietowego badania organizacji, np. korzystając z platformy badaniaHR.pl . Pozwoli to odkryć obszary wymagające poprawy i interwencji.



Wymagania i zasoby pracy


Bakker i Demerouti (2007) zauważyli, że możemy mówić o dwóch kluczowych aspektach pracy, są to: wymagania jakie stawia przed pracownikiem jego praca oraz zasoby i szanse jakich mu dostarcza. Wymagania to wszystkie te aspekty pracy, którym pracownik musi sprostać, by osiągnąć założone cele. Zasoby to z kolei wszystko to, co pomaga w realizowaniu zakładanych planów.

Wymagania podzielić możemy na:
  • wymagania mentalne (duża precyzja, monotonia, mnogość obowiązków itp.),
  • wymagania fizyczne (zmęczenie, hałas, temperatura itp.),
  • wymagania emocjonalne (obciążenie negatywnymi emocjami, kłótnie, niezrozumienie itp.).


Zasoby jakie daje praca to między innymi:
  • autonomia w podejmowaniu decyzji,
  • otrzymywanie trafnych informacji zwrotnych,
  • jasno zdefiniowane obowiązki zawodowe i zrozumienie sensu pracy,
  • wsparcie społeczne ze strony przełożonych i współpracowników.


Wysokie wymagania stawiane przez pracę zmniejszają poziom energii pracowników i mogą prowadzić do wypalenia oraz niezamierzonej absencji chorobowej. Natomiast odpowiednio wysokie zasoby zwiększają motywację pracownika, przez co przyczyniają się do zwiększenia poziomu zaangażowania w pracę i redukcji poziomu dobrowolnej absencji chorobowej (Schaufeli i in. 2009). Innymi słowy, wysokie wymagania stawiane przez pracę wiążą się z czasem trwania absencji, podczas gdy brak zasobów wiąże się z częstotliwością występowania absencji.



Zatem gdy określimy już jaki rodzaj absencji występuje w naszej organizacji zastanówmy się jakie są jego przyczyny. Jeżeli dominuje absencja o charakterze niezamierzonym przejawiająca się w małej liczbie długotrwałych absencji pracowniczych, możemy przypuszczać, że wymagania jakie stawia praca są zbyt wygórowane i prowadzą do wykształcenia się u niektórych pracujących problemów zdrowotnych lub zmęczenia. Dekker i Sanchez (2008) zauważają także, że jednym z czynników sprzyjających długoterminowej absencji związanych z pracą jest przekonanie pracownika, że nie jest on mile widziany i potrzebny w pracy. Jeśli jednak w naszym przedsiębiorstwie dominują absencje częste, ale krótkie wskazuje to, iż pracownikom brakuje zasobów niezbędnych do wzbudzenia motywacji i rozwinięcia zaangażowania w pracę. Warto popracować tu nad zwiększeniem zasobów jakie daje praca odpowiadając sobie na pytania: czy obowiązki zawodowe pracowników są jasno zdefiniowane? Czy otrzymują wsparcie ze strony przełożonych i kolegów? Czy otrzymują informacje zwrotne o tym, co robią dobrze i źle w swojej codziennej pracy?



Podsumowanie


Aby skutecznie przeciwdziałać absencji warto, po pierwsze, na bieżąco analizować jej poziom i stosować benchmarking, np. korzystając z platformy wskaznikihr.pl. Po drugie, nie można ograniczać się jedynie do sporządzania raportów i prezentacji, pamiętajmy o praktycznych działaniach biorących swój początek w sprawdzonej wiedzy naukowej. Oparcie się na rzetelnej wiedzy wraz z systematycznym pomiarem powinno stanowić dwa filary zarządzania absencją w każdym przedsiębiorstwie. Budowanie naszej polityki na tak stabilnym fundamencie nie gwarantuje jeszcze sukcesu, ale znacząco zwiększa jego prawdopodobieństwo. Używajmy zatem ilościowych wskaźników, bowiem kontrolować możemy tylko to, co potrafimy zmierzyć.

Bibliografia
Bakker, A. B., Demerouti, E. (2007). The job demands–resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22, 309–328.

Steel, R. P., Rentsch, J. R. (1995). Influence of cumulation strategies on the long-range prediction of absenteeism. Academy of Management Journal, 38, 1616–1634.

Steel, R. P. (2003). Methodological and operational issues in the construction of absence variables. Human Resources Management Review, 13, 243–251.

Bakker, A. B., Demerouti, E., De Boer, E., Schaufeli,W. B. (2003). Job demands and job resources as predictors of absence duration and frequency. Journal of Vocational Behavior, 62, 341–356.

Schaufeli W. B., Bakker A.B. ,Van Rhenen W.(2009) How changes in job demands and resources predict burnout, work engagement, and sickness absenteeism Journal of Organizational Behavior Volume 30, Issue 7, 893–917,.

ZUS (2014) Informacja o absencji chorobowej osób ubezpieczonych w ZUS w 2014 roku.

CiOP (2014) Absencja chorobowa
http://www.ciop.pl/CIOPPortalWAR/appmanager/ciop/pl?_nfpb=true&_pageLabel=P16600139261348474174014&html_tresc_root_id=19958&html_tresc_id=300002219&html_klucz=19958&html_klucz_spis=

Chartered Institute of personnel and Development Measuring (2007) Reporting and Costing Absence

Dekkers-Sanchez, P. M., Hoving, J. L., Sluiter, J. K., Frings-Dresen, M. H. W. (2008). Factors associated with long-term sick leave in sick-listed employees: A systematic review. Occupational and Environmental Medicine, 65, 153–157

Tan J., Hart P.M (2011) Voluntary and Involuntary Absence: The Influence of Leadership. Work Environment, Affect and Group Size, Insightsrc http://www.insightsrc.com.au/content.php?id=53

Konrad Kulikowski

Udostępnij